一、人事策劃基本標準
□ 樹立經營理念
沒有目的就沒有手段。為了實行經營上的各種方針 ，應該先確定企業究竟要在何種目標下運作，然後，企業中的每一個人，才能夠在這種經營理念下團結一致，朝著已確立的目標去努力。
□ 企業發展原則
1.安定經營原則
提高工作效率，提高經營資本，提高保留盈餘。
2.經營成長原則
在人員增加、總資本額增加、銷售額增加、利潤增加、企業規模增加、成果分配增加等情況下，企業必定會不斷地成長壯大。
3.持續經營原則
企業是有生命力的，為了保持永遠的發展潛力，必須致力於勞資協調、人才培養與後繼者培植的工作。
4.企業發展要素
企業發展要素取決於人，尤其取決於人與人的協作分工。
□ 確立人事政策
(1)人事政策應與企業未來發展相配合。
(2)優秀人才的采用，與建立能夠發揮實力的工作場所相配合。
(3)教育訓練的貫徹實行。
(4)提高熱愛公司的信念。
(5)對同仁的尊重。
(6)保持公司決策精神暢通下達。
(7)高效率、高薪資與公司高業績的確立。
□ 製定人事管理計劃
1.人事管理的循環
人事管理上有預測→計劃→實施→評價四個步驟，在不停地循環著；而在人事管理上，同樣的，也應該貫徹這四個步驟。
2.人事計劃的各種項目
(1)製定與基本的經營政策有密切關係的人事政策，以及整個公司應如何努力的實施。
(2)公司內部各執行部門的人事計劃：①人事編製的設定與維持管理的計劃。②提高員工素質與提高業績的教育訓練計劃。③工資、退休金製度計劃、各種津貼管理與生活福利計劃。④公司內管理、文化、娛樂設施等的福利計劃。⑤就業管理的計劃。⑥安全衛生的計劃。⑦資格製度、升遷製度、人事考核等人事製度計劃。⑧勞資關係計劃。
3.長期人事計劃
(1)人員長期需求計劃與人員所需短期計劃。
(2)長期教育計劃
管理者的培育、監督者的培育、專業顧問的培訓與公司企業文化的長期教育。
□ 人事計劃的重要性
(1)企業為配合其業務的發展，對未來所需人力必須事前妥善規劃並製定長期或中期人力計劃，否則常因人力不足或剩餘，影響該企業的發展。
(2)企業內的從業人員常因屆滿退休年齡或因其他原因而離職，此項退休及離職人員的空缺必須有人補充。
(3)企業常因業務的發展或新技術的引進須引進新人員，此類人員不需立即向外招聘，必須事前規劃或培訓，才能得到所需人才。
(4)由於企業經營的多元化或國際化，原有人力已不能配合業務的需要，必須對已有人力加以調整或另予補充。
(5)由於組織的變更或設備的自動化，部分人力出現剩餘，應加以調整以降低人力成本。 □ 人事管理計劃的內容所謂人力計劃，是針對公司業務的需要，按人力未來的需求發展作出的時期規劃，其內容一般可分為下列四部分：
1.人力需求的預測
為配合業務發展，對未來所需人力作適當的預測，在估算所需人力時，應考慮下列各因素：(1)因業務的擴展或緊縮所需增減的人力。
(2)因現有人員離職或退休所需補充的人力。
(3)因組織變更、技術改進或設備更新所需調整的人力。
2.人員招聘計劃
針對所需增加或補充的人員，應製定對該項人員的招聘計劃，在招聘計劃中應包括下列各項目：
(1)計算各年度所需人力，可由內部晉升、調補人數。
(2)計算各年度必須向外招聘的各類人力數量。
(3)確定招聘的方式。
(4)尋求招聘人力的來源。
(5)對所聘請人員如何適當引進並安排其工作，以防止其流失。
3.人員培訓計劃
人員的培訓計劃，是人力計劃的重要部分，人員培訓計劃可視公司業務需要及訓練的設備和能力，分別確定下列不同類別的訓練： (1)新進人員訓練計劃。
(2)專業人員訓練計劃。
(3)各級主管培訓計劃。
(4)一般人員訓練計劃。
(5)選送人員進修計劃。
4.人力運用計劃
企業應對人力的有效運用作出適當的計劃，使在計劃期內能對人力的效率有所改進。人力利用的有效運用除須製定各項配套措施外，在人力計劃中必須提出對各項有關的人力資料的分析及預測，作為未來人力運用預期目標的依據，其分析及預測項目可包括下列各項：
(1)人員生產力分析。
(2)人力結構(年齡、學曆、工作別等)的分析。
(3)人事經費的分析。
