在中國企業界乃至世界企業界，號召員工不停地進行批判和自我批判，有這種審慎的反省自覺精神的公司，估計隻有華為。
反躬內省，是中國人的古老傳統。中國人沉穩勤勞，往往又驕傲自大，耐性不足，務虛多過務實。1934年，林語堂先生寫了一部《吾國與吾民》，裏麵提到了中國人的15種國民性格：
1.穩健；2.單純；3.酷愛自然；4.忍耐；5.消極避世；6.超脫老猾；7.多生多育；8.勤勞；9.節儉；10.熱愛家庭生活；11.和平主義；12.知足常樂；13.幽默滑稽；14.因循守舊；15.耽於聲色。
快一百年了，這些標簽依然穩穩地貼在中國人身上。
尤其有了互聯網，民眾眼界大開，自我約束力降低，個人主義膨脹，受不得批評，自我批評更是鮮見。
任正非的看法比林語堂先生更激烈：“中國人一向散漫，自由，富於幻想，不安分，喜歡淺嚐輒止的創新。不願從事枯燥無味、日複一日重複的工作，不願接受流程和規章的約束，難以真正職業化地對待流程與質量。……”
在華為，自我批判不是一個虛幻的口號，而是持之以恒的製度和文化，是融合在華為血液中的基因。如果不能理解並認同這一點，就無法理解華為為什麽可以自動進化。
任正非說：“自我批判是拯救公司最重要的行為，世界上隻有那些善於掌握自我批判的公司才能存活下來，世界是在永恒的否定之否定中發展的。如果不堅持自我批判這個原則，華為絕對不會有今天，沒有自我批判，華為就不會認真聽取客戶的需求，就不會密切關注並學習同行的優點，就會以自我為中心，很快被淘汰。”
批判與自我批判，一切都是為了延續華為的活力。自我批判不是要洗腦，洗腦對華為來說沒什麽用處，不管哪個行業，被洗了腦的人都會變得智商下降，變得執著又呆頭呆腦，讓人生厭，是不能指望這樣的人上一線的，他們一定會壞事。能夠時刻保持頭腦清醒又有幹勁兒，才是華為需要的人才。就算敢死隊，也要有頭腦，靈活機變，而不是絕望的自殺式衝鋒。自我批判是要讓華為人不斷提醒自己，不斷改進，不斷向前跑，要跑得比別人快，不是變傻子。“任何一個時代的偉大人物都是在磨難中百煉成鋼的。礦石不是自然能變成鋼，是要在烈火中焚燒去掉渣子，思想上的煎熬、別人的非議都會促進爐火熊熊。缺點與錯誤就是我們身上的渣子，去掉它，我們就能變成偉大的戰士。”
我們可以從曆史中找到許多令名不終的例子。
那些曾經創造輝煌事業的人，卻在人生的下半場變得驕傲自滿，得意忘形，“企業家精神”消退，繼而事業迅速敗落，當事人悔不當初。
那些喪失自我批判的意願、丟掉自我批判武器的大公司，照樣會摔下來，而且摔得更慘，盡管它們當初也是以奮鬥為起點，在創業過程中時刻以客戶為中心，大力投入研發，有著先進管理模式。
獨霸世界手機品牌第一寶座整整14年的諾基亞手機，就是因為長久的順境，喪失了自我批判的動力，結果成了“100分的輸家”。被微軟收購的新聞發布會上，它的CEO埃洛普沮喪又傷感地說：“我們沒有做錯什麽，但是還是失敗了。”
2010年，借助新奇的互聯網營銷模式，陳年的凡客誠品成為現象級的熱點。接連完成五輪融資的陳年，在資本的猛推下，躊躇滿誌地對記者說出自己將來的目標：“我希望將來能把LV（路易·威登）收購了。”一年的時間，他就以吹氣球般的速度，從單一的男士T恤、帆布鞋等產品銷售平台膨脹到產品達19萬種的電商平台，連菜刀和拖把都售。2011年，凡客巨虧6億人民幣！
諾基亞如此，凡客也是如此，無數失敗的公司都是如此。
就連華為自己，任正非時時敲打警醒，依然擋不住奮鬥精神的飛速消退。2000年，華為已經崛起，很多華為早期員工卻在懷念創業時期的良好氛圍，感慨今不如昔：“以前公司內部有很好的氛圍，大家都是真正以公司為家，沒有一點兒私心。那時，雖然條件很艱苦，大家收入不高，但是士氣很高，充滿了奮鬥的**。後來條件逐漸好起來了，大家收入也高了，可是那種奮鬥的衝動和無私奉獻的精神似乎在退化。可以毫不客氣地說，華為人的士氣已經大大低落。如果將來華為出問題，肯定是出在這上麵。”
華為30年，取得的成績確實是驚人的，但它犯下的錯誤也是數不勝數。各種判斷失誤、各種管理失誤、各種浪費、各種折騰反複，華為也因此流失了許多人才。
