我的經營改革是從“進化和執行”開始起步。
我所認為的進化就是不斷地思考公司該采取什麽行動才能提高收益，然後持續地付諸實行。思考銷售的機製，然後持續執行，如果有缺失的話再不斷改進。當然，無論是產品開發的機製還是公司的風氣，其實都是同樣的道理。先采取行動，必要時再持續改進，我把這樣的過程定義為“進化”。
無印良品為了提高組織的執行力，編製了一套名為MUJIGRAM的指導手冊。
剛開始製作MUJIGRAM的時候，多數員工是持反對意見的。說不定也有很多人認為：“就算製作什麽指導手冊，也不可能提高工作的效率。”從一般的角度來想，我承認指導手冊確實會有派不上用場的時候，指導手冊往往給人負麵觀感，這也是不能否認的事實。
不過，如果每個人每次都大費周章地從一開始學起，每個人都按照自己的方式工作，那麽組織的能力將永遠無法提升。因此，我才決定製作MUJIGRAM這套“實用的指導手冊”“活用的指導手冊”，以確保所有人都能夠完成一定程度的工作。
無論是資深員工還是新進員工，都應該有能力完成一定程度的工作，我最初會注意到這件事情的重要性，是因為1994年9月無印良品在柏高島屋車站購物中心展店時發生的事。當時我是無印良品的事業部長，所以開幕前一天，我特地前往新門市進行賣場的檢查。
傍晚六點左右，賣場開幕前的準備工作幾乎已經執行完畢。一位資深店長從其他門市趕來給予支援，但他一抵達門市就說：“這樣不行，這裏這樣弄比較好。”然後就開始調整賣場布置和櫥窗擺設。當整間門市幾乎都按照他的建議重新調整後，所有人都累得精疲力竭了。
就在此時，另一位資深店長出現了，他說：“這樣不行。”打算再次更動賣場的陳設。雙方各持己見，爭執不休，結果原先在傍晚便可完成的準備工作，硬是拖到了深夜一兩點還沒結束。
當時的無印良品，因為每一個人被指導的工作方式或經驗都不一樣，大家都各有各的“智慧結晶”，所以有一百位店長，就有傳授自一百家門市的“個人經驗主義”。尤其關東和關西的做法大相徑庭，用茶道注1來比喻的話，就像表千家和裏千家一樣作風各異。
這樣下去，組織全體的力量將難以提升。我決定絕對要統一工作的方式，於是開始製作指導手冊。
在指導手冊MUJIGRAM裏，詳細記載著大大小小的工作方式，例如早上打招呼的方式、衣服的折疊方式、商品的陳列方式、櫥窗的設計方式等。工作時隻要參考這套指導手冊，任何人都能夠打造出風格相似的門市。我就是靠著推動這套指導手冊，讓員工不必再浪費時間嚐試錯誤，達到任何人都有能力完成一定程度工作的目標。
不過，最初把指導手冊發送到各門市時，有很多門市反應：“指導手冊很難用。”有鑒於此，我決定從門市的角度出發，全麵改寫指導手冊，好讓內容符合實際需求。
就這樣，我好不容易完成了一套MUJIGRAM，沒想到經過一年半載後，有一些工作出現了不同的工作方式，也有一些新的工作應運而生。試問，當工作內容改變，指導手冊卻沒更新時，會發生什麽事呢？沒錯，大家會逐漸把指導手冊束之高閣。
如果在這裏放棄的話，一切就前功盡棄了，門市又會再度回到“個人經驗主義”。此時必須堅持不懈，直到做出成果為止。
我知道指導手冊不是做完就沒事了，必須隨時更新才行，但究竟該如何更新，我一點頭緒也沒有。雖然一再地嚐試錯誤，但結果總是事與願違。
就在這時，我聽聞某公司成功更新指導手冊，便登門請教對方更新指導手冊的經驗。
在該公司，隻要有任何有關人事工作的改善提案，就會由負責人事的董事判斷是否有必要更新指導手冊，若有必要的話又該如何更新。更新指導手冊是各部門執行董事的工作。
執行董事負責判斷所有的改善提案，久而久之，執行董事就會知道到目前為止執行過什麽樣的提案，當時又做了什麽樣的判斷。換句話說，就是靠著人類的記憶來管理指導手冊的更新。
發現“這個辦法好！”之後，我決定交由執行董事閱覽所有的改善提案，然後由他們自行判斷是否要更新指導手冊，如果要更新的話又該更新到什麽程度。雖然現在已經進展到用資料庫管理，不過最初的管理還是全靠人力。
大家花了好一番功夫，才把智慧結晶匯整在MUJIGRAM裏，如果門市不按照指令做事的話，那可就白忙一場了。唯有百分之百按照MUJIGRAM上所寫的內容執行，這一番努力才算是有了成果。
因此，如果難以執行的話，就有必要加以進化、更新。不能做完一次以後就滿足了，所有機製都應該隨著組織的進化同步更新。