□ 製定人事管理計劃的時間與程序人力計劃可分短期、中期、遠期三種，短期多為一年為期，中期則以三年至五年為期，遠期則以五年以上為期(最長可編至未來十年)。不論短期、中期或遠期都必須於年度開始前一至二個月編製完畢，以便年度開始便可逐一執行，其中期及遠期者也需每年調整編製，使未來數年都有完整的人力計劃。
人力計劃編製的程序可照下列步驟辦理：
(1)由人事部門製訂人力計劃編製要點。編製要點中，應列明人力計劃編製原則及各部門的編製方針。
(2)由各部門按業務需求，提出該部門未來人力需求，招聘計劃及訓練計劃，並送由人事部門匯編。
(3)人事部門根據各部門實際情況及建議，加以評估後匯編全公司人力計劃並與各部門溝通後送呈核定。
□ 編寫人事管理計劃的標準
人事管理計劃涉及所需人力的數量及素質，所以在製定人力計劃前必須對人力數量標準及人力素質標準加以設定，作為製定人事管理計劃的標準。
1.數量標準
人力的數量指所需人員的人數，即完成某項業務或工作需要有若幹人員才能完成，當業務或工作增加時應按什麽樣標準來增加人力。設定人力數量標準有下列幾種方法：
(1)工時研究。
固定產品的生產部門可用此法。此法在工作現場測量某一作業所需時間，再計算一工作人員減除準備、休息、私事等時間後，每天可完成若幹工作量，然後製定出工作量與所需人力數量的標準。
(2)業務推算。
根據過去業務量及用人人數的記錄，推算出每項業務需要的人數，此項方法對非操作性而工作數量較為明確的業務，較為適用。
(3)相關與回歸分析法。
根據業務量中的數個變量來決定需要的人數，可根據過去業務量的變化(如營業公司的"銷售金額""客戶數"等)找出與人數的相關係數，作為決定人數的標準。
2.素質標準
素質標準指所需人力的資曆標準。資曆標準的製定，不但在編製人力計劃時，可列出所需人力的類別及程度(學曆及經驗)，在選先派及招聘人才時也有所根據。設定素質標準有下列兩種方法：
(1)整體製定：
①將本機構所需人員分為若幹等級，製定各等級人員所需的基本資曆條件，例如：工程師--大專相關學科畢業，具有七年以上工作經驗。
副工程師--大專相關學科畢業，具有五年以上工作經驗。
助理工程師--大專相關學科畢業，具有三年以上工作經驗。
技術員--大專相關學科畢業或中專學校畢業，具有一年以上工作經驗。
②有必要分類時，可按其工作性質分為"電機工程師""機械工程師""會計師"等，分別製定其所需的資曆條件。
(2)個別製定。
個別資曆的製定是對每一職位所擔任的工作加以分析，以決定該職位擔任人員應具備的資曆條件。此項職位所需的資曆條件可列於"工作說明書"(或稱"職位說明書")中，以作為編製人力計劃及招聘人員的依據。"工作說明書"的產生，是應用工作分析的方法。
□ 編寫人事管理計劃的要點
人力計劃的編製，其目的不但是使本企業所需人力得以及時、合理補充，更重要的是為了本企業人力的結構、素質及效率能不斷改善與提高。因此，人力計劃的編製應把握以下要點：1.人力計劃的編製部門必須與業務部門密切合作
人力計劃的編製由人事部門主辦，但其各項基本需求資料則必須由用人部門提供，二者要求密切配合，以確保所編製的人力計劃實際可行。
2.人力計劃的編製必須考慮本企業內在各因素
所謂企業內在因素包括：
(1)本企業未來業務的發展方向；
(2)本企業過去人事變動的情形；
(3)本企業未來所需專業技術人員的類別及人數；
(4)本企業未來自動化計劃及其對人力需求所可能發生的影響。
3.人力計劃的編製必須考慮本企業的外在各因素
所謂企業外在因素包括：
(1)未來人口及勞動力供需的變化；
(2)整體經濟環境的變化；
(3)政府的勞動管理政策及勞動法令的修訂方向。
二、人事策劃基本方法
□ 人力資源分類法
根據公司編製人力規劃的要求，可以把公司全部職工劃分為以下六類：
(1)管理人員；(2)工程技術人員；(3)工人，包括基本生產工人和輔助工人；(4)學徒工；(5)服務人員；(6)其他人員。
