導言
在開篇之時，我們有必要承認一個事實，即經理人對現實的看法，遠比我在這本書中所討論的更為寬廣，更為複雜。所謂“對現實的看法”，我指的是，既包括了所看到的物理世界，也包括了對物理世界所持有的信念。這就是我接下來要討論的“世界觀”（cosmology）的問題。
什麽是世界觀？我認為，世界觀是指人們在物理世界中，以自己的經驗整理出來的若幹規則。有了這些規則，人的經驗才不會零星散亂，人的行為也才有章可循。人類如果沒有這種規則，就很難將對現實世界的理解和經驗用因果關係串聯起來，那麽，人類就很容易生活在焦慮和不安之中。所以，世界觀是非常重要的。有了世界觀，我們才有心理安全感，才有活著的信念，才能安心地麵對物質現實和社會現實。
在這個世界上，除了初生的嬰兒，任何人都或多或少地有現實的經驗，這是因為人類的神經係統使我們能夠感知、推演、聯想、分辨和組織。正因為我們具有這種天賦和能力，我們才經常會有一種強烈的需要——要從龐大而複雜的經驗中尋找出主觀的秩序來，甚至於客觀的世界本來沒有秩序，但我們依然要這麽做。有了這種需要，我們才具備發展一套世界觀的基礎。
從某些方麵來說，每個人的世界觀也是不同的。但是從另外一些方麵來說，人們的世界觀是有共通之處的。所謂的世界觀並非現實，而是我們對現實的一種感知。在我看來，人對現實的感知就像是一幅地圖，地圖再怎麽詳細，總歸是不完全的，總有某些細致的地方無法描繪，總有一些地方我們是無法從地圖上了解的，甚至永遠都無法了解。因此，愛好旅行的人雖然會經常攜帶地圖，但他們非常清楚，地圖與現實並非完全相同，地圖隻是一種參考，他們仍然要依靠自己的智慧去判斷方向，選擇行走的路線。
經理人就像是一位行走在管理職位上的旅行者，他們手裏也有一份地圖——管理世界的地圖。這份地圖是根據行為科學繪製出來的。在本章裏，我們將要討論行為科學方麵的幾項課題。伴隨著行為科學的發展，這份地圖逐漸被修訂得趨於完整。
當然，也許用地圖來做比喻不是那麽恰當，因為行為科學方麵的知識有時並不一定與經理人親身經曆得來的經驗完全相符，甚至可能是相矛盾的。經理人在他的管理世界中旅行時，所使用的地圖不一定與他直接的所見所聞完全一致。然而，這並不等於否定了這份地圖的作用。
在科學中也有類似的現象。科學上的種種論點，有時候與現實的經驗也不太一樣。比如，我們眼睛看到的日月星辰，看似是靜止不動的，其實是在不停地運動，但物理學卻告訴我們：日月星辰並沒有這樣的運轉；我們認識的物體，都是堅實成形的，但物理科學上的所謂物體，卻不是堅實成形的；現實生活中，我們不免有健康和疾病的痛苦，但科學卻告訴我們：那是微生物在作祟，可實際上我們從來沒見過或者感覺到什麽微生物；我們看見過很多簡單的因果關係，但是科學卻告訴我們：這些因果關係絕不像我們想象的那麽簡單。
行為科學亦是如此。行為科學研究人性，研究人類行為的因果，不可避免地也存在類似的論點，這會給我們的直接經驗構成挑戰。不過，行為科學上的結論，有的已經具有充分的研究基礎，使我們堅信它們是對的。但有些研究至今仍然無法說服我們，仍在引人爭論。其實這也很正常，就像任何科學知識一樣，隻有等到知識積累和推進時才能一步步被修正、被完善。
下麵我們將探討一些行為科學上的知識，以及這些知識對經理人的世界觀有怎樣的影響。
行為科學在管理方麵的應用
什麽是科學知識？我認為它主要包括以下兩類：
第一類：對於某些現象，了解其產生的原因是什麽，有什麽特點，或有什麽變量，並將這些原因認定為這些現象“必需而充足”的原因。
第二類：哪些因素與這些現象相關，這些因素之間有什麽關係。
我這樣說，你也許不太容易理解，我們不妨用一個具體的例子來說明：
假定一個“人”（individual）在某企業工作，我們可以用“P”（Performance）來表示他的業績，那麽P應該有兩種特性：一是這個人本身的特性，我們用“I”（Individual）來表示，包括他的知識、技能、動機、態度等；二是關於環境的特性，我們用“E”（Environment）來表示，包括工作的性質，對工作績效的獎勵與懲罰，以及有關的領導，等等。
這個方程式中的變量很多，各個因素之間的關係也比較複雜。以當前的行為科學知識來分析，我們還無法用精確的數量方法將這些因素的關係表達出來。不過，了解了這一關係的形式和性質之後，對我們研究管理方麵的課題非常有幫助。
行為科學知識對管理方麵的貢獻可以概括如下：