從來沒有不犯錯誤的公司，關鍵是能否少犯錯誤，能否同樣的錯誤不犯第二回，能否從錯誤中吸取教訓。從“燒不死的鳥才是鳳凰”，到“從泥坑裏爬出的人就是聖人”，華為一直在自我批判。正是這種自我糾正的行動，使華為這些年健康成長。
沒有批判與自我批判，或許華為在1996年就自我膨脹，把自己壓死了；沒有批判與自我批判，或許華為在2000年後的“冬天”就凍死了；沒有批判與自我批判，或許華為在2011年的消費者業務上就狠不下心來，步了聯想、酷派的後塵。
2000年，華為研發體係舉行過一個萬人規模的“呆死料”大會，大會的標題就是“從泥坑裏爬起來的人就是聖人”。在現場，任正非把由於工作不認真、測試不嚴格、盲目創新造成的大量廢料，以及研發、工程技術人員因此奔赴現場“救火”的往返機票，成箱成盒地包裝成特殊的獎品，發給了研發係統的幾百名骨幹。
這太富有任正非風格了，隻有他才會如此不顧情麵，大張旗鼓。他甚至建議“得獎者”將這些廢品抱回家去，與親人共享……
他的思考模式是：“華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和**，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規範。隻有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全麵否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。”
而當天用幾百份丟臉的獎品，就有希望換來研發係統的巨大成長。“研發係統這次徹底剖析自己的自我批判行動，也是公司建設史上的一次裏程碑、分水嶺。它告訴我們經曆了10年奮鬥，我們的研發人員開始成熟，他們真正認識到奮鬥的真諦。未來的10年，是他們成熟發揮出作用的10年，而且這未來的10年，將會有大批更優秀的青年擁入我們公司，他們在這批導師的帶領下，必將產生更大的成就，公司也一定會在未來10年得到發展。”
現實確如任正非所言，華為研發確實做到了，而且做得更好。
2018年1月17日，任正非簽發了一份《對經營管理不善領導責任人的問責通報》，任正非自罰100萬元，郭平、徐直軍、胡厚崑各罰款50萬元，同時，華為常務董事李傑也被罰款50萬元，並通報公司全體員工。原因是海外一些代表處發生了經營質量事故和業務造假行為，公司管理層對此負有領導不力的責任。
之後，在人力資源2.0總綱第二期研討班上，各級管理者在開放性的討論中，炮轟創始人任正非，列出了整整十大“罪狀”：
“一、任總的人力資源哲學思想是世界級創新，但有的時候指導過深、過細、過急，HR體係執行過於機械化、僵硬化、運動化，專業力量沒有得到發揮。”
例如，海思的一些科學家因為比例問題必須打C，結果這些人離開公司，就被人家搶著聘為CTO，而且做得不錯。現在HR管得太細了，條條框框太死了。各級主管對人力資源的有些政策怨聲載道，盡人皆知，但HR基本是視而不見。
“二、不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態，讓子彈先飛一會兒。”
這幾年，任總強調聚焦的多，“收的”多，對一項新技術、新事物，在沒有看清楚之前否定的多。這是大家共同的感受。
老板講話都是公開的，因為老板的個人影響力和個人威望太高了，員工們要花很多時間去滅火，老板講完人工智能，員工們趕緊要跟諾亞方舟的專家談，不是這麽回事；老板關於AR/VR的講話講完，員工們要跟AR/VR團隊的專家去解釋；關於自動駕駛，查鈞那裏也做了研究，也需要去解釋。老板原來講話還是內部發，現在是全社會都能看到。老板這樣講了，底下人還怎麽吸引人才？專家說“你要我來幹啥呢”？人工智能、AR/VR、自動駕駛等領域都很難吸引業界優秀人才。
“三、工資、補貼、獎金、長期激勵機製等價值分配機製需要係統梳理和思考。”
