熱力學第二定律闡述了，自然界不可能將低溫自動地傳導到高溫，必須有動力才能完成這種逆轉。人的天性會在富裕以後怠惰的，這種自發的演變趨勢現象並不是客觀規律，人的主觀能動是可以改變它的。
我們組織的責任就是逆自發演變規律而行動的，以利益的分配為驅動力，反對怠惰的生成。民意、網絡表達多數帶有自發性的，我們組織卻不能隨波逐流。組織的無作為，就會形成“熵死”。
這不是任正非第一次提起熵減。
任正非為什麽特別推崇“熵減”的管理哲學？因為熵減的核心價值就是激活組織和組織中的人。
熵是熱力學第二定律的概念，用來度量體係的混亂程度。熱力學第二定律又稱熵增定律：一切自發過程總是向著熵增加的方向發展。
任正非把這個概念擴展到了社會學領域和管理學領域：
我把“熱力學第二定理”從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動15萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現組織“黑洞”，這個黑洞就是怠惰，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。
小到個人，再至集體、社會、國家，大至地球，乃至宇宙，都逃不過最終一個“死”字，再掙紮也沒用。人的衰老，組織的懈怠，這種“功能的喪失”便是熵增。
但是，在這個必然的方向上，我們又可以做一些事情，延緩死亡時間的到來。人通過攝入食物來強身健體，組織通過建立秩序煥發活力，這就是熵減。
那些讓我們從熵增變為熵減的事物就是負熵，如物質、能量、信息、新的成員、新的知識、簡化管理，它們是一些活性因子。
2011年，任正非曾經舉過一個吃牛肉的例子：
你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結構。為什麽呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。……你們吃了太多牛肉，不去跑步，你們就成了美國大胖子。你們吃了很多牛肉，去跑步，你們就成了劉翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有區別的。所以我們決定一定要長期堅持這個製度。
這就是熵減。
對狼來說，吃胖了就跑不動，跑不動就捉不到獵物，捉不到獵物就是死，所以我們從來看不到肥胖的野狼。
對個人來說，就是要通過鍛煉來激活人體，不令他沉澱、堆積，不然補充身體的能量就變成了要人命的刀。
對一個公司來說，就是要時刻保持活力，管理和製度不僵化。變僵化了，技能老化，隊伍板結，其實就是變傻了，競爭對手就會暗喜。
曾經有人給任正非提建議，華為應建一個企業博物館，把從第一代小交換機開始的產品等都放在裏麵。任正非沒同意。一個高科技企業絕不能對曆史懷舊，絕不能躺在過去的功勞簿裏，那樣就很危險了。
有人統計過死掉的世界500強企業，發現有一個共同的特征，就是它們都有一個企業博物館，專門展示企業的光輝曆史。
有了活力，公司就如同活水一樣，會自動繞過大山的阻礙，主動填滿坑窪的低地，百轉千回，終歸大海。
公司就有了自動糾錯功能，可以隨時修訂戰略、戰術，隨時提出建議，雖然很多隻是碎片化的靈感，但這沒有關係，決策層自然會提煉。
給華為賺了大錢的數據卡業務，就是緣於公司的接待陪同人員聽到沃達豐的客戶偶爾問起，福至心靈，於是有了華為數據卡。
靠小靈通風頭一時蓋過華為的中興和UT斯達康，它們的弱點也是華為的一個普通員工發現的。華為采納之後，很快就終結了中興和UT斯達康的高利潤。
為拓展海外市場做的近100個國家的國別商情調查和國際合同商務指導書，是公司投標辦的員工提出來的，這讓華為避免了無數的商業欺詐和損失。
華為給運營商做的千元以下的智能定製機，是公司消費實驗室的一個員工提出的，做出來後，運營商十分認可。
重要的是，員工提出合理方案後，公司就會采納，並將其推廣。華為這30年，就是一邊不停地跑，一邊不停地改進，從不停下腳步，也從不停止改進。
加入華為的新人，會時刻感受到華為的狼群氛圍，“蓬生麻中，不扶自直”，不知不覺中成為一隻狼。
