有時候世界以驚人的理智的方式運轉：那個注意了要點的隊伍將贏得比賽的勝利，那些能夠正確地拚寫出全部單詞，能夠正確計算數學題的人得A，公司總是提拔最好的最稱職的工人。同時我們也知道，有時候世界並不按常規運轉。有些人通過“關係”得到工作，私立學校的男女學生往往在眾多應征者中受到偏愛，公司可能提拔那些善於交際總是小心地去和適當的人接觸的人——但這些人對待他身邊的人及其下屬則象暴君，同時也不適合這個職位。盡管我們大多數人都知道這樣的事實，仍然有人堅持他們的原則和信念，因而不能在學校的測試中得到正確答案。他們隻用黑、白來看世界，認為答案隻有對或錯，總是以他們自己的價值標準來權衡公平與判斷。珀姆就是這樣的一個人。
珀姆是一個有創造力的思考者，是天賦的作家和編輯、是一個創新的人，她能夠提出解決問題的方法。她也是一個有經驗的評論家，她能夠深入地挖掘問題，對成百頁的數據進行挑選，抽出其中相關的問題，得出正確的推理，形成並檢驗合理的假設，認清楚那些不固定的猜測。總之，她是“一把鋒利的刀子”。她曾經是高等學府裏最優秀的學生，是辯論會和國民榮譽社會的一員。她成績優異，且在“學術水平測驗考試”中被評為“國家優秀決賽手”。後來，她入學哈佛大學行政專業，而且在麻省理工和圖夫茲大學弗萊徹外交學院學習幾門高級課程。
現在，七年過去了，珀姆成了華盛頓政策製定委員會的一員，在這裏的人都是沒有被選上當政府官員又不願作下屬的人。他們是“實用的學者”，有的有大學學位，有的沒有，他們對每件事都有許多新想法，從武裝控製到衛生管理政策到社會安全改革，最後一件事曾獲得到美國國會的討論。
經過十幾年，珀姆成了問題的分析家，解決問題的思考者，你貧窮問題、汙染問題，她也因此而享有盛名。她是聰明的，漂亮的人，還有表達清楚甚至可以說能言善辯。但是珀姆有一個嚴重的缺陷，她不能堅持幹一份工作。
她在華盛頓的這份工作幹了不到一年。總是她炒公司魷魚——或許辭職要比被解雇強得多吧！在她的觀念中，辭職總有一個好理由，同時這些理由又是相同的。公司總是強迫她去做違反規範的事，或者公司自己幹一些違反自己規範的事。她不想與他們同流合汙，她不願意接受那種“卑鄙”的行為。
在珀姆向我們尋求幫助之前，她是一個研究機構通信與出版部的主任，是華盛頓以金點子聞名的學者和分析家之一。商業、勞動組織、基金會、有錢的個人和其它致力於幫助製定政策的人都出錢資助他們。珀姆的特殊機構經曆了最困難的財政危機時期，那些提供基金的人對這個機構是否在華盛頓有影響力產生了懷疑，投資者對它失去了信心，不再願意把錢投到這個機構。
珀姆想出了一個使機構複活的好辦法，並且達到了預期目的。機構應該花一周的時間來討論農村貧困問題，主題就是近幾年來，農村被城市人忽視和遺忘了。珀姆在自己工作了幾個小時後，草擬了一份詳細計劃，她任命了一個代言人並創立了十二個人的專家討論小組，讓小組成員對每一個問題進行商討。然後她將這份計劃送交了這個機構的董事長。
董事長接受了這份計劃，但是他明確指出在參與者的目錄上，珀姆遺漏了一個著名的為貧困者說話的倡導者，珀姆告訴董事長是她有意遺漏的。她認為其他人也會提出相同的解決辦法，在這個問題上也會明智地拋棄隻會指揮，裝模作樣的倡導者。珀姆很坦白地告訴董事長她藐視他這種類型的人。董事長承認他是個戲劇性的人物。另外，他的名字頻繁的出現在計劃書中，他也是董事長的老朋友，如果不提他就會被認為是給他臉上抹黑，缺乏最起碼的尊敬。他們不期望由朋友變成敵人。我們真的必須邀請他，董事長這們告訴珀姆。
珀姆拒絕了，她稱他為“名人的奴役”。“我沒有要求你去邀請他”。董事長說：“我隻是強調，把他的名字加入計劃書中。”珀姆則表示她不會濫用職權，也不會那樣做。以前就因為她拒絕接受違反她的工作原則的政策而引起過幾次小的爭論。這次，像他們所說的那樣，是最後一次。“珀姆，我真地不願失去你，但是這次看來是無法挽回了，你得去另找一份工作了。”董事長說，“在這沒有合適的位置給你這種固執的人，我們得依靠親切、和善的人，我們不能總是容忍這種態度。”所以珀姆離開了，她又一次讓自己走入了死胡同。
