在企業經營中，人是最有創造力、最活躍的因素。良好的人力資源管理會為企業創造巨大的財富；相反，如果人力資源管理不當，就會給企業帶來損失。下麵我們就來談一談如何通過發掘企業過剩人員來降低企業人力資源成本。

一、發掘潛在的過剩人員．

潛在過剩人員有兩個含義：

(1)兩個人的工作由三個人做，就已經產生了1/3的過剩人員。現實中我們經常會看到這樣的情況，一件工作，明明一個人就可以完成，偏偏要安排兩個人去做；明明經過兩個環節就可完成，偏要多安排幾個環節，如果有這樣的情況發生，就說明企業已經存在了潛在的過剩人員。

(2)如果一個人的能力用100來表示，當他僅發揮50的能力時，就應該認為該員工另50的能力浪費了。

如果有一個職位，僅需要一個合適的高中生或者中專生就可以做得很好，那麽企業就沒必要去聘用一個大專生或本科生。否則，不但企業就要為這個大專生或本科生付更高的薪水，而且這個大專生或本科生的能力還得不到完全地發揮，這就是雙重地浪費。

二、如何評價間接人員的多少

所謂間接人員，簡單來說就是使用間接費用的員工。例如：文員、技術員、銷售人員或管理人員等，他們使用製造費用、管理費用或銷售費用等間接的費用，所以他們屬於間接人員。

在各種費用之中，間接部門的人事費用、福利費用、電話費用、交通費、差旅費等，都是“人的費用”。

據統計表明，間接費用的70%都是人的費用。所以間接費用增加的主要原因，是由間接人員的增加造成的。

1．間接人員的人力資源成本浪費

企業間接人員的不斷增加會給企業帶來很多不利影響：

·間接人員的增加和浪費是企業浪費的根源；

·間接人員的浪費會降低企業的效率；

·間接人員的浪費會形成低效率的企業文化。

可見，間接人員的增加和浪費對企業來講，是浪費人力資源成本的主要力量。

2．間接人員增加的原因

隨著IT技術的迅速發展，雖然直接作業員會減少，而間接人員卻會快速增加。全部自動化的無人工廠，雖然沒有直接作業人員，但間接人員卻少不了。

可是為什麽許多企業明知間接人員可以造成人力資源成本的浪費，為什麽還會不斷增加間接人員呢？是什麽原因導致企業不斷膨脹自己的間接人員呢？仔細觀察，我們會發現有如下三個現象：

·企業常常受經濟循環變動以及季節性變化的影響。在經濟繁榮時，工作量增加，不得不進行人員補充；而經濟低迷時，工作量則大大減少，由於沒有采取人員重新安排或調整措施，大量人員的過剩使作業人員的工作步調遲緩下來，造成生產效率下降。

·一個部屬有四五人的間接部門主管比部屬有四五百人的生產線部門主管，其身價不知要高出多少倍。因此一般的管理者都有增加部屬的衝動，以此來抬高自己的身價。因此，不斷招聘人員就成為管理者的一項例行的工作。

·在企業裏，間接職員比直接生產工人的地位要高，這是我們每個人都持有的一種觀念。所以，人人都更願意從事間接工作，想盡一切辦法拚命擠進管理部門。長此以往，企業的間接人員勢必逐漸增加，使企業機構臃腫不堪。

3．企業人員過剩的表現

企業人員過剩會降低企業的效率，而且這種低效率會像傳染病一樣從一個員工的身上“傳染”到另外員工的身上。長此以往，企業內部將形成一種低效率的企業文化，這種文化的產生對企業是致命的，那麽，企業的哪些表現是人員過剩的表現呢？

一般來說，企業人員過剩會有如下幾種表現：

·職員經常裝作很忙碌的樣子，而實際上他們沒做任何事。哪怕隻是處理一個文件，他也可以花上一天的時間。他們所做的，隻是讓自己看起來很忙而已。

·有的員工不斷地加班，好像自己的工作永遠幹不完，以加班來突顯自己對工作熱愛，對職業的奉獻，對企業的盡職盡責；而很多企業甚至把加班當作企業的一種文化，好像隻有加班才能顯出企業的繁榮一樣。