管理人員的需要量，可按與生產工人的比例和組織機構的定員來確定。工程技術人員需要量，一般按與生產工人的比例和技術人員的層次結構來確定。基本工人的需要量，可根據產值或實物的勞動生產率確定，也可按設備定員確定，或者將兩者結合起來按企業規模與定員確定。輔助工人的需要量，可根據與基本生產工人的比例或看管定額或工作區域的分配來確定。學徒工的數量，主要根據公司生產發展情況、公司培訓能力、培訓時間長短來確定。其他非生產人員需要量，一般根據行業特點、機構設置或與生產工作的比例來確定。
□ 人力需求預測法
公司職工的需求預測是根據公司發展的要求，對將來某個時期內，公司所需職工的數量和質量進行預測，進而確定人員補充的計劃方案、實施教育培訓方案。
職工需求預測是公司編製人力規劃的核心和前提條件。預測的基礎是公司發展規劃和公司年度預算。對職工需求預測要持動態的觀點，考慮到預測期內勞動生產率的提高、工作方法的改進及機械化、自動化水平的提高等變化因素。
職工需求預測的基本方法有以下三種：
1.經驗估計法
經驗估計法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司職工需求加以預測。
經驗估計法可以采用"自下而上"和"自上而下"兩種方式。"自下而上"就是由直線部門的經理向自己的的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意；"自上而下"的預測方式就是由公司經理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然後由各級部門自行確定用人計劃。
最好是將"自下而上"與"自上而下"兩種方式結合起來運用：先由公司提出職工需求的指導性建議，再由各部門按公司指導性建議的要求，會同人事部門、工藝技術部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最後將形成的職工需求預測交由公司經理審批。
2.統計預測法
統計預測法是運用數理統計形式，依據公司目前和預測期的經濟指標及若幹相關因素，作數學計算，得出職工需求量。
這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經濟計量模型比較複雜，用得也不多。
(1)比例趨勢分析法。
這種方法通過研究曆史統計資料中的各種比例關係，如管理人員同工人之間的比例關係，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關係，從而預測未來各類職工的需要量。
這種方法簡單易行，關鍵就在於曆史資料的準確性和對未來情況變動的估計。
(2)經濟計量模型法。
這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關係用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的職工需求。
這種方法比較複雜，一般隻在管理基礎比較好的大公司裏才采用。
(3)工作研究預測法。
這種方法就是通過工作研究(包括動作研究和時間研究)，來計算完成某項工作或某件產品的工時定額和勞動定額，並考慮到預測期內的變動因素，確定公司的職工需求。
□ 人力供給預測法
公司職工的供給預測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內，公司從其內部和外部所能得到的職工的數量和質量進行預測。
職工供給預測一般包括以下幾方麵內容：
(1)分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。
(2)分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。
(3)掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。
(4)分析工作條件(如作息製度、輪班製度等)的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。
(5)掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源於公司內部(如富餘職工的安排，職工潛力的發揮等)，也可來自於公司外部。
