老景聽了之後，想了一下說：“你的意思是他們隻是關注了後期的‘生產’過程，沒有關注到前期的‘原材料采購選拔’過程是麽？不管是人員的采購還是課程、供應商的采購。”可能是培訓講師做久了，老景又顯現了一貫的幽默睿智風格。

“對，基本就是說這個意思，其實有時候就是源頭沒有控製好，才會使得就算是比較好的管理過程，後麵還是會有問題。你還真是會形容，又形象，又直接。你還真是把你供應鏈的東西活學活用啊！”

老景聽著有點起勁兒，接著不客氣地說：“那是，這麽多年的培訓師做下來，沒這點能力怎麽能行呢！其實你那麽專業的東西，有時候我不一定能完全聽明白，但是明白了，活學活用，快速轉移可是我的專長。像你剛剛說的那些，就有點像我們供應鏈裏麵說的，你產出的是fitpeople，我們產出的是合格的產品；你需要整合外部和內部各種資源，我們需要的是整合供應商、製造商、物流商、分銷商和零售商這些一條鏈上的各種資源；還有，我們強調最快的速度、最低的成本完成合格產品的製造，你們都還沒有提到！

“你還別說，還真有點像。我之前從來沒有想過這個和產品的生產供應之間產生什麽交集。你這麽一比較，反倒提醒了我。我在做的不就是人才的供應管理麽！”崔世波有點驚喜、有點興奮地說道。

老景接著說：“是啊，我剛剛聽你說，以人為產品，從原材料選拔開始，經過一係列的有效培養和提升，最終成為一個所謂的fitpeople。這不就像是生產供應麽！”

“你想過你做了這麽多，實施了一係列的變革，最終的目標是什麽嗎？該不會也偷偷學我們生產供應鏈，是JIT、零庫存、高靈活、高效率吧？”老景繼續開玩笑地說。

知識小分享：供應鏈管理目標及意義（見圖6-3）

圖6-3供應鏈管理的主要目標

供應鏈管理就是指對整個供應鏈係統進行計劃、協調、操作、控製和優化各種活動和過程。

供應鏈管理的目標是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應鏈（從供貨商、製造商、分銷商到消費者）的各個環節進行綜合管理，是得到消費者的整個供應鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫存成本降到最小。

核心是將顧客所需的正確的產品（RightProduct）能夠在正確的時間（RightTime），按照正確的數量（RightQuantity）、正確的質量（RightQuality）和正確的狀態（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace），並使總成本達到最佳化。

（資料來源於百度文庫）

“這個我倒是還真沒想太清楚，光是忙著應付一個又一個的突發事件和問題，都沒來得及好好總結，一個個散點在腦子裏，還沒來得及好好整理。我現在初步規劃的就隻有個初步的框架，但我想這段時間靜下來好好想想，怎麽樣能把外企的管理理念、工具和這兩年的實踐結合起來，為慕瀾未來五年的人才管理及組織能力建設作一個係統完整的規劃。你剛剛提到的供應鏈，倒是給了我點兒啟發，人才管理未來的藍圖怎麽就不能效仿生產供應鏈，打造一種人才供應鏈模式呢？你說是吧？”崔世波自己不那麽確定，但也覺得這是個好想法。

老景看著老朋友，鼓勵一下，肯定地說：“是啊，這麽聽來，這詞兒還挺新鮮的。而且，感覺應該是個比較大的藍圖。聽起來還是挺有**力的！說出來，你們老板肯定喜歡！”

崔世說道：“這兩年，做了這麽多努力，其實都是圍繞合格人才的供應展開的，不管是內部的培養還是外部的引進，雖然還沒有像產品的供應鏈建設得那麽完備完善，但本質上，其實就是在作供應鏈建設！隻是，產品換成了人。”崔世波有點小激動，老景給他提供了非常不錯的想法。

“我看行！但是有個問題是這個東西一定要有目標，到底是達到怎麽樣的狀態。像生產供應鏈還會有零庫存、JIT、高效率、高靈活性的目標。你也覺得它們兩個有很多相似之處，如果你暫時還沒什麽思路，也可以再回去了解生產供應鏈，或許會有些啟發。像我們供應鏈管理，就強調成本導向，效率意識，強調整合供應商等，實現物料資源的‘零庫存’。提倡按需生產，減少過程中的損耗，縮短周轉周期，提升周轉效率，降低成本等之類的目標。”老景接著崔世波的話，提議索性也可以借鑒生產供應鏈管理的目標。

“嗯……我想想……”崔世波聽了老景的話，若有所思地想著。

老景拿起酒杯，看到牆上的鍾顯示已經10點多了，酒吧裏還有好多客人，在小聲地聊著天。

“對，這點我覺得你說得挺對！其實，我之前的那些解決辦法裏麵，從外部引入高端人才或者借助學校建外部人才庫，都是為了解決人的能力在哪裏、庫存就建到哪兒的問題。我選擇建在外部，其實就是在整合外部資源，以加快‘庫存’周轉為導向了，這和零庫存理念是相符的。進行人才培養，明確路徑，提供學習地圖，采用各種混合方式，知行合一理念進行培養，建立人才梯隊，其實都是為了及時補給崗位空缺。仔細理一理，目標就已經出來了一些。你看，越想就越接近生產供應鏈，目標設置上雖然不能完全一樣，但是至少高效率、高靈活性還是可以先效仿先實現的！”崔世波頓時有種豁然開朗的感覺。