·員工上班時間看報紙、喝茶、閑聊、網絡遊戲、煲電話粥，這都是大家熟悉的景象，難道這不是在花企業的錢娛樂自己的表現嗎？

·企業的有些管理人員會經常找一些無關痛癢的工作給下屬做，似乎隻要下屬不閑著就是他給企業最好的交代。

特別提醒

哪些現象是企業人員過剩的表現？

·員工裝作很忙實際很閑：

·經常有無謂的加班；

·員工上班時間做私事；

·管理人員隨意分配工作。

4．評價人員過剩的標準

一般來說，評價間接人員是否過剩沒有一套客觀的標準。大家知道，對於現場作業員工，可利用時間研究來設定作業的標準時間，也就是我們通常所說的工時定額。但是，對於財務、人事或市場等間接部門的工作，沒有衡量工作成果的客觀標準，因此就很難評價間接部門的效率，這也是許多企業一涉及到間接人員的工作效率問題，就會感到困擾或束手無策的原因所在。

不過我們可以確定一點，如果直接人員與間接人員的直接間接比率小於1，也就是直接人員小於間接人員，企業就已經要準備好麵臨間接人員過剩的問題了。

特別提醒

直接間接比率的定義：

直接間接比率，表示直接人員人數與間接人員人數的比率。直接人員是指從事直接作業的企業員工，間接人員是輔助直接人員作業的員工。間接人員之中，包含工廠的搬運工、修理人員、管理人員等，總公司的管理部門人員、銷售人員等。

有經驗數據表明，對於很多中小企業，直接人員與間接人員的比率以7:3為宜，過多的間接人員就可能導致人員的浪費。而由於很多中小企業在發展中有一種擴張的衝動，因此，在擴張中保持合適的直接間接比率就顯得特別必要。

對於大型企業，直接人員與間接人員的比率大約以6:4比較恰當。直接間接比率低表示對生產沒有直接貢獻的員工較多。在直接間接比率低的公司裏，即使拚命縮減直接費用，由於間接費用龐大，也不會取得理想效果。

5．直接間接比率因行業不同而有所差異

直接間接比率對於不同行業差別很大。比如製造大眾商品的企業，需要較多的銷售人員，因此直接間接比率高。而汽車零件製造廠商幾乎不需要營銷人員，因此直接間接比率較低。

而就算是經營同種產品的公司，其銷售政策不同，直接間接比率也差別很大。采取經銷店、特約店的間接銷售方式，銷售人員可以大大精簡。而采取直接銷售，銷售人員就會大大增加。

所以說采用直接間接比率去考查間接人員是否過剩，並不適用於所有企業。

特別提醒

直接間接比率不適用於所有企業：

·不同行業的直接間接比率差別很大：

·相同行業、相同規模、相同銷售模式的企業可以采用直接間接比率的高低來相互比較，對評價間接人員的多寡是一種十分有效的方法。

間接費用最大的來源是間接人員過剩。企業管理者如果沒有這種認識，並且不針對這個問題采取相應的措施，那麽無論用其他什麽方法去降低間接費用，都是舍本逐末的行為，不會取得理想的效果。

特別提醒

要降低企業間接費用，有兩點必須引起管理人員的高度重視：

·間接費用最大的浪費是間接人員過剩引起的；

·管理人員必須認識到第一個問題並且針對這個問題采取相應的措施。

三、清除無益的工作

每個企業都或多或少的有一些無益的工作，這些無益的工作同間接人員的過剩一樣耗費著企業的人力資源成本。找出這些無益的工作並將其消除，是消除人員浪費的又一個手段，因為通過對企業部門或工作的重組，可以消除多餘的工作崗位，從而減少人力資源浪費。

消除無益的工作可以做如下兩個動作：

1．工作劃分

企業的工作一般可以分為三種，分別是：

·創造性工作；

·中間性工作；

·衍生工作。

這三種工作的劃分要根據該工作所獲得的成果與所花費的成本進行比較才能加以確定。

創造性工作是指工作成果大於工作成本，即淨成果為正數的工作；

中間性工作是指工作成果與工作成本相當的工作；

衍生工作則是指工作成果小於工作成本，即淨成果為負數的工作。

2．工作評價

工作評價就是評價一份工作是有益還是無益，有必要保留還是要剔除。無論是創造性的工作、中間性的工作還是衍生工作，都可以使用“必要”、“可選擇”以及“不必要”3種評價標準。