這就是華為的活力。
有了活力，士兵碰到敵人就敢嗷嗷叫著衝上去，僅僅兩三個華為海外人員就敢去非洲開辟一個新的銷售區域，任正非就敢定下別的公司看得目瞪口呆的高目標。
華為是有創造力的狼群，而不是沒腦子的僵屍群。
2018年4月，有記者采訪任正非，提到近兩年華為的“狼文化”提得少了，華為還會堅持“狼文化”嗎？
這時華為剛剛公布了2017年營收業績，形勢一片大好，成績非常耀眼。即便如此，任正非依然認為自己做得不好。
2017年華為有一個活動，叫“燒不死的鳥才是鳳凰”，當時處理了不少高級管理人員，很多人都是降兩級，任正非也是受處分對象之一，輪值CEO都被處分了。為什麽？就是要以此來警戒。
對於“狼文化”，任正非很肯定地答道：“我們永遠都是狼文化。可能有人把‘狼’歪曲理解了，並不是我們擬人化的原意。第一，狼嗅覺很靈敏，聞到機會拚命往前衝；第二，狼從來是一群狼去奮鬥，不是個人英雄主義；第三，可能吃到肉有困難，但狼是不屈不撓的。這三點對奮鬥都是正麵的。”
為了讓華為這支狼群保持體形，不變成隻會哼哼的一群豬，任正非堅持華為不上市。一上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，**就會衰退，由奮鬥者變成享受者，這對華為不是好事，對員工本人也不是好事，華為會因此增長緩慢，乃至隊伍渙散。
華為每年要招五六千新人，其中大部分是剛畢業的大學生，用這些新鮮的血液來幫助華為保持血管通暢，又用末位淘汰製每年刷掉一批人。哪怕這些人裏有一些其實做得很努力，業績也不錯，但身居末位，便要被淘汰掉。公司雖然是由有感情的人聚合起來的，但公司作為集體是沒有生命的，血液停止流動，公司即告死亡。
此外，又有大批的戰略預備隊充當了在後麵追趕的惡狼。華為整體是狼，內部也是狼追狼，防止狼群退化。老狼精力不足時，新狼馬上頂上去。整個狼群自然地新老交替，狼群生生不息。
華為尊重曆史上做出貢獻的人，但絕不會因其過去的貢獻，就放任其屍位素餐，德位不配，損害公司的整體利益。在華為，至高無上的目標是不顧一切地生存下來，是獲得勝利，而不是平衡和臉麵。一切有害於公司生存的人和行為，都必須被製止和驅除。在“生存”這個大問題麵前，平衡和臉麵不值一錢。
甚至為了保持狼的戰鬥性，華為沒有退休福利，它給奮鬥員工在持續績效條件下保留獲取投資收益的機會，絕不承擔員工退休福利帶來的壓力。華為永遠不會變成養老型的公司。
2011年，徐直軍發表了一篇《告研發員工書》，直指研發人員的嬌氣怠惰傾向。此篇被列為華為“四大名著”之一，非常有名。有趣的是徐直軍的口吻與任正非的極其相似，如果說這篇文章是任正非寫的，肯定沒人懷疑。之前孫亞芳也寫過類似風格的文章，可見華為高層思想和價值觀之統一。
《告研發員工書》全文如下：
公司研發是成功中的要素，不是唯一的要素。公司的成功是各種綜合因素構成的，研發人員也不是天之驕子，不能要求別的部門對你過度地服務。
公司研發人員的收入，支撐在食堂享受較好的膳食是沒問題的，但總有部分員工通過各種渠道在抱怨公司各基地食堂的菜價太高（我們的月平均標準為350元）。且有部分幹部也在為民請願。我們希望改變這種現狀，員工已經是大人了，應該可以自己生活，可以不選擇購買公司的行政服務；為民請命的幹部不成熟，可以抽調去幫廚三個月，以去實踐他的建議，直到實現再回到研發崗位。我們研發人員不要做葛朗台式的人物，一個連自己每天的基本生活都不願花錢保障的人，對別人的服務百般挑剔的人，怎麽會有人喜歡？由於華為虛幻的光環，社會上有些女孩子盲目地喜歡我們的研發人員，她們真的了解嗎？試問，與連自己的夥食費都舍不得花的人在一起生活，你會幸福嗎？那種對別人的服務百般挑剔的人，你受得了嗎？不會挑剔你嗎？不把你折磨死才怪呢。
一個對生活斤斤計較的人，怎麽能確保高效工作呢？葛朗台式的人在公司是沒有發展前途的。我們正確的做法是努力工作，增加收入，改善生活。同時也要理解為你服務的人，他們也要生活下去，不是你一人生活好，而不顧及別人。我們的研發人員要學會感恩，感謝為你服務的人。幹部也不要隨便把矛盾轉移出去，學會管理員工的心理預期。你去幫廚的這三個月，暫不降低你的工資，做不好再考慮。
