從新奧爾良到芝加哥
“迪珀”即路易斯·阿姆斯特朗[9]，生於剛剛迎接20世紀的1901年的新奧爾良。小時候，他因為開槍被警察抓捕，關進了少年感化院。
正是在少年感化院裏，路易斯的人生發生了奇跡。其契機是少年感化院樂隊的領隊對他說的一句話：“你不試試看嗎？”
新奧爾良原本在18世紀初期是法國的殖民地。路易十五世左右的時候，因Aurélian皇帝而被命名為“Nouvelle(新)·Aurélian”，後來成了“New Orleans”。
這座城市位於密西西比河的入海口，這條大河源自加拿大國境附近，經過密西西比三角洲到達墨西哥灣附近。這裏的人們生活在美國南方熱得令人渾身發軟的酷暑中。
終於到了太陽落下的傍晚，可以聽到不知從城市何處傳來的音樂聲。歐洲的古典音樂、加勒比音樂、密西西比布魯斯音樂，其中最受歡迎的就是爵士樂了。城裏的酒館和舞廳等，到處都流淌著爵士樂。在這裏成長的路易斯夢想著“總有一天要成為音樂家”。
在黑人少年感化院裏，路易斯正式學習了短號，離實現他的夢想更近了一步。路易斯進步的樣子令少年感化院的夥伴感到吃驚，走出感化院以後，他也沐浴在看客的歡呼聲中。終於，當時被稱作“帝王”的喬·奧利弗對他說：“來和我一起吧。”
但是，正巧那時期美國決定參加第一次世界大戰。成了軍事港口的新奧爾良決定關閉鬧市，失去了工作場所的音樂家無可奈何地向北方漂泊。
跟路易斯搭話的喬·奧利弗也搬到了芝加哥。路易斯收到了來自奧利弗“你也來芝加哥吧”這樣的邀請，終於下定決心離開故鄉。
踏上旅途的那天，到車站送他的人多到築起了人牆。其中，有從小到大的朋友、附近認識的人、樂隊的夥伴。
“再回來吃大豆飯啊。”
踏上芝加哥的旅途，是他22歲時候的事。
爵士時代迎來轉機的巨型企業
對到達了芝加哥的路易斯來說有一個問題，那就是“禁酒法”。
禁欲的新教一派所主張的禁酒法，抵製了愛喝酒的愛爾蘭移民和德國移民，得到了一部分人的支持。
大部分人都抱著“難道真的會通過嗎”這樣的想法，但是在一戰後愛國、禁欲氛圍一路走高的情勢下，禁酒法真的通過了。其中，也有著想要減少工廠中醉漢的以亨利·福特為首的工廠經營者的努力。
通過禁酒法是在1919年。不湊巧的是，它的通過是在一戰剛剛勝利之後，那是人們最想要喝酒的一個時間點。
路易斯·阿姆斯特朗來到芝加哥，是禁酒法剛開始實施之後，在少年感化院裏轉運了的他，在這裏也走了大運。
最終，即便在禁酒法之下，酒館也沒有絕跡。在芝加哥，出現了許多地下酒館“Speak Easy”。掌管著Speak Easy的阿爾·卡彭無比喜愛音樂，他為南方的音樂家準備了演奏的場所。Speak Easy裏，憂傷的布魯斯音樂加上明快的爵士樂，什麽樣的音樂都有。對音樂愛好者來說，沒有比當時的芝加哥更幸福的地方了。
美國的20世紀20年代，路易斯在芝加哥開始演奏的那段時期，常常被叫作“爵士時代”。
以銅管樂器為中心的爵士樂成為明快的娛樂方式，這是路易斯·阿姆斯特朗的功勞，不知是否受他那輕快曲調的感染，美國的20世紀20年代處於一片大好的形勢之中。
但是，這個時代的大型企業並非每一家都能賺錢。一戰結束之後，在企業控製權運動而規模巨大化的集團中，“產能過剩”的公司不斷增多。為了打敗對手，或者說是為了降低成本而不斷重複收購、擴大了“規模”的公司，突然之間無法應付其巨大的體量。
雖然在南北戰爭的時候也是這樣，但是一戰之後，美國經濟不景氣。戰爭能給公司成長的機會，一旦這一機遇過去，設備過剩的考驗就會襲來。隻有通過這一試煉的公司才會生存下來——這就是美國進化的曆史。
對長久以來追求“規模”的美國公司來說，一戰後20世紀20年代的“爵士時代”成了一個巨大的轉機。從此，以“效率”為目標的公司開始增多。
7在禁酒法頒布的那一年宣布開講的管理會計
如果大致區分一下的話，19世紀的企業經營是以“規模”為目標，而接下來的20世紀則變為了以“效率”為目標。
在經營當中能夠提高“效率”的動作就是“削減成本”。製造業開始考慮“低價製造”，而並非僅僅“大量生產”，將泰勒的科學管理法應用到會計當中，形成“標準成本計算”。為了削減成本，將“標準”的概念帶入了成本計算中。