評價方法：

·創造性的工作：如果必要則給9分；如果可選擇則給8分；如果不必要則給7分；

·中間性的工作：如果必要則給6分；如果可選擇則給5分；如果不必要則給4分；

·衍生工作：如果必要則給3分；如果可選擇則給2分；如果不必要則給1分。

這種以分數的形式進行工作評價的方法，對於確定企業各部門的業務範圍是一種非常有效的辦法。

通常評價，分數在5分以下（包括5分）的工作，都屬於無益的工作，應堅決予以剔除，以減少成本浪費。

特別提醒

對於企業中應予以剔除的無益工作，也就是通過工作評價得分在5分或5分以下的工作，企業應注意處理好兩個問題：

·對於該工作應堅決予以剔除，並且處理好從事相關工作人員的工作重新分配問題。

·對於創造性的必要工作，如果重疊進行，仍然屬於無益的工作，應予以重組或合並。

四、消除過剩人員

要消除過剩人員，企業要先知道自己的員工都在做什麽樣的工作，他們的工作都需要花費多少時間。實現這個目標的辦法就是做好業務分析。企業還應該知道部門的業務有沒有改進的餘地，通過改進能節省多少業務量，這就需要做好業務改進工作。

1．業務分析

業務分析最終可以計算出業務人員過剩率，所謂人員過剩率是過剩人員占全體員工的比率。計算業務人員過剩率應遵循以下步驟：

·分析各項業務的流程，通過各個步驟的分析將業務作業明確化；

·以一日或一周為單位，調查各業務發生的次數；

·對各種業務設定所需時間。比如，記錄處理100張票據所需要的總時間，將所需要的總時間除以100，就可以算出處理一張票據所需的時間；

·計算出每日或每周業務所需總時間。將處理各項業務所需的時間，乘上一日或一周的業務量就可以算出每日或每周業務所需的總時間；

·統計各職員所負責的各種業務所需時間，包括休息時間、上洗手間的時間及其他人為延誤的時間。

·通過計算本部門各種業務量，以及各種業務所需時間，可算出本部門需要的人數，與目前部門裏實際人數比較，自然就可以判斷是人員不足還是人員過剩了。

2．業務改進

經過業務分析之後，對於業務量較大、所需時間較長的業務，有必要進一步研究，業務改進需要考慮以下幾點：

·詢問此項業務是否必要，能否省略掉？

·如果不能省略的話，有沒有其他更好的方法？

·改變各項業務的執行順序，能否節省所需時間？

·重新修訂工作的日程計劃、改變工作的分配、改變辦公室布置、能否節省所需時間？ 一首先要詢問這項業務是否必要。如果不必要則堅決省略掉；如果不能省略的話，思考有無其他更好的方法，通過改變各項業務的執行順序，考察能否節省時間。比如：

·重新修訂工作的日程計劃；

·改變工作的分配；

·改變辦公室或業務環節的布置。

這樣一來，就可以消除不必要的業務或者業務環節了，改變了流程，改變工作的分配或辦公室布置，進行業務改進，使得本部門的業務所需總時間大大地節省了下來，這也是業務流程重組的思想。

減少10%的業務所需總時間，並不十分困難。對於任何業務改進，至少可以達到減少5%時間的效果。通過業務分析，可以減少業務量，而業務減少，過剩人員自然而然就暴露出來，所以接下來的事情就是如何減少成本浪費了。

五、清除過分專業化的作業

企業為了提高效率，常常進行專業化分工，以便於專門化作業。可恰恰是這種專業化分工，往往使得一個員工隻負責有為專門化的某種工程或作業，甚至負責很微小的一部分作業，這種小範圍的工作劃分，往往使得員工不能將所有能力都用在生產上。

作業過於細化，使得員工無法發揮自己的能力，甚至因不需要判斷力而缺乏責任感。所以，我們說工作不宜過分細化，過細的工作劃分抑製員工的潛力發揮，降低工作效率，增大企業人力資源成本。