在傳統的管理實踐上，我們固然已經了解了很多有關“個人”和有關“環境”的特性，但是還有很多非常重要的特性我們不了解。很多經理雖然認識到其中的很多變量，可這些變量充其量是“必要的”，而不是“充分的”。但行為科學卻能告訴我們：還有一些別的什麽重要的變量。也能告訴我們：各種變量之間的關係是怎樣的。因此，經理人如果有了這些了解，那麽在他們推行管理實踐的時候，便能應用這些變量了。
人的行為不可避免地會受環境的影響，這已經是不爭的事實，而且已經得到了科學的驗證。比如，我們經常說“激勵”某個人，意思是說：我們要使他個人本身的特性和他所處的環境之間的特性產生一種關係，使他能夠表現出我們期待的行為。我們經常說的“獎勵”和“懲罰”，也是一種環境的特性，用來控製和影響一個人的行為。
個人的特性是上文公式中的“I變量”，環境的特性是其中的“E變量”。對於這兩個變量，我們必須有這樣一種認識：最重要的變量並不是哪一個變量，而是這兩個變量之間的關係。
假如我有一筆財富或一份美食，我能對別人的行為產生什麽影響？這就要看別人的特性如何了。一杯水，對一個口渴的人所產生的影響非常有力，但是對於剛剛喝足了水的人，卻不會有任何的影響。同樣的道理，每個月加薪十美元，對一位普通職員和對一位高層經理人來說，所產生的行為影響也有天壤之別。
“I變量”與“E變量”，這兩者之間的關係十分複雜。對於個人來說，牽涉到個人的能力、目標、欲望、需要、態度，還牽涉到他對一項獎勵的敏感程度。它們之間的關係，不但牽涉到對個人的獎勵或懲罰，還牽涉到環境等其他方麵的諸多特性。舉個簡單的例子，在當今美國的經濟形勢之下，解雇一個會計員與解雇一位物理學家，兩者所引起的心理狀態和行為表現必然會大不相同。
我們對人類行為的因果關係的了解程度如何，主要取決於“I變量”和“E變量”的有關特性如何。比如，哪些特性習慣是構成行為的“必需的”條件？哪些是“充足的”條件？此外，還取決於各種特性之間有怎樣的相互關係。
以當今的知識來說，有些關係已經得到了學術界的公認。但有些關係，到現在仍然不大清楚，經常引起學術界的廣泛爭論。此外，還有一些關係，迄今為止仍然是一個謎。
不過，作為一名經理人，並不一定需要完全懂得這些關係。太專業的知識對經理人來說，用處不大。我們接下來，將介紹普遍的幾個概念，這些概念都有所依據，同時也是組織的經理人應當了解的內容。不過，仍有部分艱澀複雜的內容，我們不在此處討論。
“外附的激勵”VS“內在的激勵”
首先，我們有必要先探討一下“行為動機的激發”。一般來說，行為動機的激發方式有兩類：
第一類叫“外附的激勵”（extrinsic），這是應用最普遍的激勵方式。這種激勵是環境特性的一種表現，對行為具有直接的影響。最常見的方式是用金錢作為獎勵。此外，還有很多其他的獎勵方式，比如，福利、晉升、讚美、表彰、批評，以及社會的接納和拒絕等，都屬於“外附的激勵”。
第二類叫“內在的激勵”（intrinsic），這種激勵與我們所從事的活動是分不開的。我們在工作中達成目標，“達成目標”本身就是一種獎勵。這就是“內在的激勵”的形式之一。通常，經理人無法直接控製員工的“內在的激勵”，但外在環境的特性可以幫助或限製“內在的激勵”的達成。內在的激勵包括，學習知識和技能的機會，自主選擇的權利，被尊重的感覺，解決問題，等等。
以上講到的兩類激勵方式，外附的激勵，在管理的實踐中已經得到了充分的應用。但是，對於內在的激勵的應用卻遠遠不夠。究其原因不外乎兩個：
第一個原因是，“內在的激勵”與工作績效之間沒有可視的直接的關係。而用金錢作為獎勵，鼓勵一個人提高工作績效，效果非常明顯，這裏的因果關係是清晰可見的。但是，在麵對一項非常重要也非常難以解決的問題時，要激發一個人的工作意識，在問題解決之後，“解決問題”本身就是一種獎勵，這是非常難的事情。（注：“解決問題”是一種內在的激勵，但是解決問題之後我們給予解決者的讚賞，卻是一種外附的激勵。）
如此看來，“內在的激勵”實在不容易直接控製。但是，反過來說，如果你想剝奪一個人的“內在的激勵”，卻是輕而易舉的事情。隻需要加強控製，讓他沒有獨立解決問題的機會，就剝奪了他的這種“內在的激勵”了。不過，在這樣的情形之下，我們有時也能逃過管理的控製係統，私下設法解決問題，從而得到這一“內在的激勵”。
第二個原因是，最近兩個世紀以來，西方傳統文化中形成了一種有關“人性”的信念，這種信念其實是一種哲學上的爭論——人類的行為，究竟是不是一種類似於“機械式”的作用？換言之，人類的行為，是隻受到物理世界中的“力”的影響，還是同時受其他性質的“力”的影響？不管經理人個人的看法如何，這種問題，從經理人在管理實踐上的表現情形上來講，看起來似乎每個人至少有幾分“機械論”，也就是說，人類行為的激勵，仍然是一種機械作用。