對公司職工供給進行預測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。
影響職工供給的因素可以分為兩大類：
(1)地區性因素。其中具體包括：
①公司所在地和附近地區的人口密度；②其他公司對勞動力的需求狀況；③公司當地的就業水平、就業觀念；④公司當地的科技文化教育水平；⑤公司所在地對人們的吸引力；⑥公司本身對人們的吸引力；⑦公司當地臨時工人的供給狀況；⑧公司當地的住房、交通、生活條件。
(2)全國性因素。其中具體包括：
①全國勞動人口的增長趨勢；②全國對各類人員的需求程度；③各類學校的畢業生規模與結構；④教育製度變革而產生的影響，如延長學製、改革教學內容等對職工供給的影響；⑤國家就業法規、政策的影響。
□ 人力資源確定法
確定公司用人要求是職工挑選工作的第一個階段。在這個階段，主要是在公司人力規劃指導下，根據公司的需要，通過工作分析，確定公司用人的數量、類別、工作條件，擬定工作說明、工作規程，為下一階段的工作準備條件。
1.工作分析
工作分析就是通過觀察和研究，把職工擔任的每項工作加以分析，清楚地把握該項工作的固有性質及其在公司內部與其他相關工作之間的關係，決定職工在履行職務上所應具備的各種條件。
工作分析是提供現代人事管理不可缺少的關於職務方麵的基礎情報的一種分析方法。開展工作分析必須堅持以下三項基本原則：
(1)正確、完整地確認工作的實體。(2)正確記述已確認的工作所包括的全部內容。(3)明確提出職工完成該項工作的必備條件。
一般來說，一項工作分析要包括以下項目：
(1)工作的內容；(2)工作的職責；(3)與公司內部其他工作的關係；(4)工作的"應知"、"應會"；(5)經驗、年齡、教育程度的要求；(6)技能的培養；(7)徒工見習製度；(8)工作環境條件。
工作分析過程可分為以下幾個步驟：
(1)對某項工作的要求和工作中的特殊問題進行粗略分析；
(2)對工作內容、職責進行詳細分析，形成工作說明；
(3)對完成工作所必需的知識、技能等各種條件進行分析，形成工作規範；
(4)對該項工作提出培訓要求，形成培訓方案。
2.工作說明書
在工作分析的基礎上，用以載明該項工作的內容、職責、要求等情況及特性的文件，就是工作說明書。工作說明書是公司製定工作規範、挑選及培訓職工的依據。
工作說明書一般要記載下列各項：
(1)工作識別事項：如工作名稱、編號、所屬部科等等，以此將它與其它工作區別開來。
(2)工作概要：包括工作範圍、目的、內容等基本事項。
(3)所需完成的具體工作：包括工作的具體目的、對象、方法等內容。
(4)其它的特殊事項，如加班、惡劣的工作環境等事項的說明。
3.工作規範
在工作分析的基礎上，可進一步製訂工作規範。工作規範是用以記載該項工作要求職工應具備的資格條件的。工作規範的內容可包括完成該項工作所要求的職工的智力條件、身體條件、經驗、知識技能、責任程度等等。有的公司是采用將工作說明書與工作規範分開的方法，但更多的公司是把兩者混合起來，即在工作說明書中既記載工作情況，又記載工作所要求的資格條件。工作說明書和工作規範並不是一成不變的，隨著公司生產技術的變化、組織機構的調整、職工素質的提高，應該相應地對工作說明書和工作規範進行審查、更新、修訂，以適應變化了的情況的需要。
4.工作程序
公司用人要求的確定有其自身的客觀過程，必須依照一定的程序來進行。
公司用人要求確定後，應優先考慮能否在公司內部找到合適的職工來承擔此項工作，再去考慮其它招聘方法。
□ 工作分析法
工作分析法是人事管理的一重要工具，經過工作分析所產生的工作說明書(或稱職位說明書)是人事管理的一切基礎。
1.工作分析意義
所謂工作分析，是對某項工作，就其有關內容與責任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。企業為能在科學的基礎上雇用工作人員，就必須對工作人員的素質先行訂立標準，而為了建立人員的素質標準，就必須對工作的職務與責任加以研究。工作分析的成果便是撰寫成"工作說明書"及"工作規範"，此項資料在人事管理上有下列用途：