這種行為模式的動力
珀姆就是我們常提到的靠自己能力成功的人，他們缺少便通，那些堅持建議想法結果的人被認為是理性的思考者，他們總是用自身內在的價值標準去衡量生活中的每件事。他們眼中的世界隻有黑色和白色——沒有其它顏色，甚至沒有灰色。如果這些人掌控世界的話，那麽所有的決定都將通過各種類型的價值衡量器。情感、政見、多愁善感、忠誠和喜好都將不起作用。對於以這種模式生活的人來說，世界將是這種樣子。副詞“應該”在實力者的詞匯中將扮演中心角色。他或她不停地用“應該”來談論問題，談論生活的不公平，比如抱怨井水是為何聯在一起的，虛誇和密謀者能夠提升，而誠實有原則的人則被置之不理。
有時候覺得，那些靠實力成功的人好像生活在一個遙遠的“平等的宇宙”裏，在那裏情感、關係和偶然的好壞運氣毫不相幹。但是那樣的世界隻存在他或她的想像中。老板的兒子在桌上的硬幣中可能是最亮的也可能不是，但是在現實的世界裏，無論他是不是優秀的應征者，他都能得到一份令人向往的工作。而我們大多數人麵對的是現實的世界。無論我們是接受它還是否定它，我們都不能否認這是世界運轉的一個因素。對我們大多數人來說，完美的理智的靠實力者隻能以理想的方式存在，就像我們在求職的時候，我們總是尋找那些有實力的、依靠實力立足的公司。但是我們不存在任何幻想地認清了事實，完美很少真實存在（也許，幾項世界運動除外，但是也僅僅限於那個領域。像體操、跳水、滑雪、拳擊是憑主觀裁定的），然而，憑實力者堅持打“好”仗，直至她激怒她的支持者，不再對她懷有耐心。她或被看成是公司的逆流或被解雇。很明顯，她不會被快速、大幅度提升的，她的成功是皮洛士式的。
而珀姆就是具有這種行為的典型例子，許多人都會經常陷入實力者的陷阱。如果真是這樣的話，他們很可能做出錯誤判斷，以至政策失誤，這對他們的職業是很有害的。所以如果你內心裏知道，你偶爾也會對某些問題隻有黑和白的想法，一定要注意，你可能正在用你看不見的方式傷害自己。
山姆就是這樣的例子，隻要他不感覺緊張，他就能夠多角度，多方麵的去看待所處的狀況，其他人可能分辨不出其中的細微差異。但是如果他被別人催促去分析他的能力的話（他是一個學者），他就可能生氣，辨別灰色陰影的能力也會很快減弱。隨著他的倒退，他也隻能用黑和白來觀察世界，也隻能用一種方式做事。用悠閑的、積極的方式向他提同一個問題，他的回答可能是完全不同的。山姆是一個靠實力成功的人嗎？並不是所有的人都這樣認為。實際上，他表現出了這種傾向。但是當他做事時，他的典型的行為方式發生了戲劇性的變化，他的想法變得和珀姆一樣頑固。
雖然這種行為不會永遠發生在一個人身上，但是它的危害之一就是妨礙你成功。因此，沒有人能夠經常指出你的錯誤和荒謬想法。當你要超過其他人時（見第五章），其他人就會注意到，不幸的是，靠自己成功或黑白分明的想法的症兆是非常隱蔽的。我們知道一個人之所以形成這樣的判斷是基於人們對她的評價，或是否人們在二四小時之內回複他的郵件，這種判斷一旦形成就很難改變了，她也可以不用這種黑白行為模式行事，但是人們看不出來。同時她會疏遠人群，濫用有潛在價值的雇員，或者僅僅因為商業公司不能通過她掌控的檢驗，就斷絕和人家的關係。
當然，這樣的想法並不隻出現在工作中，如果你確在辦公室裏用這種黑白的方式看問題，你很可能在個人生活，家庭關係和孩子相處中也使用同樣的方式。人是很複雜的，總會帶有許多陰暗麵。我們和各人之間的相處是有細微差別的，黑白想法在這一過程中可能被忽略了，持有這種想法是很危險的。許多人對判斷都很敏感，那些你“不能接受的行為”可能是其他人容易接受的。表達自己的意見分歧和接受他人的意見是彼此建立良好關係過程中不可缺少的一個步驟。如果你用黑白衡量你的同事、朋友和熟人、配偶，很可能不久以後他們就變成了你以前的朋友、熟人和前配偶。至少，他們也會非常小心，盡可能遠離你。而且，你如果用黑白的生活方式同孩子們生活，你也會遺傳給他們，會給他們未來的生活造成不良影響。