企業應該擴大員工的職責範圍，增強員工的責任感，使員工能夠充分發揮能力與才華。一般擴大職責範圍可以通過以下兩種方式解決：

1．充分授權

企業管理者把職權委派給雇員，這對於任何組織有效的運轉都是必要的，因為沒有任何一個管理者能夠完成或完全監控該組織中的全部事務。

有效合理的授權會經常產生一些更好的決定，因為最接近第一線的員工對事實有更加清晰的觀察。

另外，有效合理的授權還會加速決策的製定。當員工在做決定之前不得不向他的上級主管匯報，而該主管又可能得向他的上級匯報時，就會浪費許多寶貴的時間成本。但假如授權員工可以在現場做出許多決定的話，這種成本就會大大降低。

那麽，企業領導該如何把權力授予他人，才能保證工作的順利進行和開展呢？

(1)明確任務要求。在授權之前企業領導就應該決定要授什麽權，授權給誰，授予他哪些權力。因此，企業領導首先要做的就是找出最合適的人選，然後考慮他是否有時間並且願意接受權力，是否有信息及能力出色地完成任務。

當企業領導找到了合適的人選之後，就有責任為他提供清楚的信息，告訴他你將授予他哪些權力，期望達到何種效果，完成任務的時間期限，績效標準等。

如果不是在具體方法上有特定的限製，那麽，在授權時，隻能規定應該做些什麽和你所希望達到的最後結果是什麽，而不應該規定該怎麽去完成任務，和應該采取什麽手段和方法。

(2)規定下屬的權限範圍。任何授權都是有限的授權，不存在無限的授權。在給下屬授權的同時，應該明確規定所授權力能在什麽條件下行使，以使他明確無誤地認清自己處理問題的權限範圍，以免生出不必要的麻煩。

(3)允許下屬參與授權。完成一項任務需要多大的權力，應該是負責該項任務的人最清楚。在給下屬授權時，如果能允許下屬參與決定授權的範圍，也就是讓他參與決定該授予他多大的權力，目標的完成該達到什麽樣的標準，將十分有利於增強他的工作積極性和工作滿意度，而且他自己參與製定標準的話，他也將會以十分負責的態度去完成該項工作。

(4)公開授權。企業領導在授權過程中，要公開化。應該讓所有受到授權影響的其他人，都知道給誰授予了什麽權力以及這個權力的大小。

(5)建立反饋機製。建立反饋機製以督察下屬完成任務的狀況，如果有嚴重的問題就可能被及早發現。可以保證如期完成任務，並達到所期望的標準。例如，你和下屬確定完成任務的具體時間期限，然後與下屬約定他向你匯報工作完成情況，以及工作中出現重大問題的時間，這樣，再配以定期檢查，就能保證權力不被濫用，組織的規章製度能得到遵循，正常的運營過程能得以保證。

2．加大管理幅度

前麵我們講過，在任何組織中隻有兩類人：一類是直接參與生產的人員，一類是各級主管和各種各樣的管理人員，我們稱之為間接人員。作為一個以利潤為目標、注重節流的企業高級領導，就應該盡可能地削減第二類人員。

減少人員的基礎是簡化組織，在一個企業裏，管理組織要設置多少個層次，配備多少管理人員，很大程度上取決於一個管理人員可以有效地管理多少個下屬。在其他條件相同時，控製跨度越寬，組織效率越高。當組織扁平化演化的趨勢顯著時，組織的簡化就有了明顯的方向：減少中間管理環節和職能部門，強化企業的核心業務。以銷售為主導的就強化銷售隊伍；以產業為主的就強化生產隊伍。

但總的來說，還是要加大管理幅度。我們假設有兩個組織，基層員工都是4096人。一個組織的控製跨度為4，另一個組織的控製跨度為8，那麽控製跨度寬的組織比控製跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員（如圖5 -2所示）。如果每名管理人員年均薪水為2萬元，則控製跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節省1600萬元。顯然，在人力資源成本方麵，增加控製跨度可以提高組織效率，並且降低企業成本。

加寬控製跨度，與各公司努力降低成本、削減企業一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權給下屬等的趨勢是一致的。