任正非的批示如下：
此文寫得何等好啊！希望研發及海外代表處的員工學習一下。你們都是成人了，要學會自立、自理。我們是以客戶為中心，怎麽行政係統出來一個莫名其妙的員工滿意度，誰發明的？員工他要不滿意，你怎麽辦呢？現在滿意，過兩年標準又提高了，又不滿意了，你又怎麽辦？滿意的錢從什麽地方來，他的信用卡交給你了嗎？正確的做法是，我們多辛苦一些，讓客戶滿意，有了以後的合同，就有了錢，我們就能活下去。員工應多貢獻，以提高收入，改善生活。我們的一些幹部處於幼稚狀態，沒有工作能力，習慣將矛盾轉給公司，這些幹部不成熟，應調整他們的崗位。海外夥食委員會不是民意機構，而是責任機構，要自己負起責任來的，而不是負起指責來。國內後勤部門要依照市場規律管理，放開價格，管製質量。全體員工不要把後勤服務作為宣泄的地方，確實不舒服要找心理谘詢機構，或者天涯網。
對想過安穩日子的員工，看到這兩篇文章會覺得紮心；對一隻奮鬥中的狼來說，這不過就是芝麻綠豆大的事情，根本不會縈繞在其心上。正如徐直軍所言：“一個對生活斤斤計較的人，怎麽能確保高效工作呢？”所以，對於華為，不能從普通上班族的角度來看待，也不能以“常理”揣度。
一方麵，給華為員工高工資和豐厚的分紅，另一方麵，任正非對“耽於享樂”又保持著強烈的警惕和反感。他很清楚，一個被“享受”腐蝕了的老員工，價值還不如一個剛剛走出校門，一無所有的熱血大學生：
成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是引導我們走向未來的可靠的向導。華為已處於上升時期，它往往會使我們以為8年的艱苦奮鬥已經勝利。這是十分可怕的，我們與國內外企業的差距還較大，隻有繼續艱苦奮鬥，長期保持進取、不甘落後的態勢，才可能不會滅亡。繁榮的背後，處處充滿危機。
好逸惡勞，是人的天性。做熵減，就要跟人的天性做鬥爭，永遠保持奮鬥者心態。
訪問美國矽穀的時候，任正非曾與一些年輕科技人員座談。這些年輕人工作勤奮，不分白天黑夜，比任正非想象的拚命三郎還厲害。
任正非問他們，這樣幹能幹一輩子嗎。他們回答說，現在社會技術進步得太快，不拚就注定是死路一條。
很殘酷。但是你不對自己殘酷，你的後半生就會對你殘酷。在這個年代，你永遠擺脫不了越來越快的技術進步的壓力和生存的壓力。花前月下，是20世紀五六十年代以前傳統工業的生存方式，那時有一項產品可以保證企業活20年，而現在，3個月前世界領先的，今天就可能無人問津。
任正非曾和一些美國、歐洲公司的創始人一起聊天，發現他們也是很辛苦的。論付出的辛勞代價，美國人不比中國人少。任正非感慨“真正想做將軍的人，是要曆經千辛萬苦的”，絕不會有什麽捷徑可以走。
落後了幾百年，華為想要短期內追上，除了拚命，別無他途。
華為的創業史，就是一部追趕史、超越史。
銷售人員敢拚命，研發人員不怕辛苦，敢做穿山甲，鑿穿大山！
華為的好多技術都是從“0”開始創造，在一張白紙上作出世界名畫的。一個很突出的特點是，他們敢抄近道，直接瞄準更有競爭力、具有差異化的、麵向未來的產品方案，不超過友商不罷休，絕不做“苟且方案”。定下目標後，就算麵臨再大的困難，他們也會千方百計想辦法解決，這種決心和行動力，在華為的研發部實屬常態，是華為特有的企業文化。
微波研究就是這樣。最初，華為沒有自己的解決方案，隻能靠賣別人的產品，成本高並且帶寬小，於是華為下決心自己做。2007年，華為到米蘭投標沃達豐的項目，被沃達豐的負責人毫不留情地批評：“你們的產品指標沒有競爭力。”“你們的產品更像是臨時拚湊的方案！”沒想到，一年後，華為微波團隊就拿出了讓沃達豐感覺“不可思議”的滿意產品。憑借技術創新上的優勢，如今華為微波已經是世界第一，成為行業的領頭羊，產品及解決方案廣泛應用於全球100多個國家，服務於全球前50的運營商及廣電、電力、政府、能源、交通等多個領域。
IP芯片也是如此。從10G、20G路由器向40G路由器躍進時，華為研發團隊采用了全新的架構和算法以及最新的半導體工藝，由此帶來了前所未有的技術挑戰。到2009年，掌握了核心技術的40G IP芯片被研製成功。一年內，他們又做出了集群路由器，成為世界上第三家能做出集群路由器的公司。2013年，400G路由器開始商用，技術上比友商提前了一年半，進入了無人區。2016年的巴塞羅那世界移動通信大會上，華為展出了世界上最快的2T路由器！