這種關於人性的機械式的看法，與物理學家牛頓的運動定律頗有幾分相似。人，就像其他任何物理世界中的物體一樣，平時是靜止不動的，隻有在受到外力的作用下，才會發生運動。換言之，隻有在受到外來的激勵後，人才願意工作。因此，要想控製一個人的工作，隻有靠“外附的激勵”。“外附的激勵”才是促進人類從事工作的動力。
今天，恐怕很多經理人都會反對上麵的觀點，因為大多數人都已經了解到，人除了外力的作用，還有某種程度的“自我激勵”。最明顯的例子是，人類中有些人是“天生的領袖”（natural leader），盡管這類人並不多，可他們確實存在，他們有成為領袖的思想，誌向遠大，願意主動承擔責任。他們並不需要外力的推動或激勵，他們自己運動，自發地前進。當然，他們對“外附的激勵”也有反應，在“外附的激勵”下他們會變得更積極。
這裏說的是天生的領袖，那麽一般人又是怎樣的情況呢？是否也有“自我激勵”的可能？這個問題也許是有爭論的。不過，根據我們所見到的情況來看，人在做自己喜歡的事情或自己感到樂趣的活動時，就會產生“自我激勵”——直至筋疲力盡。此時，並沒有外力的作用。除此之外，如果沒有外力的作用，人們通常不會自我激勵，甚至會出現破壞性的行為。這便與我們管理的目標背道而馳了。當然，破壞性的行為也是一種“自我激勵”，不過是一種“負”的激勵。
也就是說，結論已經非常明顯了——並不是“人隻有在外力作用下，才願意工作”，而是“人會受到自己內在的激勵，但是這種激勵的結果，除了極少數的人以外，會產生破壞性的行為”。隻有少部分人會“自我激勵”，大多數人需要“外附的激勵”。因此，一方麵，經理人要用“外附的激勵”來引導人從事生產性的努力；另一方麵，也需要用外附的懲罰來克製人的“自我激勵”——避免不利於組織目標達成的行為。
不管我們個人的看法如何，從管理策略上來說，“外附的激勵”才是控製人類行為的有效方法。這一點非常重要，如果人的本性，真的如上文所述，那麽內在的激勵管理上很多措施的出台，都是為了製服這種不利於組織目標的人的本性。
有的經理人認為，大多數人都希望以最少的努力獲得最多的獎勵。人們需要安全，需要工作的保證，需要生命安全方麵的保證，並不關心工作績效的標準是否合理，甚至抱持一種“負”的態度。擁有這種看法的經理人，通常認為人的這種特性，一般在弱勢的政府機關、工會以及組織中更為顯著。
上麵所說的種種論斷，都是關於人性的一麵。如果說人性不是這樣，員工的自我激勵行為不至於危害組織目標的實現，那麽人性便能成為管理的推動力，而不是成為管理的阻礙。如果說，大多數人的本性都是善良的，那麽內在的激勵和懲罰，便可以成為管理的一種有意義的工具和資產。
近年來，很多研究結論都傾向於支持這種看法。當然，行為機械論的看法並沒有什麽錯誤。隻不過它還不足以說明大多數人的行為。很多研究工作都表明，內在的激勵絕對不會隻產生破壞的行為，也能產生良好的工作績效，減輕對工作目標的阻礙。
在本書的後麵章節中，我們將會討論這些研究工作所得到的一些結論，以及這些結論如何應用到管理的實踐中。我們先在這裏看一個實例：
美國IBM公司曾做過一連串的研究，研究結果顯示：運用“外附的激勵”和懲罰來推行一套工作標準，工作績效會有明顯的提高，但是員工的士氣卻降低了。
與此同時，在公司另外的幾個部門，經理人采用“內在的激勵”辦法，而不是用“外附的激勵”，也同樣促使了員工提高工作績效。而且令人欣喜的是，員工的士氣卻沒有下降。他們的辦法是，讓員工能夠自己掌握自己的環境，掌握自己的工作進度，享受到較高程度的獨立自主。
從IBM的例子中，僅以“員工的士氣”作為測試變量，並沒有關注其他的變量。在效率和成本方麵，另外的變量的影響也是非常重要的。
激勵的理論
經常有經理人問行為科學家：“人應該怎樣激勵？”
對於這個問題，嚴格來說，最佳答案應該是：“不需激勵。”因為人的激勵，來自人的本性。人是一個有機的係統，而不是一個機械的係統。人有各種“能量”的輸入，包括陽光、食物和水分等。有了這些輸入，便能產生相應“行為”的輸出。所謂“行為”的輸出，包括人的智力活動、情緒反應，以及我們所能看得見的種種行動。
而人的行為，一方麵受人體本身這個有機體“I”的影響，另一方麵又受環境“E”的影響。個人本身的特性“I”和環境特性“E”之間的關係，就成了人的行為的決定因素。決定了這層關係，便等於決定了一個人的“能量”的輸出方式。所以，從某種角度上來說，並不是我們激勵了他，而是他主動接受了我們的激勵。如果他自己沒有受到激勵，他的生命便不存在了。
