最近日本全國都在推廣工作方法改革，不管是企業還是個人，對時間的重視度都提高了不少。
但坦白說，我感覺現在的工作方法改革存在一些問題。
“更少的時間、更高的生產效率”這個方針並沒有錯。
問題在於實現的方法。很多企業就直接將所有的責任一股腦兒地都推給了現場。比如提出“把生產效率提高30%”“將加班時間減少50%”等目標，但讓員工們“自己想辦法實現”。這就是現在的工作方法改革。
然而個人的努力是有極限的。
如果一個人的業務量是其能力的五倍，那麽就算這個人將工作效率提高一倍也無濟於事。
在這種情況下，除非增加人手或者將多餘的工作外包出去，否則不管個人如何努力也無法達成目標。
也就是說，隻有以組織為單位對運營進行改善，才是真正意義上的工作方法改革。
能做到這一點的不是現場成員，而是經營層。
如果企業的經營者不做出改變，就無法實現真正的工作方法改革。
擔任客服中心負責人時期的大失敗
我之所以敢這麽說，是因為我過去就犯過同樣的錯誤。
我在軟銀工作的時候曾經被任命為客服中心的負責人，有一天孫社長要求我大幅削減成本。
要想削減成本，就必須縮短客服與顧客之間的通話時間。我對通話時間的平均值進行了計算，發現平均每次通話需要8分30秒的時間。
於是我認為“隻要縮短這個時間就可以了”，並對現場的經理們下達了“將通話時間縮短1分鍾，平均控製在7分30秒以內”的指示。
但這個措施非常失敗。
因為客服們為了在目標時間內結束通話，極大地加快了自己的語速，甚至還有的客服在7分30秒之後立即掛斷了電話。
結果自然是引起了顧客們的不滿，“話沒說完就被掛斷了”“語速太快都聽不清在說些什麽”之類的投訴接連不斷，客服中心的呼叫數反而比以前更多了。
這簡直就是“上司不努力，全指望現場人員解決問題會導致糟糕結果”的絕佳反麵教材。
意識到自己的問題之後，我立刻著手對整個組織的運營進行改善。
因為僅憑個人的努力完全無法解決問題，在這種情況下就隻剩下唯一的解決辦法。
那就是“建立起讓客服不用長時間對話也能解決問題的體製”。
首先我對工作手冊進行了調整，刪除了可能延長通話時間的要素。
之前客服要逐一向客戶確認“住址”“姓名”“年齡”“性別”等諸多項目，在與法務部門確認之後，我將其中非必要的項目都刪除掉了。
同時，我還導入了能夠遠程確認客戶調製解調器狀態的工具，使客服不必詢問就能把握對方的調製解調器狀態。
因為我對通話時間較長的內容進行調查之後，發現絕大多數都是在“確認調製解調器的狀態”。為了確認客戶的調製解調器狀態，客戶需要提出“有沒有閃爍的燈”“是第幾個燈”“是紅色還是綠色”等許多問題，結果就導致通話時間延長。
而在導入上述工具之後，客服就不再需要確認這些內容，通話時間自然大幅縮短。
經過這一係列的調整，客服中心的成本也得到了大幅削減。
這件事也讓我深切地意識到，要想提高工作的效率，管理層對整個組織的業務量和資源分配進行合理的控製是必不可少的。
燈光消失了，但工作並沒有消失
曾經有經營者對我說：“我們公司整體進行了工作方法改革。為了不讓員工加班，每天一到固定時間就關燈。”
但“定時關燈”和“將通話時間縮短一分鍾”在本質上是一樣的。
這樣做隻是單純地縮短了員工待在辦公室的時間，而業務量卻沒有任何變化。因此員工隻能把工作帶回家去做，“顯性加班”變成了“隱性加班”。
還有的企業設定了各部門減少加班時間的目標，一旦沒有達成目標就對該部門的管理者加以懲罰。
為了達成目標，有的管理者讓部下按時下班，自己幫部下完成任務，還有的管理者將業務內容甩給其他部門或者外包出去。
由此可見，如果不從根本上改變組織的運營方式，不管設定多麽理想的目標，都無法取得預期的效果。
中層管理者以“項目管理工作術”為武器改變組織
但一味地抱怨“我們公司的經營層不采取任何措施”也無濟於事。
要想使狀況得到改善，必須有人去改變組織。
最適合承擔這項工作的就是中層管理者。
因為中層管理者位於高層經營者和現場成員之間，能夠及時得到兩方麵的信息。
所以中層管理者既可以將現場成員的聲音反映給經營者，又擁有改善組織整體運營的力量。
可能有人會說：“我們光是應對眼前的工作就已經竭盡全力，哪還有多餘的精力去改變組織運營呢？”
我曾經也做過中層管理者，所以很理解這種心情。
但在當前這種狀況下，其實最大的受害者就是中層管理者。正因為如此，為了給自己創造一個更加舒適的工作環境，為了讓大家都能更加高效地開展工作，希望每一位中層管理者都能努力地去改變組織。
當然，這裏說的改變並不意味著要進行翻天覆地的改革。
通過與上司和客戶的充分交流避免出現“權威之聲”，通過明確權限防止將責任全都推到項目經理和現場成員的身上，通過合理的工作安排來避免毫無意義的等待和返工等情況……中層管理者能做的事情很多很多。
這些正是本書將為大家介紹的“項目管理工作術”。
從下一章開始，我就將為大家具體地解說“項目管理工作術”。