中國有句俗語:“一個好漢三個幫。”企業或公司的發展也應大搞不同形式的橫向聯合。橫向經濟聯合,是內涵擴大再生產的謀略。企業之間的聯合,可以大中企業為骨幹,以優質名牌為龍頭,采用合資經營、合作生產、來料加工、承包兼並等多種形式,貫徹“揚長避短、形式多樣、互利互惠、共同發展”的原則。
隨著改革的深化,應該實施資產一體化,形成緊密聯合體,可以是“聯合公司”、“企業集團”、“股份有限公司”等,雙方乃至多方密切配合,互惠互利。
△合作聯銷,一舉成功
北京通縣藝海金屬製品廠,主要生產金屬雞籠,產品質優價廉,適合於大、中型機械化雞場采用。但在農村養殖業方興未艾之時,其產品卻賣不出去。問津者多,成交者少。這是什麽原因呢?
通過調查,他們發現,很多顧客要買“配套設備”,辦養雞場,不光要雞籠,還需要有飼料加工、雛雞孵化等主要設施。因這兩項沒著落,僅有雞籠,顧客是不會投資的。
原因找到了,在一次畜牧業務會上,藝海金屬製品廠找到了合作夥伴,一個是本縣以生產配合飼料加工機為主的通縣農機修造廠,另一個是生產孵化機的海山西山孵化設備廠。這兩家的產品在銷售過程中,也遇到了相同的問題。三家一經接觸,當即決定開展推銷協作,即用戶到一家定貨,同時介紹另兩家的產品。1990 年,這三個廠正式成立了協作聯合體,無論業務人員外出推銷產品,還是外地采購員到廠洽談,他們都同時介紹三家產品,以聯銷方式共同銷售。
自從藝海金屬製品廠與其他兩廠開展推銷協作以來,短短幾年中,產品銷量增長了近10 倍,僅雞籠一項就增加利潤幾十萬元。
△“合資”使企業“舊貌換新顏”
北京印染廠1958 年建廠,現共有職工3000 餘人。這個廠在前幾年受原材料、染料、運輸的成本上升和產品售價下降的雙重擠壓,產品嚴重滯銷,全廠開工率隻有60%左右。1990 年至1992 年,全廠累計虧損高達1800 萬元。
麵對如此嚴峻情況,該廠的領導班子認真分析形勢,總結經驗,根據該廠的生產管理特點和市場情況,提出“主業精,副業興;走出小圈,發展大生產”的新思路。該廠的優越地理位置過去一直未能很好地利用,他們過去的合作夥伴香港寶新布業有限公司具有房地產開發、經營的成功經驗,雙方一拍即合,成立北京京港物業發展有限公司。北京印染廠拿出主要生產能力和人員搞合資,同時利用外資在廠前區興建建築麵積達16 萬平方米的多功能綜合商住中心即城市廣場,餘下的1000 餘人除人事、保衛等職能部門外,分別成立4 大公司,為合資廠提供生產和生活的配套服務,公司一律實行自負盈虧。
北京印染廠由於大膽引進外資,大膽應用外方先進管理經營經驗,結合本廠的實際情況,走出了一條以印染生產為主、房地產開發經營、貿易與服務並舉的多元化經營之路,並取得了顯著的成績。
△聯小為大,集散為整
發展社會化、專業化協作,走聯合之路,以係統工程理論創辦城鄉聯合型企業,可以取得“聯小為大、集散為整”的效果。
期特點是:資金、技術、物資、服務、配套、重點工藝加工協作等,搞五湖四海、八方協作;恪守合同,互通有無,密切配合,互惠互利;以骨幹企業為首組織一個協調機構,以司決策和調理信息流、物資流、生產經營網絡、反饋控製體係,最充分地發揮人、財、物的潛力,實現群體係統綜合最優化的生產經營運行;成為一個協調統一,相對獨立,運行不息,良性環循的有機聯營體。蘇州淨化設備公司,以淨化設備工廠為主體,聯合跨地區八個分廠組成。各分廠生產某種專業部機件,主體廠總裝產出,生產能力猶如猛虎添翼,每年產值增長在40~50%以上,而且主體廠和聯合分廠的發展是同步的。經濟效益明顯提高,實現利潤每年增長也在40~50%以上,而且聯合分廠的利潤增長幅度大於主體廠。