行為科學家看“人性”，就是將“人性”看成“有機的”人性，而不是“機械的”人性。其所謂的“有機的”和“機械的”區別便在這裏。
在我早年所著的《企業的人性麵》（The Human Side of Enterprise）一書中，我曾經討論過馬斯洛（Abraham Maslow）的人性觀。馬斯洛的學說曾經得到了很多行為科學家的支持。這種學說的中心論點是，人性的需要，是以“求生存”的物理需要為基礎的。在這種基礎之上，還分為幾個較高的層次，依次是安全的需要、社會的需要和自我滿足的需要。
一般來說，隻有在較低層次的需要獲得了合理程度的滿足之後，較高層次的需要的重要性才會顯現出來，才能成為行為的“激素”（motivator of behavior）。
當然，行為和推動力之間的關係，絕不像我們這般輕描淡寫的那樣簡單。
比如，什麽叫“合理程度的滿足”（reasonable satisfaction）？這涉及文化背景的問題，有待從文化方麵來做定義。例如，以物理需要的滿足來說，在當今社會裏，我們的物理需要已經得到“相當水平的滿足”。相比於印度，要高太多太多。
而且，即便在低層次的需要沒有得到合理滿足的時候，較高層次的各種需要仍然存在。一個人即使吃不飽，穿不暖，低層次的需要距離滿足還有相當遠的距離，他同樣會追求社會需要和自我需要，隻不過相對較低層次的需要來說，甚至於一個人還處在貧困中，他也可能為了較高層次的需要，掙脫社會對他的限製，掙脫政治對他的束縛。不過，如果一個人大部分精力都必須用來求生，顯然追求其他需要的精力也就會大為減少。但是，一般來說，人的各種需要的強度有多大，大致與上文所說的（人隻有在層次比較低的需要獲得了相當合理程度的滿足之後，他才會進一步追求較高層次的需要）結構相符。
此外，還有一種情形：一個人如果在早年時，其較低層次的需要被嚴重壓抑，那麽他的調節能力就可能會受到損傷甚至被摧毀，從而產生永久性的偏差。有時，我們可能會看到有的人隻知道賺錢，一味地杞人憂天，擔心安全，或一味地爭權奪利，這往往與他們早年較低層次的需要被嚴重壓抑有關。
怎樣才能滿足人的物理需要、安全需要和社會需要？這主要通過其他人給我們提供的“外附的激勵”才能滿足。正因為這個原因，“互信的氛圍”才是組織關係中最為基本的一項需要。在組織關係中，如果缺少了互信的氛圍，員工的薪水和工資、職位升遷、紀律等，都會失去公平的保證。而且管理層恐怕必須對所有的員工的工作嚴格地控製和密切地監督。
至於更高一層的自我需要的滿足，怎樣才能達成？這得從兩點來說明：
第一，一部分的自我需要可以靠“外附的激勵”，比如賞識、地位，都是自我需要；第二，其他的自我需要，要靠“內在的激勵”才能得到滿足。但是，從管理的角度來說，如果想單純地用“內在的激勵”來達到管理員工的目的是一件非常困難的事。前文我們已經說過，這方麵的問題之一，在於我們有一個錯誤的假定：認為這一類的需要，本性上是與組織的目標相左的，是為了追求個人享樂的活動，而不是為了達成組織的目標。
現在，我們對這一假定做進一步的分析。
我們每個人工作，都需要消耗自己的“能量”。很明顯的是，雖然常常非常“努力”從事我們愛好的活動或享樂，但是我們也會努力追求我們所願意獲得的技能和知識。我們通常會在已經許諾和承擔的工作上做出努力。例如，文職方麵的服務，政治方麵的服務，宗教方麵的服務，社會方麵的服務，人道方麵的服務，等等。此外，我們還會在各種藝術活動上做出努力，包括音樂、喜劇、繪畫，等等。
很多人認為，人的天性是“依存的”（dependent）。言外之意是，大多數人不願意主動接受責任，而寧願受人指揮。如果我們觀察人在工作中的行為表現，發現這種說法的適用範圍非常廣泛。但從另一方麵來說，這些人在工作以外，不但願意接受責任，而且還會在很多不同的活動中主動尋求責任。
在上麵所說的種種活動中，雖然都涉及“外附的激勵”。例如，地位、讚譽和社會的認可等，但是“內在的激勵”的重要性卻是非常明顯的。因此，基本的問題是：所謂的“內在的激勵”，絕不局限於前文中所講的享樂之類的活動，也絕不局限於組織中的活動。也就是說，如果說人類不會在工作環境中去追求“內在的激勵”的目標，那是不符合人類的本性的；如果說人類所追求的享樂活動都是“非生產性”的，那也是不符合人類的本性的。人性的需要，既能夠從管理層稱之為“非生產性”的活動中獲得滿足，也能從“生產性”的活動中得到滿足。