明確你的想法是否已經僵化成黑白模式是很重要的，如果是真的，是什麽時候為什麽。當你以一種方式做事時，你可能感覺很不適，此時你就想一想，為什麽會這樣呢？這是一種傾向，還是偶然的僵化行為？如果是傾向性行為，你就需要去了解它是什麽，這很重要。或者你可以在和你一起工作的人身上發現這種行為模式。
有些人似乎不可避免的要陷入這種行為模式。我們應該尊敬那些盡力維持主見免受束縛的理想主義者。畢竟，合法的反抗是我們國家組織的基礎。那些堅持拿著槍為自己的信仰奮鬥的人是應該被尊敬的。因此，這種行為模式有廣泛的人文支持。沒有這種行為模式的人，特別是隻是偶爾有這種情況的人總會錯過一些事情，他們不曾為權利鬥爭，不願意做事以使目前的狀況更好。還有一些極端的依靠實力者，像唐·堂吉訶德，他們永遠都是隨風倒，他們通常不會是優秀的戰鬥者，因為他們最先加入了戰鬥。有時候要贏得戰鬥的勝利，你必須協商和妥協——向某人保證一些事情，以使他或她站在你這邊——這是違反合理性的法規的（因為這是做的正確的事情，所以人們會加入）。
因此，依靠自己成功的人往往會孤軍作戰。通常也會失去一些東西。例如，我們的一個委托人，我們叫他“丹”，大學畢業以後他給一家家庭商業公司工作——是別人的家庭，而不是他的。他第一開始就知道形勢，他不會與他們共享公司的。而且，他也知道這個家庭中每個成員的年齡，年輕人在如何行事上有說話的權力，所有的人都是平等的，所有的人都高於他的職位。丹接受了他們的安排，但是剛加入這個公司就被惹火了。因為他們有給貨物最後命名的權利，這是不公平的。他在工作上比任何人都努力，他比任何人都聰明，但是他仍然是最後完成任務的人。是什麽促使他發怒，反對公司體製呢？因為他把注意力集中到了不公平和對他的否定上，而忽略了他從中得到的以及他是有充分思想準備而加入公司的事實。他使他的老板也麵對了形勢的不公平。老板的回答是他會看見丹離開，但是事情是不會改變的，丹要麽忍受要麽離開。最後，他辭職了。在這段內容中，丹的行為方式很象珀姆所做的。如果他了解自己，知道他的真正需要，他就不會接受那份工作。
以這種方式想問題的人往往扮演反權謀家的角色，他們討厭政治，奉承和妥協。事實上，我們大多數人寧願和依靠自己成功的人相處，也不願意接受他們極端的反對思想，沒有原則的陰謀家，他們的思想是毫無價值的。陰謀家之所以令人討厭是因為他們的變節行為，而依靠自己成功的人僅僅是自以為公正的想法就令人難以忍受了。但是許多人都喜歡和誠實、自我操縱的人相處，他們已經意識到了世界是如何運轉的，然後不斷地肯定，不斷的奮鬥。我們從內心裏已經認識到，這樣的行為鐵定是要失敗的。
實際上，這種人隻要他們有自己的理想，他們就會不知疲倦的奮鬥。但是，假定你也有不同的理想，那麽你也會成為這群人的典型範例。你認為公司業績上升需要許多人朝著一個方向努力，偶爾地執行一些你製定的並不算完美的策略。靠實力的人對你的理想沒有耐心，你加入到了無原則的行列，成了理想的理性主義者的敵人。
在書的後麵我們描述了另外一種我們稱之為“感情的音盲”的行為模式——那些成功地隱藏了感情的人常常表現為這種行為，他們在別人身上也認識不到感情。相反，依靠自己實力成功的人認識到了個人忠誠、自身利益、愛好的存在——但是他們把這些看作是沒有必要的，在作決定下定論上沒有任何幫助。他們想徹底清除他們，他們喜歡用組織關係來評價理想，比方這個公司是一個政黨性的組織、一個合夥經營公司、學校還是足球隊。
著名的哈佛大學心理學家大衛曾經寫過在人們工作中的三種基本驅動力：對成功的需求；對同盟的需求；對權力的需求。我們曾經用記分的方式，給成功的商業做關於這三種驅動力的調查。他們更容易受到成就和權力的激勵，對同盟則不愛感冒。相反，依靠實力成功者則更趨向於成就，容易受同盟的激勵，他們往往忽略追求權力。