由於全公司采取“三統一、二幫助、一杠杆”的做法,統一技術、工藝、檢驗標準,派出技術人員幫助分廠提高產品質量,派出檢驗人員幫助分廠把關,並用聯質計價的合同辦法實施經濟杠杆控製,使總裝產品質量確有保證。渭塘分廠的高效過濾器在全國評比中獲第一名,得一等獎。
隨著改革的深入,“八足行蟹”之計日益顯示出其謀效之高。被評為首屆全國優秀企業家的霍榮華,在其所經營的吉林化學工業公司的實踐中,充分說明了此計的效用。“八足行蟹”
實際上是橫向經濟聯合的最優化組織。吉林化學工業公司為了振興吉林經濟,發展化學工業,跳出孤芳自賞、夜郎自大的狹窄天地,積極推進橫向經濟聯合。1987 年,該公司承包了吉林市屬江南煉油廠等13 戶企業,實行緊密聯合,進行充分的優化組合,組成了吉化公司江城化工總廠。吉化公司從管理人員、技術、修理、物資、資金上分別幫助這13 家廠子。當第一化工廠搞技術改造時,苦於資金有限,吉化公司一次就為這家企業貸款140 萬元,使第一化工廠技術、設備有所改觀,生產麵貌煥然一新。該公司根據13 戶企業的生產能力,還有目標地壯大發展自己。有段時間,第三化工廠生產的耐曬黑劑,因原料緊張而供不應求,於是改用公司已有的H 酸原料,擴大生產能力,保證了市場供應,也獲得了大筆收入。
在生產經營中,總廠內的每個成員企業,都有其自身的優勢和不足。公司重視對各分企業的揚長避短,注意雙方和各方優勢的互補,優化組合協作,藉以取得事半功倍的效果。特別重視解決關鍵問題,狠抓企業後勁,狠抓項目投產,狠抓新品開發。
每年都有一批利稅在千萬元以上的項目投產,都有一批新產品通過鑒定,都有一批新產品得到開發。對市場暫時銷量不大,效益不高,但卻代表未來潛在市場發展方向的高技術產品,如碳纖維、有機矽等,也積極開發。對經過技術改造的企業,效益好的項目,給予重點扶持,加強管理。如丁二烯裝置改造後,耗能達同類裝置的世界先進水平,年節能效益400 餘萬元。
由於這種聯合以後的“聚變”能量的釋放,吉化公司不僅有效地消化了各企業每年幾千萬元的減利因素,而且實現了經濟效益的逐年增長。1987 年底,13 家企業上交利潤1380 萬元,比上年的450 萬增長了2 倍。公司本身上交利潤也直線上升,由1986 年的780 萬元上升到1987 年的1100 萬元。雙方得利,皆大歡喜。吉化公司工業總產值平均遞增11%,實現利稅平均遞增15. 9%,上交利稅平均遞增16. 6%。
這是一種打破企業隸屬關係,由大企業承包中小企業,實施所有權和經營權兩相分離,對承包製和橫向聯合形式的一種新探索。
1989 年5 月,隨著改革的深化,經過一年多時間的醞釀、磋商,遼源市政府將化學醫藥工業局所屬12 戶企業和3 戶事業單位全部資產淨值以7500 萬元有償轉讓給吉化公司,吉化公司分期支付,1992 年底以前付清。鑒於遼源市同省財政包幹到1992年,為使遼源市在企業轉讓後不減少財政收入,吉化公司同意以1988 年12 戶企業上交市財政的389 萬元利潤為基數,每年遞增6. 5%,給遼源市財政補償,到1992 年為止。同時,遼源市同意在電影膠片廠虧損期間豁免相應稅收。與此同時,又將吉林重型機器廠以承擔債務方式實行兼並。這樣,吉化公司與遼源市15 戶化工醫藥企事業單位、吉林重型機器廠實行了資產經營一體化的緊密型聯合。這是對“三不變”(所有製不變、隸屬關係不變、財政上繳渠道不變)體製的重大突破。1989 年7 月吉化公司又采取長期補償的方式,與江城化工總廠已統一經營管理的原市屬14 戶企事業單位和吉林市石油化工局現屬的3 戶企事業單位實行了資產經營一體化。
吉化公司還采取“采、煉、化”一條龍形式,與吉林省油田管理局組成了鬆散型鬆江石油化工開發集團,以資金投入形式在鞍鋼、唐鋼等企業建立了原材料供應基地。