在我看來，人在這些方麵的感知已經受到了曆史文化的影響。在我們的文化中，享樂被認為是一種罪過，因此，不能算是“生產性”的工作。自從亞當和夏娃被放逐出伊甸園之後，人類就必須用汗水來賺得麵包，這是人類的懲罰。人隻有在痛苦和不愉快的工作中生活，才是贖罪，才能算堅強的性格。人從享樂中所得到的，絕對不是好的。這段話雖然不足以完全說明人類所受曆史文化的影響，但對我們社會中的規範，其影響是非常強烈而普遍的。
總之，我們在這裏所討論的激勵理論，大意是說：如果人可以不必花費大部分的“能量”以賺取生活所需，以維持某種程度的安全，那麽人的本性必然是從追求較高層次的需要開始的。所謂較高層次的需要，既包括“相當程度的獨立自主的需要”、包括“自尊的需要”、包括“發揮和增加自己才能的需要”，也包括“贏得社會地位和讚譽以及個人發展和有效解決問題的需要”。當擁有了這部分自由之後，人們將會從其他方麵尋求更多的滿足，比如娛樂、休閑和遊戲。從管理的角度來講，經理人對後者已經有了足夠的了解，但是對於前者的了解卻有所不足，至少，在管理策略中沒有得到充分的應用。
激勵理論對管理的意義
管理策略上有一條原則，即管理應該設法創造出一種情況或組織環境，以使組織中各階層的成員，在他們努力達成組織目標的時候，也能夠達成他們自己的目標。在我看來，這條原則既符合經濟的企業目標，也符合行為科學上的激勵理論。
從較低層次的需要來看，這要求經理人樹立這樣一種意識：對於有益於企業目標達成的貢獻，均應該在公平的基礎上提供“外附的激勵”。這種激勵，控製在管理手中。因此，管理可以提供獎勵，也可以不提供。管理也需要考慮到員工的“負貢獻”（negative contribution），提供“外附的懲罰”。
在我們的理論中，應注意的是，無論是獎勵還是懲罰，我們都沒有提到“經理人的意願”。並不是每一位經理人的意願都與企業的目標一致，即使經理人是企業的最高執行人。
從較高層次的個人需要（以及若幹中等層次的社會需要）來說，管理的任務又是什麽？即為正處於組織中的成員提供適當的機會，讓他們能夠在為企業貢獻價值的過程中獲得“內在的激勵”。因為“內在的激勵”是管理所無法控製的，所以，在管理上沒有所謂的公平不公平的問題。
管理的任務就是創造一個適當的環境——一個可以接納和鼓勵每一位員工，使大家都能從工作中獲得“內在的激勵”的環境。要創造這樣的環境，每一階層的經理人都必須注意有關工作的編組的評價，有關管理控製的性質和執行的評價，有關責任指派和監督方式的評價，有關目標的設定、政策的製定和計劃的執行的評價，等等。總之，可以說要對每一項管理實踐進行深入的評價。
所謂“從工作中獲得‘內在的激勵’的環境”，有時候僅僅意味著“限製因素的消除”（removing restraints）。很多人都習慣於生活在“外附的激勵”環境中，經理人要想促使人們適應“內在的激勵”，就要養成一種新的態度和習慣。而這種態度和習慣的養成，進展往往比較緩慢。如果組織中沒有相當程度的互信，又沒有對這一看法的支持，這種看法很可能會給組織機構帶來很大的風險。
管理部門在達成以上目標的過程中，必須要保持“開明的態度”（open-mindedness），即認可前文中我們提到的人性的內容，否則，難以有所成效。
從以上對人性和激勵的研究中，我們可以推演出一個結論，即：如果一個經理人根據自己的經驗和觀察，發現大多數人對企業機構的目標要麽漠不關心，要麽充滿敵意，那麽他肯定是混淆了其中的因果關係。因為漠不關心和敵意雖然時常發生，但那可能是管理策略不當導致的結果。比如，管理策略一直強調較低層次的需要的“外附的激勵”，而忽略甚至阻止了較高層次的需要的“內在的激勵”。較低層次的需要，既然已經獲得了相當程度的滿足，那麽，它的激勵力量就減弱了。而人們最需要的較高層次的需要又受到了限製，於是人們隻能向機構以外的地方去尋求發泄了。（甚至可能在組織內部對製度進行打擊。）
此外，從人性“有機性”的觀點來看，我們也可以推演出另一個推論，即：一切人際關係都是“往來性”（transactional）的。在大多數情況下，一個正常的人對他的環境都不會消極，而是積極地麵對環境。因此，任何形式的影響，都是一種有來有往的雙線過程。
雷蒙·鮑爾（Raymond Bauer）在一項關於“社會意見交通”的研究中指出：行為科學家已經逐漸了解了“往來性”的意義。即使是利用大眾傳播媒介的交通（這顯然是一種單線過程），也同樣具有“往來性”的作用。雖然有時候反向的影響並不一定具有什麽力量，但是基本上絕對不會是完全單向的。