(1)在編製人力計劃時，可了解業務上所需人員的條件。
(2)在聘請人才時，可了解各職位所需人員的資曆。
(3)在核定工資等級時，可按其工作職責核定其工資。
(4)在訓練發展人員時，可根據工作上所需技能加以培訓。
(5)在考評工作人員效益時，可根據工作上的要求效益評定其等級。
2.工作分析步驟
工作分析的步驟有下列各項：
(1)收集背景資料：包括機構或企業現有的背景資料，如業務項目、組織圖、各部門職責。
(2)選擇具有代表性的工作加以分析。
(3)收集工作各項分析資料。
(4)撰寫工作說明書。
(5)撰寫工作規範。
3.工作分析方法
進行工作分析須有訓練有素的專業工作分析人員，工作分析一般采用下列方法進行：
(1)觀察(Observation)。
為對所分析工作獲得真實了解，分析人員可到工廠實地觀察。分析人員於觀察工作時，必須要注意工作分析要素："做什麽"、"如何做"、"為何做"，以及工作中所包含的"技術"，來探求工作的內容。
(2)問卷(Questionnaire)。
由分析人員製作工作分析問卷，問卷中包括工作內容，職責，使用材料與設備，以及工作上所需的知識能力等事項。
(3)麵談(Interview)。
較多公司雇用工作分析師，對工廠人員舉行麵談、訪問，以獲得一切有關資料。此法亦是國外企業界使用最廣的方法。
4.工作分析的項目
工作分析在進行時，應包括哪些項目，需視分析的目的而有所不同。一般而言，工作分析包括以下項目：
(1)工作名稱。此名稱是公司用以招聘人員，或工作人員之間彼此所用的工作名稱。
(2)聘請人員數目。同一工作所聘請工作人員的數目和性別。
(3)工作公司。指工作所在的公司，及其上下左右的關係，亦即說明工作的組織位置。
(4)執行的工作。工作人員為達成其工作目的，所需執行的任務。
(5)職責。此項因素是工作人員所負的責任，包括所予監督及所受予監督程度的高低，因錯誤結果所造成的損失程序等。
(6)工作知識。圓滿處理某一工作，工作人員所應具備的實際知識。
(7)智力的應用。適當執行工作任務時，必須運用的智力及其方法。
(8)經驗。工作是否需要經驗及何種經驗，此因素對人員招聘、訓練及評定工作價值、決定工資都很重要。
(9)教育與訓練。工作人員需具有怎樣的學曆及應受怎樣的訓練，此資料可用為訓練工作所需。
(10)熟練及精確。此因素適用於需用手工操作的工作，工作的精確可用允許差誤的限製說明。
(11)裝備、器材及補給品。此包括工作所使用或所處理的裝備、器材及補給品。
(12)與其他工作的關係。表明該工作與同公司中其他工作的關係。
(13)體能要求。表明該工作人員體能狀況的要求，包括視力、聽力、跳越、爬高、舉重、推力等，此因素對需靠體力工作的人員甚為重要。
(14)工作環境。包括室內、室外、溫度、濕度、噪音、光度及工作危險性等。
(15)工作人員特性。指執行工作的主要能力。包括四肢的力量及靈巧能力、感覺辯識能力、記憶、計算及表達能力。
(16)工作時間與輪班。工作時數、工作天數及一次輪班的時間幅度，是工作分析的重要資料。以上所列分析項目，並非所有職位均需包括，例如在辦公室擔任內勤工作者則上列的"熟練及精確""裝備器材及補給品""體能要求""工作環境"等項目可以不必列入。
5.工作說明書與工作規範
工作說明書與工作規範是工作分析的成果。該兩項業務是人事管理的一切基礎。
(1)工作說明書(Job Description)。
透過工作分析程序所獲得資料，可撰寫成工作說明書。
工作說明書的詳盡程度或項目需視工作說明書使用目的而定。如果工作說明書是用來教導人員如何工作，則工作說明書對工作內容必須詳加說明。如果工作分析的目的是為了工作評價，則應著重工作職務的繁簡及責任的輕重。至於如何撰寫工作說明書始能符合企業需求，以下各項值得注意：
①說明書須能根據使用目的，反映基本的工作內容。
②工作項目應包羅無遺。
③各說明書間文字措辭應保持一致。
④文字敘述應簡潔清晰。
⑤工作職稱可表現出工作技術水平及職責高低。
⑥可充分顯示各工作間的真正差異。
(2)工作規範(Job Specification)。