以吉化公司為依托形成的這個企業集團有3 個特點:1. 它是依托吉化公司這個大企業組建起來的,是在主體企業實行承包經營責任製的基礎上發展起來的。
2. 它是多層次的跨地區、跨行業、跨所有製的企業集團,核心層是吉化公司本體,緊密層是實現了資產經營一體化的吉化公司遼源總廠和吉化公司江城化工總廠,鬆散層是與吉化公司生產經營有密切聯係的企業。
3. 它是憑借主體企業擁有的外貿自主權,向外向型發展的企業集團。
吉化公司走集團化道路盡管時間不長,但在改革和發展方麵的重要作用已經顯示出來。
(一)有利於保證公有製的主體地位,堅持社會主義方向。
它的所有製由全民和集體兩部分構成,其中全民占主導。
1989 年全公司共完成工業總產值27. 2 億元,實現利稅12 億元。分別占全省工業總產值和全省地方預算內工業企業實現利稅的8%和33. 8%。因此它的發展有利於壯大社會主義的經濟基礎。
( 二)有利於經濟結構的調整和生產力布局的改善,合理開發利用資源,發展社會化、專業化大生產。
原吉林市第四化工廠,用4 年時間開發了新產品浮選劑,準備利用原吉化公司的副產品異丁醛搞深度加工,建成年產能力為5000 噸的生產裝置。而原吉化公司出於綜合利用的目的,也建了同樣的生產裝置。“碰車”的結果,第四化工廠投資450 萬元的生產裝置隻好擱淺。聯合後,全公司根據生產力布局合理原則進行調整,揚長避短,解決矛盾,發揚各自的長處,各得其所。
(三)有利於使大企業的物資、資金、人才、管理等優勢在聯合企業中生根發芽、發揚光大,帶動中小企業的發展,提高群體素質和群體效益。
過去, 原吉化公司以生產基本化工原料為主, 深度加工能力不足, 而吉林市13 戶化工企業和遼源市12 戶化工醫藥企業, 大都是加工型企業, 但原料供應不足。承包、聯合、兼並後, 集團內部優化組合生產要素, 互補不足, 使個體優勢轉化為群體優勢, 潛在優勢轉化為現實優勢。聯合前, 吉林市13戶化工企業裝置平均開工率僅50-60%, 聯合後提高為80%以上, 經濟效益顯著增長。1988 年與1986 年相比, 13 戶企業的產值增長35. 22%, 企業實現利潤增長174. 7%, 稅金增長65. 64%, 利稅合計增長95. 78%, 企業留利增長4. 3 倍,職工人均收入增長82%。吉化公司利用13 戶企業的生產條件,擴大產品的深度加工, 收到了比投資新建廠要多快好省得多的社會經濟效果。
在資金融通方麵,集團化以後,吉化公司為13 戶企業擔保,貸了800 多萬元貸款,提供外匯145 萬美元,加速這些企業的技術改造和資金周轉,促進生產發展,使困難企業出現新的生機。
在人才和管理方麵,吉化公司先後向江城化工總廠、遼源總廠和重型機器廠派出了100 多名管理幹部和專業技術幹部,組建了這三個單位的領導班子,加強了全麵質量管理、安全管理、設備管理、勞動人事管理等方麵的工作,抓了兩個文明建設,使吉化公司的管理經驗應用於聯合企業。目前,江城化工總廠所屬企業已有1 個單位被評為國家二級企業,5 個工廠獲得了省、部管理獎,2 個產品被評為國家質量銀牌獎,34 個產品被評為省、部優質產品。
(四)實施產業結構和企業組織結構調整,有利於經濟發展,也有利於社會安定。
原吉林市木糖醇廠投產19 年,連續虧損17 年,累計虧損1082 萬元,工廠瀕臨倒閉。聯合、承包後,吉化公司從財力、物力上給予支持,1988 年扭虧為盈,實現利潤29. 6 萬元。吉林重型機器廠近幾年連年虧損,已到了資不抵債的邊緣,被吉化公司兼並後,在很短的時間內開工率達到了60%,使職工看到了重振企業的希望。
(五)實行企業管理企業,為政企分開探索了一條途徑。