在這種雙向過程中，“施信者”（the influencer）也許不能直接或立即觀察出“受信者”（the influenced）的反應，但是這並不代表沒有反應。
作為一名經理人，如果你認為人類的行為是“機械的”因果關係，那麽想必你不會承認人性中有一種名叫“任性”（orneriness）的成分，要不然就無法解釋為什麽有人對管理部門的影響漠不關心，甚至表現出對抗情緒。對於這種情形，唯一可采取的辦法，恐怕就是增大“外附的懲罰”的威脅了，而這樣做，目的是消除某種症狀，但結果往往使這種症狀加劇。
而那些認為人類行為是“有機的”因果關係的經理人，則能感知到影響力的“往來性”。具有這種觀點的經理人，在遭到冷遇或阻力時，會想到對方這種冷漠或反對的態度並不是人性的因素導致的，而是由於“I變量”和“E變量”的關係。因此，他會設法來分析，試圖用“相互影響”（mutual interaction）來改造。
在眾多的管理技能上，有一種叫作“參與”（participation）。這種管理技能的意義不僅在於讓每個人都有機會加入對自己有影響的決策中來，更重要的是，有了“參與”之後，就可以發生相互的影響力。如果發現一項管理決策有可能引起阻力或反對，那麽運用“參與”這一技能，就可以緩和或消除這種阻力。
所以，經理人對人性有怎樣的看法，足以影響他對管理策略的選擇（策略部分將在本書第五章進行討論）。而他選擇用什麽樣的策略，又必然會影響到部屬的行為。因此，他可以通過部屬的行為來反思自己所選擇的管理策略是否得當，從而進一步測試自己對人性的看法是否正確。這是一個循環論證的過程，可得知經理人對於人性的正確看法，也能得知其不正確的看法。正確的看法一旦建立，凡是與之不符合的事物，都將不會被他看重。
上述情況絕不僅僅存在於管理領域，也絕不僅限於行為科學。即使是物理科學上，科學家也可以運用這種方法：凡是與科學家的直接經驗不相符的情況，通常都不予理會。而在科學上，往往需要數十年甚至數百年，才能解決一個問題。
感知到的現實VS客觀的現實
人性中，有一個特性非常重要，並且已經在行為科學的研究中有所展現：人類的行為通常並不是對“客觀的現實”（objective reality）的直接反應，而是對其所“感知到的現實”（perceived reality）的反應。
最為簡單的實例就是，火爐燙到了手指，手指會馬上縮回來。從表麵上看，這種反應是針對“客觀的現實”的直接反應。然而，在這個例子中，手指的反應也經過了一層神經係統。手指縮回來之前，它已經預先感覺到神經係統的脈動，在傳達給控製手指運動的肌肉之後，才有了“手縮回來”的肢體反應。
此外，根據生活經驗判斷，我們見到火爐，就會知道它是熱的，因此不敢用手直接觸摸——雖然這座火爐可能並不熱。這就是說，人的反應，是按照“對現實的感知”而反應。
在更為複雜的情況下，人對現實的反應，涉及較高級別的神經係統。較高級別的神經係統有幾項重要的特性，其中最為重要的便是“選擇性的知覺”（selective perception）和“記憶”。知覺和記憶兩者，構成了我們個人對現實的感知。
這是感知的過程，對此我們都有足夠的了解。人們經常說：“我覺得不是這樣的。”有些政治方麵的課題和社會方麵的課題，經常采用這種模棱兩可的說辭。於是，我們便經常有這種想法。但是，以較為單純的物理現象來說，如果對這些單純的物理現象的感知，也要考慮我們的選擇性知覺，考慮我們內心的預想，考慮我們對世界的看法（世界觀），考慮我們的需要和意願，或是我們的恐懼和憂慮，恐怕難以苟同。然而，事實就是如此，我們的行為大部分要受我們對現實的感知的影響，而不是受現實本身的影響。
如果你不信，請繼續看：在15世紀末期以前，人類的行為幾乎都受到了“地球是平的”（而不是球形）的影響。再請看，一位醫生和一位普通人的行為有什麽不同？普通人（外行）也許能替自己診斷病情，但是他對自己的病情的察覺，與醫生（內行）的感知是大不相同的。醫生對於疾病的感知，是建立在專業性的感知（professional perception）的基礎上的。
此外，關於組織裏的薪資問題、升遷問題，經理人的感知和員工的感知又有哪些不同？比如，有些公司，費時費力，斥巨資，隻為了改善自身的形象，又是為了什麽？這正說明，我們承認人的反應不是針對現實的，而是針對“對現實的感知”。
“理性人”VS“感性人”
從管理的角度上來說，人性問題的另一個重要課題，是行為的情緒特性及對該特性的控製。一位思想周密的經理人，對人性情緒方麵的特性應該有相當的了解。他一定知道，這方麵的特性有些是“無意識的”（unconscious），所以是個人本身無法控製的。此外，他也應該能了解精神病醫學和臨床心理學上的很多一般性的問題。