這可能是那些表現為這種行為模式的人為什麽尊崇數量的原因。記分、記數——這也是決定一個想法或計劃價值的方式。“溫和”的措施——包括像慈善和關係這些事，或“賽馬”是不可數的，因此對實力者來說，價值很小，甚至沒有。
有趣的是，盡管這種人的生活方式是盡量使世界適合他們個人公平、正義的理想，他們的判斷理論是完全自私的，但是實力者並不是典型的被自利驅使的人。他們想看見他們做的任何事都是正確的——就像他們自己定義的——但是他們並沒有追求因此而得到頌揚的名聲、高額的利益。
我們在第二部分討論的四個起改進作用的問題能使人們更好的理解書中的十二種行為模式，依靠實力成功者將從讀到的“接受其他人的想法”“使用權力”中受益。依靠實力成功者是典型的把注意力集中於個人的議事日程，而忽略他人的人，他們的想法與眾不同。他們隻把注意力集中在手頭的工作上，他們認為使用權力是令人討厭的，人們沒有必要使用權力，他們簡單的認為好主意來自於自身的才能。陷入這種思維行為模式的人貶低權力和權力的使用者，認為使用權力是令人鄙視、厭惡的。
有時候靠實力成功者不能有效的應對我們在第二部分提到的第三種改進作用的工作——順從權威。在書中討論的其它幾個職業致命弱點是由於反對權威造成的。而依靠實力成功者的事例則是反對權威帶來的副作用。這種人沒有意識去和那些有權威的人攀交情——他們看見光亮，就停下手中所持的政治，跳上實力者的樂隊花車。當然了，假如那些有權威的人表現為這種行為模式，那麽他們也不會死死緊握權威。因此，這類人和上級領導相處有困難，雖然僅僅是偶爾的現象。
很極端的實力者在商業界所占比例很小，也很少成功，可能是因為商業界必然要涉及到妥協吧。我們發現表現為這種行為模式的人在投資領域很成功。因為對證券交易采用規範默守的策略是成功的關鍵。如果靠實力的人不是表現的太極端的話，這種行為模式將不起作用或者起積極作用。在商業界的妥協往往是有原則的，例如，有時候商業交易是不完美的，一方可能會不賺錢。但是公司仍然會做這筆交易，因為從長遠看，交易將保持彼此間的聯係——這就是利益能夠存在的地方。但是當問題清楚的出現在手邊時，靠實力者往往不能順利地解決。“但是我們不賺錢就隻是為了同顧客保持聯係嗎？如果從現在開始兩年後我們同他們作生意，不管我們是否那樣做，他們都會樂癲的。”如果決定是一個人做的，他們的恐慌會加倍，我們做這些就是為了使他們心平氣和。
依靠實力的人很可能在和市場需求緊密聯係的領域獲得成功。這種行為在文科領域——音樂、文學、電影不易爆發，在學術的殿堂比其它任何領域都不易爆發。但是那些不隻有對與錯觀念的人更樂意妥協。是的，就像一個完全的實驗產品，如果它適合出售就必須以低於成本的價格出售，它隻有脫離受控製的實驗環境才能更易生產，更容易吸引消費者的視線。高清晰度的電視的確品質超凡，但是誰願意花1萬美元買它呢？早期個人電腦視窗要求在DOS語言狀態下工作，會給人機交流帶來麻煩。
不管發明家把一種產品想像的如何完美，如果沒有市場的承認，它都沒有任何價值。所以靠實力者必須學會適當的、聰明的容忍自己的缺點。
但是公司對聰明的但不能和他人友好相處的人的忍耐力衰弱了。今天大多數管理者都愛比較這種人的“培養價值”和“他們自己能帶來的價值”，他們更願意雇傭不太聰明但培養價值低的人。
依靠實力的人有時候在剛開始工作時很順利（如果他們做的工作有利於管理者治理懶散的話），許多管理者都願意獲取實力者的思想以刺激年輕人的行為。跋扈的實力派，不論年紀多少，都會遇到工作上的麻煩。年輕人的借口消失得非常快，就像人由二十幾歲步入中年一樣，所以有為青年通常在你還是個孩子時就開始創造了。
公司裏的精英