吉化公司與吉林市13 戶化工企業和遼源市12 戶化工醫藥企業組建企業集團,特別是實行資產經營一體化後,通過吉化公司江城化工總廠和吉化公司遼源總廠,分別對這些企業實行統一管理,改變了以往政府直接管理企業的狀況,從根本上減少了政府對企業的不必要的行政幹預,同時也促進了政府的機構改革和職能轉變。企業有償轉讓後,遼源市化學醫藥工業局機關隨其所屬企事業單位一並轉入了吉化公司。吉林市所屬17 戶企事業單位與吉化公司實行資產經營一體化後,市石油化工局現有在職人員,除一部分留市政府從事行業管理工作外,其餘人員也調入了吉化公司江城化工總廠。
△正當競爭贏來五連冠
青島第九橡膠廠廠長是全國優秀企業家。他認為,經濟領域裏有兩種競爭:一種是兄弟企業相互提攜,互相促進,以盡可能“品優、樣新、價低”的產品為廣大人民群眾服務,並以此提高國家整體生產水平,這是一種互相提高的正當競爭。另一種是坑蒙拐騙,企業間相互封鎖,互相拆台,損害消費者利益,降低國家整體水平,這是一種互相促退的負競爭。他就是靠正當競爭使青島第九橡膠廠連續5 年在全國同行業評比中榮膺冠軍的。
他的競爭思想和競爭技巧是高人一籌的,恰如有人說的那樣“無所不在,無孔不入,瞬息萬變,常新常勝”。他撒出了幾乎覆蓋中國遼闊版圖的情報網,及時了解各地哪種鞋最好銷,發現什麽新樣子,對本廠鞋有什麽意見。他還以“你無我有,你有我新,你新我變”的戰略思想一路領先,開拓膠鞋新潮流。當大多數廠家開始做旅遊鞋、印花鞋時,他開始生產名牌繁多的新潮鞋;當大家開始生產多品種鞋時,他又開始生產高檔PV 注塑鞋。到1988 年,九廠已有110 個品種,300 多種花色的新產品。
然而,真正令同行由衷推崇的,還在於他先國家、先人民、後企業、後個人的“正競爭”氣度。他幫助同行中的競爭對手改進技術,提高產量,增加利潤。1987 年3 月,該廠生產的老人健康鞋小有毛病,凡顧客發現了的,他決定一律退掉。大多數顧客沒有發現,他也要花幾千元做電視廣告,讓購買這種鞋的顧客前來退鞋。並且,他還把退回的鞋辦個展覽,讓全廠職工參觀。這種“超級服務”贏得了顧客的信賴,也贏得了同行的尊重。
△長城電扇公司的經驗
隨著國家經濟體製改革的浪潮湧現,蘇州長城電扇公司應運而生。它生產的長城牌電扇,在全國出現搶手熱。不管是炎炎夏日還是數九寒天,不論是“天南海北”(津、寧、滬、京)的大城市,還是偏僻邊遠的小城鎮,長城電扇應市到哪裏,哪裏就出現排隊搶購場麵。試問其經營奧秘何在?
長城牌電扇采用聯合生產的方法而大見成效。從1985 年至1986 年5 月就生產了130 萬台電扇,相當於1970 年建廠到1984 年15 年產量的總和。而生產批量的迅速擴大卻是在不增加資金、廠房、設備、勞力的基礎上實現的。他們有效地發展橫向經濟聯合,組織起專業化協作的大生產群體,建立了以該廠為主體,包括13 家主要協作配套廠的蘇州長城電扇公司。這13家協作配套廠分別是吳縣、吳江縣、張家港市等地的鄉鎮企業和遠及西安的一家軍工廠。從而實現了“投入少、產出多、質量穩、效果好”的目標。產品以較大的批量,在電扇市場的激烈競爭中取得了實力地位。這一階段我們可以稱它為“聚變”的橫向聯合階段,這是第一步。在這方麵他們的主要做法是促進“三個轉變”,實現“三個統一”。
一是促進聯合群體從“生產型”向“經營型”轉變,統一到在穩定提高產品質量的基礎上,快出新品並上批量的軌道上來。
至1989 年確實見效了:長城電扇以品種多、更新快、係列化飲譽海內外市場。1988 年推出了12 隻適合於高中低不同層次,采用新材料、新工藝、新色調、新款式的產品,特別是電扇立柱、風葉采用優質工程塑料和黑白相間的國際流行色,更顯得造型新穎、典雅大方,具有濃厚的時代氣息,深受用戶青睞。批量在1989 年已達300 萬台以上,占全國總產量的8. 7%。