很多經理人總是有意無意地將人分成兩類——“理性人”（real person）和“感性人”（emotional person），就像一個人可以分成兩個不同的人似的。所謂理性人，指的是運用邏輯推理，重視事實，能夠推演出純粹客觀的結論的人；所謂感性人，指的是缺乏理智，蔑視或曲解事實，具有高度偏見的人。當然，從經理人的角度來說，他們希望自己所接觸的都是理性人，而不希望接觸感性人。
但是，一個人到底能不能分解成理性人和感性人？我想，不僅要看他所受到的教育程度和智商，更為重要的在於他是否能運用他的意誌力，以及是否具有合理的意識。符合這兩個條件的人，才能用理性人或感性人對其進行分解。據我了解，符合這兩個條件的人並不多。
在管理行為中，至少有一部分人在思考企業方麵的問題時，可以轉變成“理性和邏輯的決策機器”。因此，我們經常能聽到有人用言語來勸告別人做這樣的思維轉變：“我們盡量不要把個人因素帶進問題裏去。”“讓我們隻考慮事實吧！”“讓我們冷靜下來，客觀地分析問題。”如果人們肯做這樣的努力，那麽，他就能消除他的需要、恐懼、意願、焦慮、敵意、侵犯等諸多來自於主觀性的因素對他思想和行為的影響。
但是，這種想法遭受到了嚴峻的挑戰。臨床心理學以及很多研究工作發現，有很多證據證實人性並非完全如此。人的行為，不管是在思想、分析、推理，還是在與他人的溝通中，總免不了會受到情緒因素的影響——隻有一些非常細微的事情也許能夠例外。一般來說，人考慮的問題越重要，所受到的情緒影響就越大。絕對不是說——別人命令或者要求我們不要受到情緒的影響，我們就能克服情緒的影響。
一個人的“情緒麵”和“理性麵”，是一個非常複雜的相互交錯的共同體。如果說情緒麵和理性麵可以分解開來，那隻不過是一廂情願的幻想罷了。很多生理上和心理上的研究結論，都證實了這個論點。比如，我們所從事的各種活動，都牽涉到我們身體上的神經係統和內分泌係統，而這些生理上的內部係統，都深受我們情緒的影響。
心髒的跳動、血液的流動，以及我們皮膚的導電係數，經常因我們的行為不同而有很大的不同。其中的關係非常複雜，但研究已經得出了初步的證據，證明一個人在運用其智力和知識，準備來解決一項問題的時候，心髒跳動會加速。而在正式從事這項工作時，心跳會更快。
但是從另一方麵來說，一個人在準備和從事對某種環境的感知時，心跳卻會減緩，此外，一個人的生理現象還會有諸多顯著的變化，但是我們很多人卻感知不到。例如，我們對所愛的人撒嬌和對他人發脾氣，兩種情況在生理上的變化具有很大的差異。
已知的是，中樞神經係統和內分泌係統的活動，對我們感覺器官的“受納性”（receptivity）會造成影響。當我們從事某項心智活動時，我們的心跳會加速，使我們對環境中某些刺激的受納性降低。而在心跳放慢的時候，我們對外界的刺激則較為敏感。此外，我們對他人的某些反應和對所愛的人的某些反應，在生理上會存在顯著的差異。
通過這些研究我們可以發現：情緒反應雖然有時候是我們不自覺的一種表現，但對我們的行為卻有很大的影響。也就是說，如果你想口頭上勸說別人不要受情緒影響，那是辦不到的。
有一家大型製造業公司，曾經做過一項工作績效方麵的研究，其結果也證實了前文所說的觀點。由這項研究顯示出：一位主管對部屬談話，評價部屬的缺點，想消除部屬“自發性的反應”，那將是不可能辦到的事。主管的批評越是嚴厲，部屬的“自發反應”就越強烈。也就是說，部屬的反應不可能完全理性地針對事實。部屬會表現得不想聽或聽不進去，或曲解主管的意思，甚至會覺得主管的話完全沒道理。
當然，也許部屬也想努力讓自己轉變成一具“理性的機器”，但是他真的辦不到。其結果是：主管不可能通過勸告的方式改變部屬的行為。當然，也許偶然也會改變部屬的行為，但那絕對是極為罕見的事。
在人類的各種關係中，如果牽涉到權力、地位等問題，那麽人就很容易受到情緒的影響。這類關係，對於情緒因素更為敏感，情緒影響的效果也更為持久。比如，一位部屬麵對他的上司時，其行為表現不免會發生顯著的變化，這與他麵對自己下屬時的行為表現有非常大的差異，原因就在於牽涉到權力和地位問題。
如果一個人能夠把自己的感受認定是客觀的事實，那麽有時候他多少能掌控自己的情緒，從而控製自己的行為。如果他足夠了解自己的感受，足夠了解自己的感受如何發生，也足夠了解這些感受會影響自己的行為，他也會較好地控製自己的情緒導致的結果。