“這我可還不好說，我也不是非常了解，不過我還有一點想說的是：未來如果想要使慕瀾整個組織向著敏捷、靈活和協同轉變，有足夠的適合人才持續供應，提供組織能力支持，以推動實現像快速發展的話，還需要從人、技術和流程製度幾個方麵考慮，這也剛好都是生產供應鏈的核心。”老景認真地提醒。

崔世波邊聽邊點了點頭，說：“人和技術是核心，流程機製是保障。這個道理應該適用於大多數管理過程，對於我剛剛說的人的供應建設也一樣。所有的工具、理念、方法代表的是技術，都是為了服務於‘人’這個對象，而且最終也都是為了能及時供給需要的合適人才。”崔世波說完，對於未來要規劃的人才供應模式框架，基本也清晰了。

未來，可以從內部培養和外部引入兩種主要通道，搭建慕瀾整體的人才供應模式。以盤點結果為輸入，明確人才供應的主要策略，內部——通過晉升和培養實現；外部——通過RPO、獵頭、自主社會招聘和校園招聘（自身建在外部的人才庫）予以實現（見圖6-4）。

圖6-4慕瀾人才供應鏈落地打造模式

所謂內部供應，重點是為了幫助慕瀾更好地利用現在存量人才，通過靈活高效的人才盤點及時有效地發掘企業內部存量人才狀況與人才需求之間的差異，並據此對現有人才能力狀況與人才規劃需求之間存在的差距提供針對性的人才培養和晉升發展來為慕瀾提供業務所需人才。

所謂外部供應，重點是整合外部市場的供應商資源和自己所獲取的外部人才資源，形成後備人才庫，構建慕瀾外部人才供應基礎。

總之，在內外部兩個鏈條的打造過程中，對缺失的組織能力進行及時補給，才是它真正的核心，努力打造內外結合的人才供給鏈條，以便於能及時供給合適的人員到崗，通過他們凝聚支持戰略業務發展的組織核心能力，推動慕瀾最終戰略目標實現。

“其實，我們以往光是關注了培養，覺得培養能滿足內部的能力供給，這個觀念不對，這麽看，內外部兩條供應鏈是打不通的。連接這兩條供應鏈最重要的應該是入口的問題，‘原材料’的問題，招聘部門應該更加重要才是。但是現在很少有企業能意識到這個問題，光是培養，雖然人力物力投入了那麽多，卻一點效果都沒有。如果想要打造人才供應鏈，慕瀾應該加大對招聘的重視，加強對源頭的控製，這樣才能從開始就選擇相對適合的原材料，才能進一步推動針對性培養的成效……”

崔世波心裏正盤算從源頭開始，加強招聘部門的整體素質，開始準備想具體的計劃，“叮鈴鈴”老景電話響起，是香蘭叫他和崔世波早點回去休息了。

老景掛斷電話，對崔世波說：“不早了，要不咱也回去休息吧。如果有什麽需要我幫忙的，咱回去溝通。好不容易抽出時間出來度假休息，工作的事兒就暫時先放一邊，明天還要給玉梅過生日呢！”老景邊說邊起身，拍拍崔世波的胳膊，推著他往外走。

“那行吧，咱好好放鬆放鬆！走，回去早點睡吧……鑒於你給我提供的好想法，這酒，我就先請你喝了！”說完，和吧台裏的服務員說“埋單”。

老景拗不過他，也爽快地說：“行行行，說不過你，明天我請你們一家吃飯，不要跟我客氣哦！”說完，兩人一起朝著入住的酒店走去。

第二天中午，先到酒店的崔世波一家正準備點菜的時候，老景一家突然出現，婷婷端著早就準備好的蛋糕進來，就說：“阿姨生日快樂！”看著老景一家，玉梅和馨馨先是吃了一驚，然後就開心地笑了起來。玉梅還打趣地說道：“肯定是崔世波謀劃的，隻有他愛搞這種惡作劇。你說你都多大了，還弄驚喜這種東西！不過，還是謝謝你，好久沒有見他們兩口子了。”玉梅邊數落崔世波邊跟老景兩口子說：“你們倆也真是的，提前一點風聲兒都不走漏，剛看見你們的時候，真是嚇了一跳！”老景一家三口相視而笑。

站在一邊的崔世波，說：“別光顧著開玩笑了，先坐下準備吃飯吧！”

兩家人開開心心地吃了飯，還聊著他們彼此從認識到現在的各種有趣的事情，兩個孩子聽得饒有興趣，幾個大人講得也頗為開心。

之後的三天時間裏，兩家人幾乎逛遍了三亞的各個景點，留下了很多珍貴的照片。周六的時候，兩家人告別之後，分別乘飛機飛往廣州和長沙。