以顧客為中心，實現企業發展
通過多重機製的作用，企業可以從顧客方麵獲得極大的回報。這意味著，企業可能會使用新的銷售渠道（如家得堡公司——Home Depot——通過在因特網上銷售產品而直接進入了顧客的家庭）；或創立/引進一個強有力的品牌（如費爾菲爾德酒店——Fairfield Inn——在打上“由馬裏奧特管理”——by Marriott——字樣以後，不僅提高了每間房間的銷售價格，而且，由於馬裏奧特品牌對許多客人具有相當強的吸引力，因此，其開房率也有了很明顯的提高）；或實行非常強有力且有效的顧客管理製度（如皇家銀行——Royal Bank——的理財服務部門，就通過提高每個顧客的個人回報，來從這些顧客身上獲得更多的收益）。
基於顧客的企業發展願景，起始於顧客價值定位。任何一項交易的價值，主要都來自於獲取者而不是給予者。因此，一個企業產品或服務的獲取者——也就是我們所說的顧客——就自然而然地應該成為企業整個願景框架的核心。思科公司（Cisco）那位廣為人知的首席執行官約翰·錢伯斯曾經對顧客願景做過這樣的表述：
對我來說，顧客滿意度是最重要的考量標準。如果您真的相信這一點，您就會將顧客滿意度和您的收益體係、您的管理活動進行掛鉤。我們就是這樣做的┄┄我們從我們能夠想象得到的每一個角度來考量顧客滿意度。在走訪一個顧客以後，我們都要進行打分（5分製）。我們跟蹤顧客提出的所有問題，看我們有沒有認真、很好地對顧客的問題作出了反應。我本人則每晚都會對重大問題進行回顧。這種考量所針對的不僅是反應本身，而且，還要將這種反應與競爭對手所作出的同類反應進行類比。一年一度，我們會對所有的考量進行匯總，而經理們則將根據他們所得到的打分成績，獲得他們的年終獎金。
在馬裏奧特酒店，全體員工關注的焦點隻有一個，那就是顧客。通過這些敬業的員工為顧客提供的優質服務，馬裏奧特酒店得以在其目標顧客群中占據了相當大的市場份額。因為這些無可挑剔的員工所提供的優質服務，使得那些經常出門旅行的旅客對馬裏奧特酒店念念不忘，隻要有可能，他們就會入住馬裏奧特酒店。在馬裏奧特酒店，不管是在前台，還是在另外什麽可能與顧客發生接觸的地方，馬裏奧特的員工——不管是前台小姐、餐廳經理，還是大堂經理——都會向顧客提供第一流的服務。所以，我們說，當企業領導者和員工真正理解了顧客服務的意義，並將之貫穿於自己的行動之中以後，企業對顧客的承諾就會就此確立。
以顧客為核心的發展願景，可以使企業在其最好的顧客中建立起一種定位。發展到一定的時候，這種定位就會成為企業一項極為重要的品牌資產，就能使企業成為顧客心目中一個獨一無二的選擇，就會讓員工對企業更加關注。
帕布利克斯超市（Publix Super Market）有一個隻屬於它自己的發展願景：“在這裏購物是一種快樂。”對顧客的這種熱情滲透在超市的每一個地方，激勵員工：一定要對顧客友善，一定要注重服務，一定要對顧客負責。門店經理通過各種各樣的正式會議和非正式交談，不斷地向員工灌輸這一願景，並向他們傳授如何提高顧客的購物經驗。
愛莉·莉莉公司（Eli Lilly）把“尋找解決問題的答案”視為對顧客做出的最好反應。該公司希望自己提供的藥品和服務，能得到處方醫師和購藥患者的極大關注。因此，尋找答案就轉化成為了該公司所有部門領導人的共同行動。所有這些領導人都非常清楚，他們的責任並不僅僅在於提出所存在的問題，而且，更重要的，是要為這些問題找出可供選擇的解決辦法。
一家大型航空公司在界定其發展願景時，並沒有采用傳統的目標設定法（如“力爭使我們的投資回報率超過12%”）。通過對公司希望在其未來最重要的顧客群體中樹立形象的描摹，該公司領導人成功地為公司設計出了一個良好的發展願景。而為了達成這一願景，該公司通過四個步驟——（1）確定公司最重要的顧客群體及其構成；（2）對顧客的需求及其承受範圍進行界定；（3）詳細闡明能夠為顧客提供的價值；（4）確保顧客能夠很清楚地了解並享受公司所提供的服務及其價值——最終形成了一個以顧客為中心的發展戰略。最終的結果是：該航空公司圍繞其最重要的顧客群，建立起了一個以顧客為中心的企業發展願景，而顧客的價值取向則成為了公司員工的承諾。對員工而言，他們非常清楚，自己的努力可以給公司帶來巨大的影響，可以使航班準點起降，可以使整個企業的工作變得更輕而易舉、更加友善。對旅行者來說，隻要能夠選擇，他們就會選擇這家公司的班機。當所有事先預見到的好處不斷得到實現、投資者和員工對企業基於這一願景的未來發展更具信心的時候，這一發展願景就會成為企業的隱性價值。
以創新為中心，實現企業發展
創新同樣也是一個極為重要的發展源泉。對於一家成熟企業來說，能夠擁有強大的創新能力，是一件再愜意不過的事了：任何企業都必須找到發展的途徑，必須增加其產品和服務，必須擴大其市場覆蓋率，而創新則能在所有這三個方麵，為企業帶來更多大、更好的機會。創新所注重的是為企業創造未來，而不是讓企業躺在過去的功勞簿上睡大覺。創新是極為重要的，因為它對發展具有極其巨大的促進作用。創新會讓員工更加興奮，因為它能夠充分顯示企業的能力、能夠預見顧客的需求甚至讓顧客領略到超乎其想象的功能，創新還能夠讓投資者對企業未來的發展更具信心，因為它能夠為企業創造隱性價值。