公司出現了一個怪現象，就是傳統業務的一些管理者職級虛高、薪酬福利虛高，出去後找不到薪酬相當於現在每年交稅額度的崗位；而新業務的核心骨幹大量被人家挖牆腳，人家隻挖最佳時期做出最佳貢獻的年輕人，華為很被動。華為HR政策上，不深入實際，不了解業務，不重視專家，不重視新人所造成的大水漫灌，情況是非常普遍的，也是大家詬病比較多的。華為管理者和HR體係都需要反思。
“四、不能把中庸之道用到極致，灰度、灰度再灰度，妥協、妥協再妥協。”
從任總的哲學思想來說，任總一直推崇英國的改革，不推崇法國的大革命，認為改革比革命好，建設比破壞好。任總這幾年對公司變革的態度一直是提倡多改良少革命，多做增量性變革，導致現在出現了另外一種情況，公司上上下下中庸之道用得太極致了，灰度、灰度再灰度，妥協、妥協再妥協。人人都知道要改革，不改不行，但多年來是討論、討論再討論，一直沒改成。
“五、幹部管理要在風險和效率上追求平衡。”
總的看來，華為在幹部的矩陣管理過於複雜，幹部管理未來要在風險和效率上追求平衡，需要重新梳理幹部管理的權力分配。
“六、要重視專家，強化專家的價值。”
對於專家在組織中的價值創造地位以及價值分配，過去有段時間是被相對矮化的。
現在不少專家都有恐懼感、困惑感。專家看到一個方向，主管經常用why質疑他，而不是用why not鼓勵他。總是這樣下來，專家被打壓得不說話了，或努力證明領導是對的。
“七、反思海外經曆適用的職務範圍的問題。”
由於強調“之”字形發展，強調海外經驗，華為的SPDT經理進行了多輪循環。現在去看，當前絕大部分SPDT經理都是白發叢生，都是四十多歲，缺乏朝氣，沒有什麽年輕人，因為年輕幹部沒有海外經驗，不能提拔啊。這樣下去，會扼殺了真正有理想和夢想做好產品的優秀年輕的產品經理。按華為的條件，雷軍就不合格，因為他沒有海外經驗；喬布斯也有問題，他從來沒來過中國。
實事求是，從結果來看，市場回流的SPDT經理、子產品線總裁甚至產品線總裁中，相當部分的人做得不好。
“八、不能基於匯報內容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員。”
當前，匯報成為幹部升遷的關鍵環節。我們不否認匯報是重要的溝通工作方式，也是了解幹部的渠道，但高級管理者（特別是老板、輪值），不能基於匯報內容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員，不要因為一次匯報就輕易否定一個幹部，也不能因為一次匯報就給一個幹部快速升職甚至跳級升職。我們要堅持戰場選幹部，杜絕僅憑匯報選幹部。
“九、任總的很多管理思想、管理要求隻適用於運營商業務，不能適用於其他業務。”
任總的一些管理思想、管理要求隻適用於運營商業務，不能適用於其他業務。也就是說，任總的很多話，要加定語“運營商直銷業務”，盲目要求其他業務適配不合適，甚至可能是一個災難。
“十、戰略預備隊本來是‘中央黨校’，但由於實際運作執行問題，結果變成了‘五七幹校’。”
過去一年，戰略預備隊運作過程中確實有不少問題：脫離業務實際，訓戰效果差強人意，預備隊的入隊和離隊機製沒有與優秀人才推薦和幹部任用銜接，隊員出隊困難，一線嫌職級高，用處不大，不願意接。不少隊員感到彷徨。這些問題不能回避。
任總在講話中，有的時候把戰略預備隊和資源池混為一體，這就造成了不小的混亂。在不少人心目中，戰略預備隊被理解為冗餘人員的緩衝池，汙化了戰略預備隊的戰略作用。戰略預備隊本來是“中央黨校”，但由於指導思想和實際運作執行問題，結果變成了“五七幹校”。從機製上來說，未來的戰略預備隊還是回歸原本的定位，要變成“中央黨校”，去學習了要有好處，至少認為這個人去戰略預備隊是有前途的。
這十條批評非常辛辣，其中一些內容直指任正非的核心思想。
對老板都能這麽放開批評，那麽自上而下，民主生活會、批評與自我批評，就層層順利貫徹下去了。
這種批評和自我批評的氛圍，獨此一家。
麵對批評，任正非坦然麵對，自信十足：“如果一個公司真正強大，就要敢於批評自己，如果是搖搖欲墜的公司，根本不敢揭醜。正所謂‘惶者生存’，不斷有危機感的公司才一定能生存下來。”
某天華為人不願自我批判，人人歌功頌德、上吹下捧、一團和氣的時候，危機恰恰就要降臨了。