G**係統是這樣，G**多載波技術是這樣，Single天線同樣如此。在做方案時，研發人員堅決不肯苟且，在現有的基礎上稍作改動，以求盡快推向市場，而是瞄準業界最佳。5年時間，華為天線又成了領跑者。
華為第二代軟平台便是在第一代基礎上進行的顛覆性研發，采用全新架構，力求領先友商5年。幾百人的幾百個日日夜夜過後，2007年，第二代平台順利問世！
就在第二代平台遙遙領先於友商的時候，華為研發又開始革自己的命——做新一代雲化平台！
其實，華為的第一代軟交換平台，是在研發犯了嚴重的錯誤後才啟動的。這一錯誤，差點兒要了華為核心網的命。
2001年，華為研發推出了新一代綜合交換機iNET。這是幾百個研發人員花了兩年多的時間奮鬥出來的成果。沒想到，迎接他們的不是鮮花和掌聲，不是源源不絕的訂單，而是客戶痛心疾首的批評：“華為根本不懂新一代電信網絡！”
競標失敗，不能被客戶接納入網，被客戶拋棄的現實，其實禍根早已埋在華為研發人員的驕傲自滿和以自我為中心的心態上。他們固執地認為基於ATM的綜合交換機才是客戶需要的，在與客戶的溝通中，不僅反對軟交換的演進方案，甚至對客戶的決策進行抨擊，令客戶大失所望。
實際上，基於IP的軟交換才是正解。深陷在“技術推動”泥潭中的華為研發屏蔽了自己的耳朵和眼睛，一廂情願地向客戶硬推iNET，直到被客戶失望地拋棄，他們才猛然驚醒。
好在華為還是那個年輕有勇氣的華為，他們調整了戰略方向，決定基於IP重做平台，重新回到“以客戶為中心”！
到了2003年，華為的軟交換平台終於成功，後來居上，再次大幅度超越了友商。最後，華為的核心網成為全球第一！
正是有了18萬敢於拚命的華為人，才有了現在的華為，才改變了國外對於中國科技企業“落後，低端”和中國商品“價廉質低”的不良印象。
任正非曾經用烏龜寓言來要求華為人，而狼和烏龜這兩種截然不同的動物結合在一起，竟然不顯得衝突：
古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優勢，跑得快，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩一會兒，結果讓烏龜超過去了。華為就是一隻大烏龜，25年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經濟這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續艱苦奮鬥。爬呀爬……一抬頭看見前麵矗立著“龍飛船”，跑著“特斯拉”那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？
烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮鬥的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序地工作，一切要以創造價值為基礎。
在中國，“烏龜”是“慢”和“保守”的代名詞，而“保守”又是貶義詞。近現代以來，激進就成了中國的主流意識，大家都很著急，恨不得幾年內就趕上美國、英國、日本、俄羅斯，一切都是一快到底。
這種心態在如今的生活中依然處處可見，是很多人的常見心態。尤其是互聯網時代，一切都急，恨不得今天有個互聯網創業模式，明天獲得投資，後天就IPO，大後天就推向全球。
太急了。
太多人以快為好，喜歡大而耀眼的事物，喜歡麵子上的東西，喜歡幻想（空想），不停地追逐熱點，不能把全部精力用於踏實做事。
任正非就曾號召學習日本人和德國人的紮實工作態度。在GDP總量上，日本、德國雖然早已被中國超越，似乎中國之後就可以俯視日本、德國了，其實不然。日本、德國的企業質量、員工素質，都要優於中國，值得中國企業繼續學習幾十年。