專注於創新的企業領導人應該不斷地問自己：下一個會是什麽？他們必須在其所有的業務中，找出企業最“短壽”（half life）的那部分產品和流程。所謂“短壽”產品和流程指的是，由於新知識的不斷出現，在企業現有的產品或工作流程中，至少有50%的產品或工作流程是過時的，是需要淘汰的。舉例來說，假如一個企業的產品周期或工作流程周期平均為10個月，由於顧客有新的需求，或者由於出現了新的技術、新的流程、新的設計等原因，所以，每10個月中，該企業就會有一半的產品或流程因為不適應新的要求而被淘汰。
對企業來說，許多領域都會可以有創新出現。產品創新可以帶來很多東西，包括一些帶來革命性變化的新產品或其延伸產品（即增加了許多特點、特性及功能的產品）；企業戰略創新可以改變企業賺錢的方式（如改變現有的服務重心）、企業開展業務的區域和範圍（如開辟新的地區市場）、企業進入市場的方式（如通過新的市場渠道）、顧客對企業的認知（如企業的品牌定位）、或企業為顧客提供服務的方式（以電子灣——eBay——為例，他們發現，自己能夠通過為顧客自行交易提供幫助而獲得自身的發展）；而在財務、信息技術、市場營銷、人力資源、生產製造、或其它係統中啟用新流程的時候，管理創新就出現了。
由於創新具有極為明顯的多麵性，且可以進一步界定企業的形象，因此，期望使創新成為企業製度性安排的領導人，需要有一個實用的方法，來推進企業各個層麵的創新（如表3.1所示）。這一方法為企業領導人確定了一個能夠確保創新取得成功的決策點。在此基礎上，會計師們可以提出一個可接受的財務標準，以確保財務數據的準確性和可靠性；律師們可以提出法律方麵的意見和建議。設計者在接受這些標準和方法以後，應該迅速著手將這些意見和建議轉為正式的文件。領導者同樣應遵守這一方法所提出的各種標準，以確保創新工作能夠順利有效地得以開展。總而言之，通過確定一個既有利於學習、又有利於應用的固定流程，創新方法可以為企業帶來持續不斷的成功。
表3.1 創新步驟
創新的步驟 概念和問題(本單位做得怎麽樣了...) 本單位得分（0分最低；10分最高）
提出創意 尋找新的想法；激發創造力；尋求打破常規；不斷探索；對各種新想法所具有的共同點進行整理和歸納。
篩選與評價 通過各種方法，對各種各樣的概念和創意進行嚴格的篩選與評價，以形成新的產品和服務。
試點/孵化 不斷地進行試驗和測試，以了解哪些是可行的，哪些是不可行的。
投資並使之商業化 為測試成功的產品和服務配置資源，並為這些產品和服務設立運營企業，同時為之確定明確的管理架構。
綜合/一體化 讓企業所有其他部門共享創新成果，共同學習創新經驗。並在企業內部調配人員。
完善 持續不斷地對產品的可行性和不可行性進行了解。
創新步驟——為發展製訂標準
創新步驟1：提出創意
創新最初來自於創意，來自於與眾不同而又源源不斷的新點子。通過重視顧客、鼓勵勇於承擔風險，企業領導人可以在企業內部，形成一種鼓勵新點子源源不斷產生的氛圍。事實上，絕大部分產品和戰略上的創新，都來源於顧客的期望與現實之間所存在的差距。
從上到下的創新 當企業領導人界定了目標顧客、並對其尚未滿足的新需求做出分析以後，企業就會有從上到下的創新衝動。薩穆埃爾·伍茲將軍（General Samuel Woods）就是這一創新方式的一個很好的例子。當時，他在對美國的高速公路進行了一番深入研究後，得出這樣一個結論：高速公路的迅速發展，使人們有可能居住在遠離其工作場所的郊區。於是，他便在人們居住的郊區，而不是在他們工作的市區，開出了一批西爾斯商店。結果大獲成功。
由顧客推動的創新 企業領導人會向特定的一些顧客——現在不管是現在的還是未來潛在的顧客——進行調研，以確定他們還有哪些需求尚未得到滿足。例如，摩托羅拉公司就曾經向一批高中學生進行過這樣的調研，結果得到了極有價值的反饋意見：他們希望手機和拷機都能配上漂亮的色彩，以便能和他們日常的穿著相配。對於那些負責手機和拷機開發的工程師們來說，做夢也不會想到，顧客還會有讓手機和拷機的顏色與其打扮協調的要求。
由內而外的創新 即使在最呆板、最傳統的企業中，也一樣會有離經叛道的人物存在，也同樣會產生許多離經叛道的想法。大致上說，這些人絕不會習慣於一成不變、按部就班的工作，而是對新的學習機會充滿**和渴望。他們常常會有一些奇思怪想，也非常樂於嚐試一些新的工作方法。如蘇黎士金融公司前任首席執行官勞爾夫·胡皮就曾經在該公司的保險業務部門中，推行了一係列的創新方法。當時，世界各地的企業領導人雲集瑞士蘇黎士，以學習蘇黎士金融公司獨步天下的創新流程。在這一流程中，首先是確定新的業務機會，然後，磷選出最有可能取得成功的那些機會，並優先給予關注。隨後，將最佳的想法的上報給公司高級管理層，由他們作出取舍，並最終形成新的業務機會。這種做法的好處是，它還會鼓勵企業領導人從世界各地匯集新的想法和創意，以幫助他們發展未來。