二是促進聯合群體從“經驗型”向“管理型”轉變,統一到不斷挖掘內部潛力,提高經濟效益的目標上來。
三是促進聯合群體從“勞動密集型”向“技術進步型”轉變,統一到增強發展的後勁實力基礎上來。
第二步,在聯合群體內,主體廠和配套廠經過技術改造、自我增殖,產生“細胞分裂”,擴建分廠,我們可以稱它為“裂變”的發展階段。他們采取通盤規劃,分步實施,主體龍頭廠加快引進先進技術裝備、協作配套廠抓緊自我技術改造兩條腿走路的辦法。聯合體建立了技術改造中心,對引進的關鍵設備已進入安裝調試階段,自行設計製造的半自動裝備、檢測、包裝生產線等已經投產發揮作用。主體廠經過技術改造,已經裂變為台扇、吊扇、落地扇等三個專業分廠。現在固定資產達到1100 萬元,是聯合前的1. 44 倍。與此同時,各協作配套廠也盡量采用比較先進的生產技術裝備。1985 年,各廠自籌400 多萬元,更新設備280 台套,改造擴建廠房一萬多平方米,也引進電扇電機、麵板生產設備,武裝楓橋電機配套廠和張家港市西張麵板配套廠。
此西張分廠,設備是從瑞典引進,在華東地區是第一條網板印刷生產線,由13 種設備組成,工藝先進,自動化程度高,尤其是網板製造質量先進,印刷各種鋁裝飾麵板、塑料裝飾麵板,圖案精美,而且成本低、批量大,年產能力可達350 萬張次。此線投產對“長城”電扇係列品種更新和外觀質量水平有一個新的突破。
此階段,主體廠向配套廠投資,配套廠向主體廠認股,允許資金和物資在聯合體內自行調配,在形成經濟實體的道路上,跨出艱難的一步。
經過這兩步改革,長城與華生、鑽石、蝙蝠三家一起,成為全國矚目的四大名牌電扇之一。他們的長遠規劃是,進一步探索搞好企業配套改革,健全各項管理製度,狠抓技術改造,不斷推出新產品,由勞動密集型生產方式迅速過渡至技術密集型生產,最高目標是向柔性生產技術的國際先進水平邁進。1986 年1—5 月份,電扇產銷量已達50 萬台,產值已達1 億元,分別比上年增長40%。這5 個月內,已出口的長城電扇超過前3 年的總和,外銷22 個國家和地區。
隨著時間的推移,1987 年底,蘇州長城電扇總廠,年產量已經上升為同行業之首,達280 萬台/ 年。在此基礎上,它和中國機械設備進出口上海分公司、馬來西亞電洋電機有限公司,洽談決定在新加坡境內籌建合資企業———吉利地(G. E. D. )國際實業有限公司,並在馬來西亞境內設立隸屬吉利地公司的電扇裝配工廠。這項中外合資企業的“聚變”將會迸發出比單純在國內“聯合”的更大能量,效益變成國際性的了。
長城電扇公司的“聚變”和“裂變”,實際上是先合再分,合中有分,分中有合。不管是合或是分,都是為了創造條件發展生產力,使製造能力不斷擴大,由單一經營向多元經營發展,由內向型向外向型發展。
△心誠則靈
有一年,錦州變壓器廠急需矽鋼片,采購員四處奔跑也買不到價格適合的矽鋼片。最終打聽到北京有一家公司有現貨,價格也適當,便派人去聯係。但去了幾個人都沒能買來。麵對這種情況,還有3 個月就退下來的老書記親自來到北京,在這家公司的招待所住下來。老書記當晚就初步打聽到銷售處人員的大概情況。第二天一早,這個公司銷售處一開門,老書記就來到屋裏幫助打掃衛生、打開水,這樣,很有水平地當了兩天“服務員”
工作。幹到第三天,銷售處的年輕人受不了了,答應給幾噸貨,讓老書記回去。老書記沒走,又一連幹了7 天。老書記的舉動使銷售處的同誌很受感動,他們找到公司領導,想辦法給老書記解決了矽鋼片,並與錦州變壓器廠建立了長期業務關係。
△不統統吃光