哈佛大學的克雷·克裏斯泰森在他的“破壞性技術”主題裏把公司描寫成一組循環，公司帶有強烈的目的，總是想突破現有產品，這是件好事，是一件非常好的事情，但是在精英們的領導下，公司繼續投資，創造非常有優勢，但是太複雜太昂貴不能被市場接受的後繼品，全錄影影印通過反複的影印相關材料才總結出了這種現象，通過技術獲利的公司，他們的做法是把技術轉換成產品，當消費者需要時投放市場——同時還要便宜。
一家數字裝備公司就曾“喪生”於那些精英手中，這是波士頓的生產商，曾經生產過計算機及其外部裝置，例如計算機的輸出裝置。但是不久市場就轉向了價格競爭，他們的設計者沒有轉變，他們繼續實踐他們的新主意，卻沒有人了解市場的真正需要。設計人員繼續生產機器，切片和裝置並且要求銷售人員為他們的產品尋找銷路。“它們沒有市場，”銷售人員說。“那就找，創造銷路，這些東西是最好的。”精明的發明者們不明白，為何沒有人想要這種機械。
工作精英們喜歡抬高他們的判斷力，這對公司正常的工作環境是有損害的。大多數精英不會簡單地把某物歸為對或錯。即使某些東西已經很好了，他仍然想讓它們更完美。“好吧！你知道，如果我們這樣幹是正確的，我們就應該……”換個角度說，如果一位雇員或同事被他們發現缺席，他們會毫不猶豫地點出來。工作精英們往往使人有不好的感覺。其他人永遠比不上精英們，這會在公司裏造成消極的氛圍。當然，如果在某個領域精英是上層領導的話，情況就更糟了，但是即使他或她不是領導，隻是團隊中的一員，也仍然是導致災難的根源。
我們曾和傑森一起工作過，他是一個英俊、樂觀的人，他帶是一位有天賦的策略分析家。他有很強的判斷力，具有消極情緒和自我中心主義，因為他看待世界是非分明，他認為在“點子市場”上，最好的會勝出。所以，他帶著他的分析和結論走進了內部商業會議室，準備把自己的想法推薦給公司討論。然而傑森直到我們檢測出他所在公司的工作方式才明白，別人的想法已經被通過了，這些會議隻不過是使它公開，正式生效而已。在會議之前大家就已經達成一致意見了。所以，當傑森提出另外一種觀點時，計劃的執行者不知所措了，傑森的想法還沒發表就被槍斃了，他發現“點子市場”是關閉的，他為此感到困惑。
這種類型的行為所來的後果可以分成幾類，從嚴重到適中。傑森屬於那種會被這種行為損壞，但並不嚴重的那種人。他從未依賴過別人來保留自己偏狹的興趣。他在公司仍然能夠影響重要的事情，但是比他本來應該影響的程度小。（我們曾經指出他的行為模式，同公司的文化發生抵觸的，如果他改變了他的行為方式，他對公司的影響更加重要了。）
有才能的精英往往會引起公眾的注意，因為他們一開始就參加了競爭，所以他們在政策上的成功往往是有限的。麥克·杜克斯就是典型的民主黨的精英，但是他在1988年的總統競選中失敗了。在許多人看來，他的失敗源於他自己，因為他“無能”，因為他掩蓋了憤怒。他沒能很好的控製情緒，妥善處理其他競爭者給他製造的麻煩，在那些總統事件中每一件令人懷疑但是重大的事件就是威廉·賀頓事件。賀頓是馬薩諸塞州在押的一名殺人犯，因為他比其他罪 犯表現良好而被獲準離開監獄48小時。賀頓逃離了馬薩諸塞州，後來又襲擊了馬裏蘭州的一名男子並強奸了他的未婚妻。那個時候杜克斯已經是馬薩諸塞州的州長，布什的政客們大肆宣揚這一事件，就好像是杜克斯親自打開地牢的門，讓賀頓逃往南方一樣。
杜克斯本來應該對賀頓的所為表示憤慨，借此以打敗布什政客的攻擊。他本來應該說：“當然，我很憤慨、吃驚，但是在一個文明的社會裏，雖然我們想報複，但是我們不能付諸實際，我們盡力使人們平和，以便使那些重新回到社會的人能夠在各種規範下生活。這是製度體製的錯，在賀頓事件中製度犯了一個可怕的悲劇性的錯誤，如果布什先生自己掌控這種製度，錯誤就像這次一樣也會出現在他的時間表上。”
但是杜克斯並沒有那樣做，他冷淡地回應了布什的攻擊，他表示馬薩諸塞的懲罰體製是采用了現代的恢複理論。他在國民電視論談上把自己刻畫成一名冷靜的精英形象，一名新聞記者問杜克斯如果有人強奸了他的妻子，他會怎麽做，正確的答案應該立即表示憤怒並發表責任聲明，“當然，我們不能……”但是他沒有立即回答，他權衡了這個問題，就好像他正在努力說出正確答案一樣，但是最終杜克斯停下來——隻給了一個水平一般，冷酷的答案。