工作規範是工作人員為完成工作，所需要的知識、技術、能力及所應具備最低條件的畫麵說明。工作說明書是在描述工作，而工作規範則是在描述工作所需的人員資曆，後者主要是用以指導如何招聘和錄用人員。為了簡化，工作說明書與工作規範都合並一起。工作規範成為工作說明書中職位擔任人員需要的資曆條件之一。
□ 職務設計激勵法
1.消磨幹勁的因素
一個組織實現目標，將必要的任務交給成員負擔，成員各人的"職位"形成製度，而所分擔的任務便是"職務"。就職務份內工作的特征來看，都有重複、相認和互相牽扯的關係。
在現場，我們經常可以耳聞員工們由於職位和職務的關係，而帶來實際行動上困擾的煩惱。
往往因為處理千篇一律的事務，而感到單調乏味。但管理人員必須有管理效率，必須隨著專業化的發展而日益擴大觀念。換言之，必需留意公司組織原則的正常運用。
職務設計的原意是，設計一項合理編排組織所承擔工作的方法，根據組織編成的基本方針，其目的是力求組織效率的提高，然而，恰如其反是講求專業化，講求效率的，其職務擔當者的工作意願和幹勁便消失得愈快，就產生"人際疏遠"的現象。
2.職務設計的觀念
過去注重效率的職務設計，是以達成組織目標為原則。其方式大都是，首先製作一個組織各階層和各部門之間職務分配的連鎖係統，然後再根據其職位安排任務。相對的，當前的職務設計則以如何妥善安排職務，使職務擔任者樂於從事工作為優先考慮。也就是說，所謂職務設計的目的，即激勵從業人員的工作意願和幹勁，該如何設計職務的觀念。
因此，在工作層麵的要求與人性的要求，沒有對立隻有統一的情況下，利用技術的改革，將原來需由人工處理的工作，交由機械操作。而多關注從業人員的高學曆化，高齡化，以及工作意願和價值觀念的變化。
過去，人們對工作的傳統看法，隻是因為經濟上的必要才迫不得已，在別人的指示、命令之下消極地工作。現在已大異於前，對人而言，工作有其本身的意義，是為達成自訂的目標，而自動自發的努力行為。而傳統的職務分配原則的應變能力，已不符合當前的需求，於是遂發展出這種新觀念。
3.職務設計的方法
(1)要求工作性質本身不是來自他人的壓力，而是發自內心，設定目標，並努力促其實現的行為，那麽解決職務施行當中一切問題的主體，便是職務擔當者本人。也就是說，設定目標，準備實施，評定結果這三項P.D.S.工作的循環必須由職務負責人承擔。對工作循環中所發生的任何問題，上司僅站在輔導的立場；工作的運作幾乎由當事者發揮創意，靠個人的自我努力和自我統製的能力去解決。簡而言之，職務擔當者已脫離了完成指定工作的立場，他必須從本能的勞動中，發揮解決、判斷問題的能力，以求成果的實現。
因此，職務擔當者除了承擔未來D(實行階段)的任務之外，尚需主動參與P(目標、計劃設定階段)的決策，以及對施行結果S(觀察、評審階段)的自我評價。可以說是工作P.D.S.全循環的全權負責人物。此種方法稱為職務充實(Job enrichment)，是職務設計最主要的方法。
(2)相對而言，若僅承擔D(實行階段)的任務，也應避免職務內容極度專業化、單純化，盡可能包含多項工作內容，藉以發揮由於長期單一作業，而被埋沒了的才能。此種方法稱為職務擴大(Job enlargement)。
職務擴大的目的是，藉多項技能的工作，使體力勞動趨於健全，因此需要一些判斷能力。但其本質上隻是以此喚起人們正常的身體機能，與激勵勞動意願無關。然而，如能賦與相當程度檢討作業的權力，則具有提升職務擔當者自律性的效果。
由職務擔當者於固定期間內完成既定任務之後，有依次參與其他職務計劃的職務轉換(Job rotation)。在此雖然不可能有職務再設計、職務變更等情事，不過透過職務轉換，對擴大企業體的知識領域，恢複從業人員之間信賴、和諧等，都有很大的幫助。
最後是公司上下業務改善運動的一貫計劃，以及操作簡單化(Work simplification)。這兩種方法都采用經濟學的理論。操作簡單化本來的目的是，詳細分解職務內容，排除不必要的操作程序，重新設計人人安心工作的職務內容，以實行更高效率的操作計劃。
不論如何，如何使從業人員從工作當中，醞釀出工作意願和幹勁，是當前職務設計的最大課題。