創造共享學習和新知識的機會
第四項能力重點關注的是知識。要想取得全球性的成功，一方麵需要在企業全球化的運作過程中對於學習加以充分的利用，另一方麵還需要能夠在合適的條件下創造新的知識（見第8章有關學習的論述）。
規模化經濟需要將現有的生產、銷售、競爭對手、供應商、分銷商以及係統等的知識進行傳播，並通過這些知識在企業全球範圍運作中的運用來不斷獲得日益增長的收益。事實上，組織的規模越大，知識共享的費用就越高，同時獲益的潛能也越大。因此，在走向全球化的過程中，企業如果要保持自身的競爭性地位，就必須在廣泛的業務運作過程中不斷發展共享知識的能力。
許多組織已經發現發展共享知識能力的關鍵在於：我們必須克服“非此地首創”（“not invented here”）綜合症。本地的督導、經理或者執行官唯恐自身的權力會被削弱，因此他們拒絕采納任何來自外界的優秀的工作方法，他們將任何一種知識、技術指導或解決方案都視為權力的源泉，因此隻要是來自外界的類似的權力源泉都被看作是具有威脅性的東西。
成功的企業發現開展廣泛學習的關鍵在於克服“非此地首創”的綜合症，企業應該為使信息和見解在全球性組織中得到共享提供各種不同的手段，並且對於有效的吸收這些信息的單位予以表彰鼓勵。
盡管在全球化的組織中實現共享學習絕非易事，但許多企業認為比起在全球基礎上創造新的知識而言，共享學習還是相對容易一些。為了降低開支，企業會將研發中心越來越集中設立在幾個目標性的地點。這種做法從經濟的角度而言無疑是有利的，然而，許多企業也受到了自然的、負麵的影響——創造的知識無法傳播。通常情況下，當我們出於戰略性考慮而將研發實驗室等諸如此類的整個全球化組織的知識創造中心僅設在某一個或兩個地方時，人們便會變得懶惰，他們會認為隻有那裏的工作人員才對創新負有主要責任。
然而，世界太大，世界上聰明能幹的人也很多，但他們往往會認為關鍵性的發明創造都是由少數人在少數的地方發明創造出來的。因此，雖然組織需要培養吸收和運用外來想法的能力，以此避免“非此地首創”綜合症的負麵影響，但同時，企業也要在組織的每個單位中著力培養產生新想法的能力。他們需要了解如何幫助每個部門的員工都具有產生新想法的動力並願意和渴望將新想法進行推廣。
支持全球化願景的同時促進本地員工的責任感
最後的這項能力將給我們帶來的是一個完整的圓。要獲得全球化的成功，我們必須既能夠從整體框架的角度又能夠從單位粒子的角度來審視組織，從而產生對全球性組織的歸屬感和對自身所處的工作單位的強烈責任感。
企業所希望整合的所有因素都必須體現在它全球性的整體之中。IBM公司為我們提供了一個十分有趣的例子。就在路易斯·郭士納（Louis Gerstner）即將接手IBM以前，即將離職的CEO約翰·艾克斯（John Ackers）提議將IBM分割成13個不同的運作單位（主機、內存、PC以及其它以產品為基礎的分支機構），並讓它們如同獨立的公司一般進行相互競爭。而郭士納卻采取了截然不同的戰略和企業結構。他堅信IBM作為一個高度一體化的企業將更強大。新企業的戰略重點關注的是為顧客提供一體化的解決方案，其中包括為全球性的顧客提供全球性的解決方案。他成立了全新的稱之為“行業解決方案單位”的工作小組，它們必須具有全球化特征並且是高度一體化的，它們主要的服務對象是針對行業中的目標顧客。它隱含的意義在於：盡管銀行所需的解決方案會不同於石油和天然氣公司所需的解決方案，但是在日本的銀行所需的解決方案卻有可能與紐約的銀行相似。此外，許多日本或紐約的銀行需要一體化的硬件和軟件配置來進行全球性的業務運作。如此的戰略和由此決定的構架便要求IBM的員工在全球領域協調配合，通力合作，這是他們以前所未曾經曆過的全新工作體驗。在過去，企業的戰略和構架以及員工因此所產生的願景都是以國別為基礎而各自不同的。
我們所麵臨的一大挑戰便是幫助員工——尤其是那些中層領導人——拓展視野，從而讓他們的眼界能夠跨越單一國家的界限而從此懷有全球性的願景。IBM所進行的管理人員培訓項目尤其值得我們關注。IBM確保在接近1000名的參與者中，幾乎有一半的人來自美國以外的國家。每次集會的參與者有25到30人，其中包括10至15個不同國籍的參與者。IBM還會在美國以外開展類似的培訓，以此來幫助許多北美洲的人獲得如果稱不上全球化，至少也是國際化的願景。此外，在曆時10天的培訓過程中，至少有3名資深的管理人員作為指導者和學員們一起參與培訓。課堂時間主要進行案例和概念性材料的分析，以此來幫助參與培訓的人了解並思考全球化的環境以及IBM在此背景之下所采取的戰略。但是傳統的課堂授課時間隻是整個培訓計劃的一小部分。在培訓期間，參加培訓的人還會共同參與項目的合作。通過精心設計，這些項目要求參與者必須從更加全球化的角度去思考問題。最後，參與者被分成不同的團隊，來參加在電腦上進行的互動式全球化業務模擬實戰演習。每個團隊分別從發現第一手的原始資料開始，然後分別針對多種產品和國際市場來分配廣告的資金投入，他們必須針對這種種問題製定決策。通過6到7個團隊之間所進行的激烈的互動式業務實戰演習，參與者將很快（有時也十分痛苦地）學會許多諸如匯率的漲跌、定價原則、本土化生產和全球性產品整合、全球性品牌形象以及地區性顧客偏好等等有用的知識。以上所描述的培訓並不能奇跡般地創造出全球化的領導者，但它的確讓人們在漫長的全球化道路上邁出了重要的一步，它不僅讓IBM具有了更加全球化的願景，也大大增強了競爭環境的全球化願景。