古耕虞可謂在豬鬃行業“執牛耳”,後來古耕虞把他的古青記稱為豬鬃托拉斯。他認為托拉斯的經營方式是優越的。
古耕虞繼承父業不久,重慶有家專營豬鬃的恒昌字號,掌櫃李仲選與他父親古槐青是莫逆之交。古槐青初辦吉亨字號時,甚至一度想聘用李仲選當經理。但即使是這樣的深交和父執,在競爭中也毫不容情。1929 年,李、古兩家有約在先,豬鬃的收購價每擔不得超過白銀130 兩。但這種“合約”隻是擺樣子的,是一種“友好的狡詐”,雙方都在暗中搗鬼。古耕虞懂外語,懂國外行情。他暗中以每擔144 兩高價收購;而李仲選沒有這套本領,隻想多賺錢,把價壓到每擔120 輛,結果市場豬鬃被古青記搶購一空,即使已經與恒昌成交的客戶,也毀約黃盤,把貨轉賣給古青記。誰掌握市場信息,誰就占有市場。結果,李仲選隻好眼睜睜地看著被古耕虞吃掉。
在古青記開業最初幾年,重慶有幾家有名的豬鬃出口商,如嶠濟字號和豐泰字號等,論曆史比古青記長,論財力比古青記大,但卻因為他們都是封建的舊式字號、土財主,隻知道把豬鬃交售給上海的洋行,不懂得什麽叫國際貿易,什麽叫經濟規律,更沒有像古青記那樣的貿易夥伴,所以一個個都在競爭中失敗了。
古耕虞在國內遇到過的一個最大的競爭對手,大概要推當時中國銀行總經理張公權的妹夫朱文熊。此人跑到重慶開了一家合中公司,注冊資本達500 萬元。在重慶山貨業曆史上,合中公司可算是條最大的大魚。這個人是懂得國際貿易的,更重要的是他有舊中國最大的銀行資本作後台。朱文熊初到重慶時,趾高氣揚,自恃強大,竟要古耕虞把虎牌豬鬃在重慶就賣給他,由他出口。但沒有想到他碰到的是條凶猛的鯊魚。古耕虞對付這個強手的辦法是巧妙的,他刻意提高虎牌豬鬃的質量,同時暗地裏支使別人把次貨賣給合中公司。朱文熊買了幾千箱,用“飛虎”牌商標出口。等到兩家豬鬃同時運到倫敦,古耕虞又故意把虎牌豬鬃的價格壓低。倫敦鬃商把“虎”與“飛虎”一比較,很快發現一個物美價廉,一個質次價高。於是買進“飛虎”的英國鬃商,紛紛要退貨賠款,甚至鬧到了中國駐英公使館。按照英國法律,買賣雙方發生爭執,先由公會仲裁,然後交法院執行。
而冤家路窄,仲裁人恰好是虎牌鬃在倫敦的代理商。朱文熊自知不敵,與其退貨,不如賠款,可以少受損失(按照英國仲裁法令,賠款如超過貨價12. 5%,買主有權可接受賠款,也可將貨退回原主,要求賠償一切損失。賠款數額有限,退貨則損失更大)。於是朱文熊請張公權之弟張禹九出麵說情,以放棄在重慶經營豬鬃為條件,請古耕虞向英商調停,才算了結。全部過程,不到一年。
古耕虞稱朱文熊為“江浙財閥資本”。論財力,論背景,古耕虞處於很大的劣勢。可是他以智謀取勝,很快就把這個強敵打垮了。從此以後,他所向披靡,一直到抗戰爆發,不論是四川權貴或江浙財閥,在豬鬃出口事業上都無法與他較量。
20 年代末期重慶約有幾十家鬃商,但到了1934 年,大魚吃小魚的結果,除古青記外,隻剩下鼎瑞、祥記、和祥三家。而且這三家也眼看無法再維持下去,於是古耕虞就與他們達成協議,由古青記經營重慶出口豬鬃的70%,剩餘的30%,由這三家各分10%。其中和祥,由古耕虞出資維持,兼任經理,實際留下的隻有兩家。所以到1934 年為止,四家的豬鬃出口業幾乎是古耕虞的一統天下了。
為什麽古耕虞要留下三家而不把它們統統吃光呢? 其用意之深,見識之遠,後來事實證明,令人擊節! 第一,他說:“我必須留有餘地,否則會成為同業的宿怨,說我古耕虞把別人的飯碗都搶光了”;第二,“更重要的,這三家能夠留到那時而沒有倒閉,其中必有人才。我一定要把這些人才留住。如果統統吃光,這三家的人才就會散夥。萬一日後有個三長兩短,或者有預料不到的變故,沒有幫手,靠古青記一家,本事再大也支撐不了一個真正的大局麵”。