而且，美國並沒有變得衰老。新的世界級企業正在不斷誕生，從穀歌、亞馬遜、Facebook、Twitter，到特斯拉，美國正煥發著強大的生機。
“我們要正視美國的強大，它先進的製度、靈活的機製、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障，這種良好的商業生態環境，吸引了全世界的優秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上創新、擠壓、井噴。矽穀那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，美國並沒落後，它仍然是我們學習的榜樣，特斯拉不就是例子嗎？我們追趕得艱難，絕不像喊口號那麽容易。口號連篇，就是管理的浪費。”
所以任正非認為寧可步子邁得小一些，寧可顯得保守一些，哪怕是被人嘲笑也無所謂。因為承擔企業生存壓力的人是他，而不是那些嘲笑他的人，大可不必為了別人善意的勸解或者惡意的嘲諷而改變自己的步調、節奏。
2016年，任正非再次提醒，人力資源政策要朝著熵減的方向發展，各部門的循環賦能、幹部的循環流動千萬不能停，因為停下來就沉澱了，就有了惰性，就不可能適應未來新的挑戰。預備隊方式的旋渦越旋越大，把該卷進來的都激活一下。這種流動有利於熵減，使公司不出現超穩態惰性。
什麽時候進入了超穩定，什麽時候華為認為自己不需要改進，什麽時候華為覺得可以停下來舒舒服服地待著，華為也就離死不遠了。
在2007年華為“離職再上崗”事件之前，任正非曾在華為內刊上發表了一篇題為《天道酬勤》的文章。
任正非寫道：“一個沒有艱苦奮鬥精神做支撐的企業，是難以長久生存的。而我們現在有些幹部、員工，沾染了‘嬌’‘驕’二氣，開始樂道於享受生活，放鬆了自我要求，怕苦怕累，對工作不再兢兢業業，對待遇斤斤計較，這些現象大家必須防微杜漸。不能改正的幹部，可以開個歡送會。”
這篇文章被稱為這場“集體辭職事件”的前奏。
2007年10月，5100多名在華為工作滿8年的員工，以個人名義向公司提交了辭職申請。按照N+1方案，這批員工“自願辭職”後，華為將支付高達10億元的賠償金。與此同時，華為將有選擇性地與“自願辭職”員工重新簽訂勞動合同，薪酬略有上升。
很多人隻看到了“自願辭職”，卻沒看到10億元的賠償金。之所以付出這麽大的代價，隻有一個目的，就是保持公司的狼性和奮鬥精神，任正非寧可要一個充滿**的剛畢業的大學生，也不願意要一個意誌消沉、渾渾噩噩度日的老員工。
2017年2月24日，任正非在泰國與地區部負責人、在尼泊爾與員工座談的講話中，回應了員工34歲要退休的傳言：
網上傳有員工34歲要退休，不知誰來給他們支付退休金？我們公司沒有退休金，公司是替在職的員工買了社保、醫保、意外傷害保險等。你的退休得合乎國家政策。你即使離職了，也得自己去繳費，否則就中斷了，國家不承認，你以後就沒有養老金了。當然你們也可以問西藏、玻利維亞等戰亂、瘟疫……地區的英勇奮鬥員工，征集他們願不願意為你們提供養老金，因為這些地區的獎金高。他們爬冰臥雪，含辛茹苦，可否分點給你。華為是沒有錢的，大家不奮鬥就垮了，不可能為不奮鬥者支付什麽。30多歲年輕力壯，不努力，光想躺在**數錢，可能嗎？
此話一經發出，在社會上引起巨大反響。
任正非平易近人嗎？
是的。
員工眼中的他非常親切，很暖心。任正非見誰都是講鼓勁兒的話：“好好幹，未來很好。”工號63號的孫進進回憶起最初的那段打拚歲月：“他記性非常好，很多人見過一次，第二天馬上能叫得出名字。晚上加班，他會親自數人頭，安排司機去采購麵包、牛奶和夜宵，發給加班的員工。”
對於海外開拓人員，任正非細致到把蚊子咬手的事情都考慮進去了：“我們要把公共區域（如食堂等）的消毒做起來，宿舍可以安裝紫外燈，員工出門的時候，把紫外燈開著，晚上回去就關了。紫外線可以殺菌，包括埃博拉病毒。有人說怕蚊子、怕瘧疾，為什麽不給每個人買個大蚊帳呢？可能有一些年輕人睡覺不老實，手會伸出床外去，可以把蚊帳做大一點，晚上把蚊子趕盡後，再把蚊帳放下來。”
但是他又能“狠心趕走”員工，毫不留情。
究其原因，隻能用“熵減”和“狼文化”來解釋了。