在“削減成本”後，就是越過生產，嚐試“有效”地好好經營公司。
如何才能一邊讓製造、銷售部門保持協作，一邊產出贏利呢？將這一經營者最想要知道的內容告訴大家的會計的新講座，在科西莫大學開講。
科西莫大學原本是新教派係中的一所小型大學，曾由於財政困難而關閉過，但是熱心信徒約翰·洛克菲勒的捐款讓它再次開設。
為這個新講座盡心盡力的，正是會計學教授詹姆斯·麥肯錫[10]。
他對至此為止的過於專業性的會計講座進行了反省，對“怎麽樣才能對經營有用”進行了思考。
苦於過剩的設備和庫存的經營者以解決這些為目標而立誌學習會計，但當時的會計講座並不能滿足他們的期待。那些講座不是教授記賬的“會計員培訓講座”，就是麵向專家的“CPA培訓講座”。
經營者想要學習的並不是那些麵向專家的會計知識，而是“如何運作組織來賺錢”這樣的內容。
麥肯錫教授做好充分的準備，開設了“新型會計講座”。
講座時間是在1919年，那一年頒布了禁酒法，講座的話題性極低，但是這場新的講座非常有衝擊性，改變了會計的曆史。
這時候會計講座名叫“管理會計”(Managerial Accounting)。講座中還教授了預算管理(Budgetary Control)。
預算能“有效”地管理製造和銷售部門，從而產生贏利。它通過從預測“能賣多少台”，到規劃“應該製造多少台”，來防止無用的庫存和虧本。
根據預算，銷售、生產部門的“生產”得以調整。另外，高層可以“掌控”生產。這對當時的經營者來說非常有吸引力。
與之前在“生產”層麵上的成本相對，預算管理在“公司”的層麵上操控“利潤”。另外，預算管理不僅是“過去的實際成果”，還要控製“將來的規劃”。
“別隻看成本，看看利潤吧；別隻看過去，放眼未來吧。”
對無聊的簿記和有些難學的會計感到厭煩的人們，十分喜歡這樣的會計學。芝加哥大學的管理會計講座有了聲譽，同類型的講座在全美的大學中廣泛傳播開來。
成了名人的麥肯錫教授將麵向商務人士的“預算管理”內容整理後出版，進而設立了帶有自己名字的谘詢公司。於是，本應該非常“樸素”的會計學教授麥肯錫，成了“世界上最著名的會計學教授”。
防守性質的財務會計和攻擊性質的管理會計
管理會計講座發祥於芝加哥大學是有原因的。在芝加哥周圍有很多製造公司，到更遠的底特律附近走一走，還會發現汽車製造公司。著名的福特汽車公司早已開始生產福特T型車，采用了傳送帶，根據工序來進行大量生產。
這附近的製造業公司已經掌握了“多多生產”的批量生產技術。
正因為如此，經營者才會渴求從“規模”經營變為“有效”經營，不斷學習管理會計知識。對他們來說，預算管理成了他們有利的武器。
從麥肯錫開設管理會計講座開始，經營者應該學習的會計內容就成了“兩部分”。正如對於鐵路的主幹線，追加了新的支線一般，對財務會計來說，管理會計出現了。財務會計擺脫了計算過去的業績，終於發展到了預測“未來”利潤的階段。
“防守性質的會計”是財務會計，它通過向股東和債權人製作財務報表及報告，來說明企業的經營狀態。
另一個，就是從成本計算進化過來的“攻擊性質的會計”(管理會計)。這是為了解決經營問題，經營者可以自由組合的會計。
拿信號燈來打比方的話，“防守性質的會計”(財務會計)是紅燈會計，如果企業沒有做該做的事情，財務會計就要負責亮起紅燈。
另一方麵，“攻擊性質的會計”(管理會計)是綠燈會計，自由地設計也無妨。
麥肯錫的預算管理對初期的管理會計提供了非常重要的“模型”。
這是重視“規劃”的一種表現。
預算的本質是規劃未來的數字，其中引入了過去的會計沒能操控的“未來”數字。
為此，成本被分為了可變支出和固定支出，這使得與銷售額成比例的“邊際利潤”(Marginal Profit)變得清晰明了。這樣一來就有了“固定支出的保本銷售額為××美元”“如果利潤想要達到×美元的話，逆向推算銷售額必須有××美元”這樣的模擬。
這一連串的“模型”經過100年的時間，成了世界上管理會計的“標準”。
巧的是，在同一時期，同樣誕生於芝加哥的爵士樂和管理會計，都有重視“即興”這樣一個特征。隻要遵守最低限度、最基本的“模型”，其他的都非常自由。因此有人說芝加哥的經營者和學生白天學習管理會計，晚上在Speak Easy享受著爵士樂。