總統吉米·卡特也是一個這樣的人，但是他的症狀同杜克斯的不一樣。卡特最大的缺點就是拒絕權術，從智力、品德等多方麵看，沒有人比卡特更適合當總統了。很少有總統具有高智商，卡特就是個例外，同時他拒絕過分親密奉承的連帶遊戲。華盛頓的現實時，除非總統聽從委員會的安排，至少假裝尊敬他們，否則就會被彈劾。那個時候，卡特的白宮就沒有回應委員會成員的要求。他依靠自己度日，今天許多人都認為他的任職是失敗的。
依靠實力的根源
依靠實力者的弱點，同我們在這本書中討論的其它弱點不同，它並不是在孩提時代，由於鬥不過權威而形成的。相反，他們對一定的權威有天真的依賴，這種被依賴的權威是客觀的，可測量的事實。
和我們一起工作和我們發現的實力派精英在學生時代都非常優秀。他們擅長正規的測驗，特別是那些有固定答案的測驗。把他們帶入大學的SAT測驗就是典型。它對又沒有任何要求，高矮、男女、黑白，醜陋、漂亮、東方人、西方人，對老師微笑或陰沉都沒有任何關係。隻要你知道數學和口譯部分的所有答案，你就可以得1600分。如果你不是全會，你的總分自然會低一點，即使你的父親是學校的校長也不會給你多加一分的（除非他有時間經常輔導你，否則毫無意義）。
如果你在大學裏回答所有的拚寫總是和做對正確答案，你就沒有必要去遊說老師給你及格了，你也不用補考，進而不必去工作以掙回補考費，以保證下個學期的花費。因為實力人物的成績通常都非常優秀，所以她得出了結論，這是一種非常好的製度！我們都喜歡這種製度，因為它是公平的，但是如果我們能在這種製度裏勝出的話，我們就更喜歡它了。所以，他們認為，這是學校裏的生活，也是畢業後的生活。實力者和其他人的不同就在於他們不會輕易放棄這種想法。
所以依靠實力者深信他的生活就像SATS一樣公平，客觀應該得高分。但是在現實生活中，作為選拔人才上大學的渠道，SATS也不總是發揮作用。SAT的分數是不可缺少的。品德也不可缺。其它的因素也不可缺。學校會放棄一位來自紐約的聰明女孩而錄取來自懷俄明州低分青年嗎？就因為學校裏有太多像女孩一樣的學生而缺少這樣的男孩嗎？也許不會吧。但是有時候選擇的程序就是這樣工作的——世界也是這樣運轉的，責備它的不公是無用的。
和許多其它國家相比，美國確實尊重依靠實力者。如果你投資股票，並獲得成功，沒人會在乎你的父母是誰。如果你發明並創造了一種新型微晶片，沒有人會在乎你畢業於哪所大學。美國消除了貴族政治，而重視個人的誌氣、才能和工作等等。雷肖·阿傑就像襤褸的迪克，通過努力工作實現了自己的價值，受到了人們的尊敬，他的故事成為美國文化結構的一部分。
但是美國也不是一個純粹依靠實力的國家。美國的機構、公眾、個人都自誇他們是依靠實力達到頂端的。“實力”是美國商業的一個專業用語，但是你的良師是誰你的聯盟是哪個組織和你的生活還是息息相關的。在現實的社會裏，你需要忍耐、妥協也需要接受對手的挑戰。
如何打破這種行模式
如果你認識到你陷入了這種行為模式，即使是偶然的，你會怎麽做呢？第一步你要確認你有這種行為模式。其次你必須問自己一個尖銳的問題：“你真想改變嗎？”許多這樣的人都不想改變——對他們來說，持基要主義的觀點把世界看成全黑或全白更容易。如果那是你，你真的想轉變你的觀點嗎？為什麽要哄自己去轉變呢？你可能會很沮喪的。你必須清楚你所要做的就是找一份工作或一個職位它能更大限度的使你忍耐自己的行為。
如果你真的想轉變，你必須知道，轉變你的思維和行為並不容易。你需同許多事情鬥爭。你要放棄以前的原則，即使它曾經帶給你成功。有時候你會發現放棄自己的原有東西很痛苦。這些說起來或者寫起來都很容易，但是真正做起來就沒那麽簡單了。你一旦放棄那種結果很單純的想法，你就發現自己很困惑。
