如果每次執行項目都會出現死亡衝鋒的情況，久而久之，誰也不願意與項目扯上關係了。
我在軟銀工作的時候就遇到過這樣的狀況。
“Yahoo！BB”項目啟動時，孫社長要求人事部“今天下午5點之前召集100名員工到會議室來”。
然後孫社長當著這100人的麵，滿懷**地說：“這個項目是賭上軟銀未來的第二次創業。希望大家都能參與到這個項目之中來，請在場的人都把名片留下。”
但留下名片的隻有幾十個人，很多員工都直接離開了，甚至有十來個人是從緊急出口悄悄溜走的。
當時軟銀的很多項目都接連失敗，所以員工們都“不願參與孫社長的項目”。
就連孫社長這樣的領導者，如果成功率不高都難以留住人才。
員工們連項目都不願參與，更別說擔任項目經理了。
很多日本企業對我說，“我們企業沒有人願意做項目經理，根本培養不出人才”。
這絕不是因為日本的商務人士不思進取或者缺乏能力，而是因為沒有權限隻有風險的項目經理這個職位實在太沒有吸引力。
更何況絕大多數的日本企業在組織結構上就存在問題，導致項目經理無法充分地履行自身的職責。
日本企業成立新事業項目的成功率非常低，這也是無可爭議的事實。
日本的大企業中最常見的情況就是將商業計劃競賽的獲獎主題項目化，將提案者任命為項目經理。
在項目啟動初期，往往有高層領導參與其中，為項目經理提供支援。
但隨著項目的進行，一旦項目內容與高層領導自己管轄的部門發生利益衝突，這些領導就會立刻撤出項目。
失去高層支援的項目經理同時也失去了必要的人才和預算，最終項目隻能以失敗告終……這就是最典型的失敗案例。
更糟糕的是，項目失敗的責任完全由項目經理獨自承擔。即便在項目結束後，這次的失敗經曆也會導致其人事考核的評價降低。
如果在項目啟動時，提供支援的高層領導能夠明確表示“如果項目失敗我承擔全部責任”的話，就能避免出現上述的問題。但日本企業的項目基本都沒有明確的權限和責任劃分，所以當出現問題時，最終都是由項目經理來承擔責任。
項目經理的工作在短時間內不會被AI奪走
既然擔任項目經理沒有任何好處，那麽員工們認為“不參與項目，做好自己的本職工作就好”也是理所當然的。
但實際上正如我前文中提到過的那樣，今後不管在任何企業之中，“項目化的工作”都將越來越多。
屆時如果誰都不願意擔任項目經理，員工也隻是迫於上司的命令才參與項目的話，項目失敗的概率隻會越來越高。這樣一來，日本企業與海外企業之間的差距就會越來越大，甚至在全球化的競爭中一敗塗地。
這對日本整個國家來說，都是必須重視的問題。
雖然話題比較沉重，但換個角度來看，這也是個機會。
正因為很多人都對參與項目敬而遠之，如果能在這個時候掌握“項目管理”的能力，就更容易出人頭地。
不管今後AI如何發展，隻要你掌握了項目管理的能力，就一定能夠成為各個企業爭搶的人才。
盡管現在日本的組織環境對項目經理來說非常嚴峻，但仍然有對項目整體進行控製，讓他人提供幫助的技巧存在。
本書將在後文中為大家做詳細說明。