l 讓人才縈繞在您的周圍 您需要積極地去雇傭那些比自己更優秀的人才。請不要過分個人英雄主義，認為自己必須在任何方麵都是最好的，讓每個人去做他自己所最擅長的事吧。請始終把注意力的焦點放在未來的能力之上，而不是沉湎於過去。如同對組織的其它資產進行投資一樣，請對人才進行投入。不要阻礙他們，讓他們擁有獲得成功的機會並允許他們失敗。請確認您所擁有的最優秀的人才得到了與之相稱的回報，並請您與他們保持經常性的溝通，讓他們明了自己對您和企業的價值；

l 嚴格對待、不輕易原諒糟糕的績效 如果人們總是錯失目標、不能完成工作任務，迅速而不失公平地讓他們出局。對於糟糕的績效，請給予坦誠而直接的反饋以及改進的機會，這樣一來，如果他們不能有所改變的話，離開企業將成為他們自己的選擇而不是您的強行命令。您能做出的最具戰略意義的人力資源決策就是：讓企業裏績效最差的員工服務於您的競爭對手並在那裏長期工作；

l 不斷地表揚員工，並向他們表達謝意 與員工共享成功所帶來的榮耀並獨自承擔失敗的責任。在員工中製造一種致力於為消費者和投資者創造價值的氛圍。在任何公開或私下場合都不要貶低或嘲諷員工的人格。在向員工表示欣賞和敬意上不拘一格，並充分認識員工的個人需求；

向員工表示感謝的領導者將逐漸在整個組織中樹立起這種哲學，當員工們覺得自己被理解、接受並承認時，他們會對自己的領導者和部門更加忠誠。在部門和團隊當中，領導者需要讓員工們感到自己不僅投入還充滿熱情。

l 透過現象看本質 當問題出現之後，看一看以前是否出現過相同的錯誤，尋找問題的本質。把問題和原因區分開來，聚焦於問題的原因。尋找問題背後的原因並努力解決它們，而不是僅僅關注行為本身。如果某個員工總是遲到，問一問為什麽。如果答案是某些其它方麵的壓力，進一步探究為什麽會出現這種現象。當您在探究第五個“為什麽”時，掩藏在背後的真正的問題可能會出現了。解決這個問題，而不是其表象；

在另外一個層麵上，某個團隊或部門的新領導者應該對過去的曆史和行為方式非常敏感，傾聽並了解那些以前的行為方式，然後再決定它們是否適用於未來。通過討論發生了什麽以及這為什麽會發生，以一種積極的姿態去麵對老的行為方式；探詢事物的發展為何會不同以導出新的方式、方法。

l 采用由外而內的方式來審視您的企業 讓您的文化成為您企業的品牌並讓每個員工都能切實感受到這一點。確定您的目標消費者或關鍵顧客，通過他們的眼睛來觀察您的組織。描繪出您希望在他們的腦海中留下什麽印象，利用和他們的每一次接觸逐步樹立起這種形象。通過要求員工們改變自己的行為和這一形象保持一致，來讓大家真實地感受到這一點；

以顧客的身份來體驗一下您的企業，從顧客的角度獲得的體驗越多，您就會越了解顧客的問題和關注點。每一次，都請對目標顧客做到盡善盡美。明了誰是您的目標顧客並確保每個員工都能辨認出他們來。讓您的目標顧客非常清晰地感受到對他們的渴望以及他們對您企業成功的重要性。邀請投資者和您的員工對話，允許任一投資者向任何員工詢問任何問題，讓投資者從員工們身上感受到您的企業、部門對價值觀的共享程度。舉辦論壇讓員工們能夠代表、展示企業，員工們把企業展示給外部利益相關者的機會越多，他們對企業的投入程度也就會越高。

目標投資者和目標消費者一樣重要，確保那些關鍵的投資者——投資社區的領導者們——不僅能從經濟層麵理解您的企業，還可以了解企業對隱性資產的領導和管理。把目標投資者納入到日常管理活動的範圍中來，比如：培訓、招聘、回報、會議等，這樣，他們就能深層次的了解企業的運作。不要讓投資者們因失誤而感到吃驚，請把解決方案和問題本身一起呈現出來；

l 在組織內部灌輸主動性和責任感 幫助人們對他們自己所做的決定負責，成為責任感方麵的一個範例。個人要對業務的成敗負責，與績效優秀的員工進行個人溝通，讓他們知道您已經注意到了一切，並在公開場合對他們的工作表示滿意，給出一些員工績效卓越的故事。根據您所力圖達成的目標在整個企業內部樹立一些英雄，並廣泛分享成功所帶來的榮耀；

l 通過承擔風險、試驗和快速評估來持續學習 在企業內部樹立“質疑”精神。鼓勵人們總結過去的行為、避免已有的錯誤並就為了適應未來的要求而能采取的行動展開創造性思考。通過技術部門和其它一些學習團體，讓知識在組織中跨部門進行流動。

當人們嚐試新事物時，請對知識進行總結和分享。讓試驗繼續，但請確保感受和總結能夠被傳播以在在企業內部形成集體知識。找到那些富於革新性和創造性的員工。把創造性的想法不斷地注入到商業冒險之中。向消費者導入許多創新性項目，看一看他們對新想法的反應，然後再進行事後評估以決定哪些項目有效哪些無效。鼓勵團隊避免陷入某一兩種觀點占主導地位的集體思考方式。進行周期性的團隊審計，以評估該團隊的工作方向是否正確以及團隊內部是如何協同工作的。讓整個團隊聚焦於改進顧客服務和如何持續地為所服務的顧客創造附加價值；

l 不斷協作 通過確立標準、共享信息、能力流動、定義流程以及不斷革新來使企業整體大於各部分之和。鼓勵局部的成功，但請隨時注意把它納入到整體要求的框架中來。

把協作的原則運用到各種形式的合作和聯盟當中去。在進行並購時，積極地通過合並來追求效率，然後再有條不紊地去尋求平衡以有效利用雙方的資源。對於全球化企業而言，它必須要培育一種既能產生本土適應性又能帶來全球規模的能力。對於提供多功能組合的複雜服務的企業來說，請在企業內部把各功能部分的員工劃分成專業化的服務組織。

您可以通過一係列措施來展示對協作的領導：讓其他人適度地參與決策過程、委派任務和責任、更多地聚焦於整體而不是各部分的簡單加和等等。建立一個整體性的組織，讓員工們清楚地認識到這一點並為他們所工作的公司而感到自豪。幫助員工們認識到自己對增加企業整體價值所做的獨特貢獻；

l 建立領導品牌 清楚地表明您希望領導者們知道什麽、怎麽做以及帶來什麽。為您的組織確立一種領導品牌，並確認這一領導品牌反映了您的企業、部門的戰略。給出一些體現了該品牌的領導者的故事，運用象征和比喻來溝通您的領導品牌。樹立一些領導英雄——企業中體現這一品牌的人員——並把他們的事跡廣泛傳播。評估每一位領導者對領導者品牌的體現程度，並通過多種措施對下一代領導進行持續投入。

在要求他人適應領導品牌時，您首先應該身體力行。請確認您所表述的領導品牌同您的價值觀和信條相一致，這樣您就無需帶著麵具生存。當您實踐領導品牌時，請帶著明確的目的並充滿熱情地對之進行宣傳。

“己所不欲，勿施於人”，在您希望別人做到時，請自己首先成為一名這樣的領導者。