當你對公司政策的不公平發怒時，你必須控製你的想法，感受和行為。我們一個委托人當他感覺受到冒犯時，他通常會咬緊牙齒，向前突出下巴，還有一個人經常會慢慢地搖頭，對自己說：“象征性地，那隻是象征性的而已。”
你必須學會用非常敏感的方式聽，思考你的老板，你的同事，以及你們公司在世界各地的顧客。這樣做不僅能夠使你夠優秀，它還會帶來更廣闊的知識，使你明察挑戰以及公司麵臨的問題。
和我們一起工作的人有這種行為時，我們經常建議他們把他或她的想法告訴他的上司，就好象這些想法從來沒有完整過（我所抱怨的事情就是它並不完整，但是我想讓你知道。）事實上，依靠實力者可能已經花很多時間從每種可想到的角度分析過了這些想法。但是通過把它說出來，他就使他的上司有一種物主身份的感覺。如果老板們允許顧客往速烹食品裏加雞蛋（甚至公司已在盒子裏提供了煎熟的雞蛋），他們就會感覺好像那是他們的糕點，他們曾經烘烤過。在鄉下的一次會議上，我們讓珀姆不要向上司提出完整地最後的會議計劃，而是讓他說：“這就是開始。這就是我想做的，但是我希望你也有這樣的想法。”如果你批準別人的想法，他們也會很容易地批準你的想法。
我們也都這些委托人們用特殊的詞語發表反對意見，以避免不必要的衝突，確保有人聽你的辯解。“我從來沒有幻想過對你的技術數據提出疑問，它給人以深刻的印象，但是我認為如果沒有其它方式看這種狀況就更好了。”通過使用恰當的詞語就能夠提出他們所看到的事情的陰暗麵，委托人們也願意接受。此外，他們通常會真心的讚賞那些他們想不到的想法。
當你發現自己想要支持某件事時，你要站出來想一想，明事理的人會怎麽做，問問自己：“明事理的人會認為我太苛刻嗎？”（明事理的人可能會告訴珀姆放下繩索，然後向上攀爬）問問自己：“一位明智的，博學的良師對這件事會給你怎樣的建議？”我們認識的一位委托人，是一家投資銀行的私人委托服務專家，他做事就很嚴厲，當他同一位女士討論投資帳目時，他不允許她的丈夫在身旁，這是他的明文規定。他能看到其他人的嚴厲，但是對自己卻熟視無睹，無論是否有這樣一位良師，都要問問自己，“她會怎麽想”（當然，必須假設你的良師自身不是一位實力派人物。）
下一步就是付諸行動。計劃或想法采納的障礙是什麽，其它的利害關係是什麽，這個想法的賣點是什麽，你需要從誰那兒買進，這些問題都應該在你的議事安排上提出來。你知道每個人“熱衷的事物，知道什麽時間和怎樣開始聚集你所需要的支持嗎？讀一讀“接受別人的想法”（在書中的第二部分）——副標題是“人們是如何想的？”問問自己你需要什麽人的合作與支持來達到自己的目標，然後盡力滿足每個人真正想要的東西，使他們成為你的同盟。
擊劍運動員在比賽中因不願後撤而聞名——就好像結果已經被真正獲得勝利者推斷出來一樣。他們一旦戟，麵對反擊者，就不會再後撤，他們很容易被更具技巧的擊劍運動員所打敗。作為一名靠實力者，你很可能有相似的傾向。了解它，知道什麽時候後撤，留著生命給明天戰鬥。記住，生活是一場長久的戰役，如果每次戰役你都冒著死的危險，那麽你戰鬥的機會和贏得勝利的機會就很微小了。
蓋伊是一位紅作家，前任副總統，傳福音者，他擁護這樣的理論“不要擔心，不要生厭。”他的觀點是如果你的產品或想法比以前的至少好十倍，它才能在市場上有立足之地。試著采用一點兒他的態度，事情就解決了。
用黑白、非此即彼、完美主義的方式看事情的人在網絡公司和軟開發的領域是不會有一個長期地、獲利豐富的職業的，在這個領域的成功在攫取市場份額，把東西生產出來交給消費者。贏家總是擔心在下一次的銷售中會生產出病毒。如果一家公司把公司的策略建立在誘使對手失策和隻相信看見的價值的基礎上，它必將失敗。索尼的錄音帶和蘋果機的執行體係就是最好的例子，如果讓步和各種思考會刺激世界最熱行業，那麽它就是一種信號，你應該慎重考慮你的職業和生活要不要作用黑白“屏幕”。
