有一點可以肯定的是，這些機構設施，以及使之得以運轉的管理學觀念，正在迅速地全球化。我們有必要對反思性的資本主義是如何散播至全球的，進行一些細節性的考察，為了達到這一目的，我將以亞洲為例。

當然，亞洲有非常不同的商業傳統，這一點不容忽視。它的貿易網絡幾千年來有著廣闊的空間布局，它的理論網絡也已經存在了幾百年了，主要是以算盤和土生土長的簿記的使用為基礎，對此直到最近才有比較全麵的研究。②亞洲各國的經濟倫理(諸如“合理性”)各有差異，但與西方國家不同，它們在更大程度上都依賴於家庭。正如卡裏爾③、古迪④以及其他一些學者所指出的，這一描述通常被看成是東方和西方的差異性標誌(也作為集體主義和資本主義的個體主義的概念相區分的例子)。

但是，如果亞洲的商業曆史是有別於西方的，我們應當記住這隻是一個相對的判斷。亞洲也同世界的其他區域一同分享著它的經濟曆史，它從來都不是一個封閉的經濟領域。因此，毫無疑問，亞洲也被拖拽進了反思性的資本主義實踐中。物理和電子通信的大規模增長，以及因之而生的普遍互聯性是這一實踐的有力支撐；經濟成功帶來的問題，比如，商業組織規模的不斷擴大，家族企業對於成功管理的需要①,管理者的普遍缺乏，都使得亞洲企業主要通過在亞洲重建反思性資本主義的機構來進入這一實踐。

在亞洲，商學院是一個相當新的發明，最早可以追溯至20世紀60年代或70年代晚期。許多亞洲人仍然求學於亞洲以外的商學院；的確，最近亞洲的商學院已經無法滿足MBA的急速上升的需求。但是，亞洲現在也擁有不少商學院，而且這一數字還在一直攀升，越來越多的亞洲人進入這些學院學習深造。許多商學院都是嚴重超編的，盡管學院的收費通常遠高於當地的平均收入，例如，1996年，印度有4萬名學生參加了6所印度管理學院的入學考試，但是僅僅有1000人被錄取。同年，中國有4000名候選者申請了上海的中歐國際商學院一個為期20個月的MBA課程，但是最終僅有65位被錄取。②

管理谘詢業是亞洲另一個重要的機構設施。直至最近，該行業在亞洲的拓展都是相當偶然的。例如，麥肯錫就在最近才在曼穀開設了一個辦公室，然而，

波士頓谘詢公司在東京的辦公室要早於在倫敦的辦公室，這是因為其中一個合夥人詹姆斯對日本頗有好感。博思艾倫谘詢公司在20世紀80年代初就到了印度尼西亞，因為該國家最大的銀行之一——印度尼西亞國家銀行——的負責人曾到過該谘詢公司在紐約的辦公室，並邀請他們為他工作。①

然而，絕大部分管理谘詢公司都有亞洲拓展的計劃，對某些國家的拓展要遠早於另外一些國家(例如，日本的市場滲透能力仍然比較落後),但是，這些拓展計劃也被一係列的問題困擾。第一，對於那些總是擔心財源外流的家族企業控製著的市場而言，建立無形的產品是有難度的。那些“企業總部的先驅們，雇傭當地人，創建一個遙遠的分部，並使之可以自負盈虧”,這可能需要十年甚至更久的時間。②第二，當高素質的人才緊缺的時候，招募和保留員工就變得很困難。同樣，由於管理谘詢公司雇傭並培訓當地的青年才俊，這些人才的市場價值毫無疑問會得到提升，留住他們就變得更加困難。第三，在西方和本土的員工之間保持平衡是必需的。然而，管理谘詢公司所強調的多元文化並非易事：許多來自正在崛起的市場的客戶寧願聽取外國人的建議，尤其是那些“中國的家族企業，他們更願意相信有著灰白頭發的西方人，而不相信剛從商學院畢業的中國MBA

學生”③。第四，谘詢顧問也很難公開這些家族企業的活動：許多亞洲的客戶不願意讓他們的名字在公司公開出現。

然而，盡管有著重重困難，管理谘詢公司在亞洲依然增長迅速。比如，安達信在亞洲有4000名雇員，麥肯錫在印度的辦公室是該公司全球增長最迅猛的分部。④

管理學大師在亞洲的影響力也在不斷提升，的確，對於他們中的許多人而言，亞洲是他們最重要的也是經常往來的地點之一，奈斯比特的《亞洲大趨勢》(Megatrends Asia)一書就是代表。有一些超級大師會定期訪問亞洲，比如，湯姆·彼得斯最近以每天(通常是7小時)9.5美元的收費在亞洲開設研討班，包括印度在內。①

對於許多西方的管理學大師來說，亞洲演講之旅的**正如音樂的多樣性對於先前的搖滾歌星一樣。他們收益可觀，一期研討班2.5萬美元，聽眾為數眾多又相對沒有鑒別力，同時，他們還有可能尋得一兩則亞洲的趣聞逸事，以備回國之後作為其課程的談資。②

接下來就是亞洲廣大的商業媒體。除了商業導向的報紙之外，該區域還擁有一套範圍廣且活躍的雜誌商號，例如，《亞洲企業》,同時西方的商號也在此地有巨大的市場。

隨後，商業觀念在亞洲已經得到了廣泛的傳播，其中三種觀念最為突出。第一種觀念是，標準的自我完善觀念，它強調領導力、自我規訓以及其他技巧。這一類的書籍明顯暢銷。例如，張瑞敏，中國海爾集團的總裁及執行官，該企業在中國、馬來西亞、印度尼西亞和菲律賓的公司共擁有13000名雇員，主要生產家用器具。海爾集團以其擴張性的管理方式著稱，張瑞敏本人也因此成為中國為數不多的知名管理者之一，③他告訴《金融時報》的記者：

他對美式商業思維有著濃厚的興趣，作為西方商業書籍的熱心讀者，張先生剛剛讀完了彼得·聖吉的《第五項修煉》(The Fifth Disci-pline),他對書中所謂“以培養人才為目的的商業”的觀點頗為讚賞。

第二種觀念是商業潮流和時尚。例如，商業流程重組的聖經《重構公司》在全球範圍內銷量達1.7億冊，其中亞洲銷量500萬冊。有少數一些公司參考了本書的方法，其中不乏亞洲的例子。

第三種觀念是地方性的，以亞洲，尤其是日本的經驗為基礎。①同時，這些觀念催生出本土的管理學大師，日本最著名的有大前研一(Kenichi Ohm-

ae),他曾在麥肯錫工作，以及最近的野中鬱次郎(Ikujiro Nonaka),他與竹內弘高(Hirotaka Takeuchi)合著的《知識創新型企業》(The Knowledge-Crea-ting Company)也是該領域的暢銷書之一，以及現在在歐洲工商管理學院任教的韓國管理學大師偉燦(Chan Kim)。

這三種觀念給亞洲的管理者們帶來的影響或許還有爭議，但是，它們已經開始產生影響這一點卻是不容置疑的，例如：

1995年對廣大泛亞洲商業人士的調查表示，幾乎一半的參與者都買過近兩年之內西方管理學作者的著作，盡管，同樣令人驚訝的是，差不多同樣數量的人承認他們至今仍未讀完。②

結果，這些觀念已經逐漸地不再被看成是純粹西方的文化形式了。隨著反思性資本主義的機構設施在全球經濟增長的諸多地區，尤其是亞洲地區的拓展，這些觀念同時在世界進行著更新和生產。