即使是善於指派工作的領導者，也隻能夠對少部分的人直接下達指令或和少部分人麵對麵交談。

我在擔任無印良品事業部長期間，分別把業務指派給商品部長、東西二區的銷售部長和業務課長，並時常和這四人去小酌幾杯，嚐試透過對話讓他們理解我的想法。

但如果開門見山地說：“今天我想講的是這件事。”像這樣把場麵搞得太戰戰兢兢，那我和其他四人都不會開心。那種傳達方針之類的事情就留在會議裏，私下的酒席上我通常都會聊一些無關緊要的話題，跟大家同樂。況且純粹聊些無關緊要的話題，照樣能夠完成意見交流。

而且在無關緊要的話題中，如果聽見平常較少耳聞的話題，當中往往藏著真正要緊的關鍵字。

我聽聞“人禍”這個日後打造良品計劃的重要關鍵字，也是在類似的酒席上。

“哎呀，A門市的營業額為什麽這麽差啊？！”

“沒辦法啊，鬆井先生，因為這是人禍啊。”

“人禍？這話是什麽意思？”

“都是店長不好啊。店長好的門市，營業額節節高升；店長不好的門市，營業額每況愈下。”

他的這番話應該隻是隨口說說而已，不過我聽了以後注意到了其中的本質：人果然不能盲目地信仰“個人經驗主義”。

如果老是嚷嚷著“人禍”或“都是店長不好”，永遠也無法從原地向前跨出一步，因為店長的優劣並不能決定一家門市的營業額。

當然，優秀的店長應該能夠讓營業額向上升，不過店長能夠影響的程度頂多也隻有整體營業額的1%到2%而已。勝負必須取決於企業的總體實力，否則企業將無法成為橫跨數個時代的常勝軍。

因此，如何建立一套這樣的機製，便是我身為無印良品事業部長的職責所在，而這正是我聽聞“人禍”一詞後才意識到的事。