我們並不想把理想主義者轉變成大儒學派，讓他們為了目標不惜犧牲任何原則，但是靠實力者經常會有好的想法，他們失敗是因為他們隻看到了而沒有把它付諸行動，他們不擅長推進它們。我們的觀點不止於此，就像極高速率就是力，先進思想就是進步，其巧妙付諸實施就是事半功倍，成功的職業是指你要對多少工程負責，而不是你有多少有價值的想法。
管理依靠實力者
依靠實力者無論是同事還是上級領導者都不容易相處。我們就曾經和這樣的人一起工作過，他們花許多時間向我們告訴他的想法，想讓我們證實他們是最好的，他們給部門再組合提供的計劃或推出的新產品是最好的方法，然而他們的同事和上司卻缺乏洞察力，看不到這樣的事實。我們的一個委托人就曾花了他四分之三的時間向我們證明，他的上司們用那些陳舊的方法，使公司一蹶不振。
我們對待依靠實力者的方法（和我們一起工作的一位管理都就曾對這樣的雇傭使用過這樣的方法）就是立即站到他們一方，去和他們結成聯盟。和他們一起去氣憤，他們同事的“MQ”（英才指數）不高。我們聆聽並讚同他們的想法是優秀的，並同情他們不能夠讓其他人看見他們的價值，我們真的安慰安慰他們。
下麵我們將描述十個當中很明顯但不是重要的一點區別，這使用黑白思考的人感到困惑，區別是鬥爭與效果之間的，我們經常用總統卡特和裏根作例子，“為了便於討論讓我們假設，”我們說，“為了論證方便，無論你屬於哪個政治組織或是哪個政黨，我們認為卡特總統的政策是正確的，而裏根總統則是偽裝的惡魔。”即使這一觀點最堅定的支持者也同意裏根總統極有效地推進了他對執政日程，而卡特總統則極其無效，很明顯，“正確”不一定“有效”，“有效”也不一定“正確”。如果你隻一味地追求正確，你很可能令人難以置信的無效，這就是你想要的嗎？
我們向他們提出了一個和堅固和有效的區別一樣明顯的問題，他們卻頑固的忽視什麽對你更重要，是正確還是使你的計劃實行？通常的回答是“兩者”。我們的反對回答是“你不能擁有兩者，也許你能得到90%——但是隻有90%。或者你會堅持100%，但是什麽也行不到。”
珀姆，我們在這章的開頭討論過他，我們問“是取消計劃開慶祝會重要，還是召開一次重要的關於農村貧困的會議以使你的公司向前發展重要？”珀姆痛苦的同意還是會談更重要，是的，她的在華盛頓的其它公司的純粹主義的同齡人可能會竊笑，因為他們看見她的名字在那份計劃中，但是如果他們處於珀姆的位置，他們也會做類似的妥協的。
要成功的管理那些隻用黑白看事情的人，你必須首先同情他們：是這有點不公平，然後你需要盡力使他們從思考中走出來轉而進行行動，請求他們的幫助，讓他去麵對現實，任何形勢的現實，什麽（或誰）是障礙，我們會屈服於什麽目的，（對於像依靠實力的人來說，這是一個痛苦的話題），這就是我們需要確定的事情，然後我們需要使這一切發生以便找到這種人的“熱按鈕”，這樣我們就可以找到我們需要的資料了。
這有點像去起動一輛車，如果你要求一個依靠實力者去思考你在一天裏感到困惑的所有問題，那麽他就不能工作，但是如果我想讓這個人立即行動，釋放出他的能量，他或她會照你的意思做的。這有點像海濱邊上的飛機著陸：“我們正在駕駛飛機並想著陸，但是卻不知道會撞上什麽？”
你一旦確立了正確和有效兩件重要的事情，你就可以使依靠實力者把興趣轉移到解決令人困惑的困難上，“我們想采用你的想法，讓我們一起製定一個計劃讓它實現吧！”成功的一個表現就是感覺良好，事情不斷的前進，成功是一種有力的引誘，它能夠鼓勵你的職業選擇，讓你下次更機靈，去思考有效，而不是鬥爭。
當黑白思考者進行自我毀滅時，那會給他所在的公司帶來巨大的損失，事實上，他們很聰明、很努力、對適當的職權充滿熱情。而且他們太聰明太努力了。對適當的職權傾注了太多的熱情。如果你能幫助他們看見，聰明、努力還不足夠，看見擁有好的想法是必要的但還不足夠，看見他們很聰明但他們不是永遠正確的——那麽你就拯救了這個人，他很可能在你的公司呆很長一段時間，並為公司創造巨大的利潤，這是值得嚐試的一次努力。