全球性協作使得企業的整體價值大於位於各國的分支機構的價值總和。如果企業的領導者能夠有效的處理全球化和本地的實際情況之間的矛盾，他們不僅能夠提高工作效率，還能夠在全球範圍取得良好的平衡。
協作應用方式3：服務共享
服務共享使得協作的原則轉向了企業內部，其目的是明確如何通過組織內部各個單位之間的協作來獲得效率和平衡。在這一過程中，我們最初所遇到的挑戰十分簡單：如何將知識源泉（稱之為專業知識中心）與使用者（業務單位的領導者）聯係在一起。大多數組織都具有多種職能方麵的能力，它們可能涉及財務、技術、法律、人力資源、市場營銷、安全、設計等多項領域。這些專業知識的資源可以為業務決策的製定帶來附加價值。按照慣例，職能性的專業知識可能處於企業的核心然後由企業核心向組織的其它部門傳達（集中製），或者在組織範圍內廣泛傳播（分散製）。服務共享打破了原先集中製和分散製兩元選擇的局麵，而是將討論轉向了附加價值。在這一模式之下，資源可以通過標準化（借助於技術或者呼叫中心）、專業知識中心、外包或者一體化的解決方案來得到傳播。
服務共享既不是集中製，也並非分散製。它事實上是以資源的形式出現的，在業務單位解決當地的實際問題時，如果發現服務共享能夠比其它方式提供性價比更趨優化的解決方案時，業務單位便可以對它們進行選擇並加以利用（這是一種推動式的模式，而不是集中製所采取的強迫式的模式）。
服務共享並非一個全新的理念。根據這樣的路線方針，專業的服務公司已經擁有了多年的實際運作經驗。例如，法律、財務和谘詢公司通常會為每個顧客安排一名專門負責的項目經理，該經理的職責就是與顧客共同工作，明確顧客的需要並滿足顧客的需求。為了給顧客帶來附加價值，負責該項目的經理會依靠所在的服務性企業的專業知識中心以及他領導下的根據工作要求而成立的專家小組來開展工作。例如，某谘詢公司的負責某一項目的團隊可能由該項目的顧客經理領導，同時也會有其他的專業人士加盟（信息技術、人力資源、或任何專業人士），他們會根據顧客的特殊要求為顧客帶來附加價值。在完成了某一項任務或解決了某個特定的問題以後，這些專家們會返回他們的中心來等待下一個任務。
高 集中製
1. 服務中心 4. 一體化方案
一體化 服務共享
（效率）
2. 專業知識中心
3. 外包
低 分散製
低 高
分化
（效率）
圖10.4 服務共享
專業的服務性公司的運作原理已經開始以服務共享的形式被應用於大型企業內部。在以往的操作中，企業或者將知識傳達給下屬的部門，或者通過派駐代表的形式將知識在各部門進行分散式傳播，而服務共享則采取了完全不同於以往的運作模式，服務共享型組織通過服務中心、專業知識中心或外包以最卓有成效的形式將各個業務單位所需的專業知識進行傳播。
服務共享的戰略
服務共享所涉及的戰略之一便是成立服務中心來對業務人員的工作情況實現共享。每個工作小組都會負責某一項具體工作，這些工作是日常性的、行政性的和標準性的工作。服務中心的職責是發現更好、更快和更節約成本的完成工作的方法，它可以通過公共的係統使工作實現標準化，也可以借助自動化或科技手段來完成工作任務。例如，人力資源部為了提高在補助金處理過程中的工作效率，它可以借助公共的行政管理體係如成立幾個由補助金問題專家所組成的工作小組，由他們通過免費的800電話解答員工的問題，或者將補助金的管理細則在網上發布，從而使員工對這一問題一目了然，自行解決該問題。
專業知識中心的功能體現在通過使單位的領導者借助它所提供的專業知識來解決實際的業務問題。專業知識中心所進行的工作成為全球化運作的領導者，為了滿足業務的需求，它可以產生財務、人力資源、技術、市場營銷以及其他領域相關的知識，並根據實際需要對上述知識進行改進。協作的原則構成了專業知識中心的基礎。該中心的專家會從企業的內部和外部共同吸取最佳的實踐經驗，從而確保企業能力的存在。他們使企業的運作實現標準化，並鼓勵企業接受這些好的實踐經驗，以適應知識和想法共享的要求。他們會根據各單位的不同需要將適合的人才分配到各單位工作。他們在各個單位之間共享知識和工作體驗。他們通過創編工作指南來告訴人們該采取的工作方法，並同時監督該工作方法的實施情況，從而確保工作指南的不斷更新。他們通過對想法的獲得、醞釀和投入來尋求不斷的創新（見第3章論創新）。專業知識中心隻有借助於特殊的協作方式。例如，蘇黎世金融公司（Zurich Financial Services）便成立了名為工作實踐公告板的專業知識中心。