如果這種情緒因素發生在與人的社會交往之中，這種控製情緒反應的過程，則更容易成功。原因是社會交往有助於人們認識自己的“無意識”的情緒反應，從而促使人們認識引起這種情緒反應的有關情況。在日常生活中，很多人都有類似的經驗。我們為什麽喜歡向親戚朋友、顧問、同事、牧師、精神病科醫生等人求助或傾訴？因此，我們常常能減輕不良情緒帶給自己的影響，使自己能夠做出較為合理的決策。
有一位高級主管召集他的同僚舉行會議，討論一個重大決策問題。這個決策的決定與否與每一個人都有所關聯。參與會議的人，也因此都免不了受到情緒因素的影響。在這種情況下，如果我們要勸他們別被情緒影響，僅靠言語來勸說是很難辦到的。既然如此，為什麽我們不坦然地承認情緒的所在，並運用社會交往的手段來控製自己的情緒呢？
通常，我們自己很難發現情緒對行為的影響，而發現別人的情緒如何影響其行為則容易很多。在這裏，我們不必運用“心理治療”的技術，也不必正兒八經地去發掘情緒影響的原因，隻要我們能夠認識到情緒影響的存在就夠了。在此基礎上，在一個團隊中，大家可以相互幫忙，你幫我發現情緒的存在，我幫你發現情緒的存在，這樣能夠減輕或消除理性決策道路上的情緒障礙。
我們知道，遇到重要決策時，由團隊共同討論，可以集思廣益，得到各種不同的觀點。但是也存在一個問題，或者說存在一種矛盾。因為各種不同的觀點，主要是由個人的情緒因素所構成的。根據上文的論點，團隊討論能夠消除或壓製情緒因素對行為的影響，那麽團隊討論的目的（集思廣益）又如何能達到？
從日常生活中，我們能了解到：社會交往的作用，能使我們較好地控製情緒的影響。控製的效果如何，主要看參與群體的組成者的關係的性質。確切地說，交往作用能否發揮出來，在於團隊成員的關係必須屬於某一種類型。而且，進一步說，交往作用能否發揮作用還有賴於某些技巧。這些技巧是我們大多數人可以學會的。關於這些問題，我們將會在本書第十章和第十一章中做詳細的討論。
站在一位經理人的角度來說，任何人都可以說出一大堆關於人的情緒的道理來。但是這終歸是紙上談兵，要想把這些道理運用在他對現實的認識中來，成為他行動的基礎，則是另外一回事。
經理人也是普通人，也具有任何人同樣的理性特性和情緒特性。他自己的感受——有些是有意識的，有些是無意識的——也會影響到自己的認識，使他誤以為人是可以分解為截然不同的兩種人，即感性人與理性人。比如，在組織的現實中，經常有一些可以預測和可以操控的因素。經理人對這類因素持有的看法，往往會受經理人感受的影響而發生改變。
在美國麻省理工學院的“執行人發展計劃”（Executive Development Program）中，通常有45～50位“斯隆研究員”（Sloan Fellows），他們要在這裏研究一年。其中有一項很重要的活動，是學員們要自己組織社交活動。在這一年時間中，他們的家屬也會跟著來到波士頓，和他們一起在那裏生活。這與麻省理工學院其他學生的生活截然不同，他們自成一個群體，要一起做很多研究性的工作。
他們的課外活動，完全由他們自己安排，如果他們不製訂計劃，那麽，他們的研究活動就會陷入混亂之中。他們認為，計劃是相當重要的，這才符合一個團體的活動規範和標準。
例如，在最近一期的“執行人發展計劃”中，開訓初期的時候，學員們在一起熱烈地討論一個問題。剛開始，他們分成小組來討論，每個小組12個人。在小組討論過後，再舉行一次會談，由每一個小組各選派兩位代表，來討論各個小組提出的問題。於是，各小組就開始選舉他們的代表了。
我曾經參加了其中一個小組活動，並觀察他們選舉的過程。這個小組學員對問題的感受存在很大的分歧，對代表的人選也有很多不同的意見。有些學員公開支持某個人作為代表，而有些學員認為應該通過秘密投票的方法選舉代表。結果，後者的意見很快就得到了大家的認可。
據我觀察，在這12個人中，有6個人覺得選誰當代表都無所謂，但他們自己不願意當代表，他們認為自己有更重要的工作要做。還有3個人表示不在乎自己當不當選為代表。他們說，如果要選他們當代表，他們也願意擔任。剩下的3個人，則對當選代表表現出強烈的興趣，希望自己能夠當選。在了解了彼此的想法之後，整個小組開始進行秘密的投票。在希望當選為代表的3個人中，有2個人被選上了。
這是一個故事，當然不是一件管理行為中的決策。但是，情緒因素卻影響了這個故事的結果。從這次小組活動中，我得到的最深刻的印象是：如果他們討論的問題真的非常重要，那麽他們在做決定的時候，個人的感受就不免會受到他人的否認，受到他人的壓製，或受到他人的漠視。但由於選代表這件事並不那麽重要，所以他們的情緒並未受到這件事的影響。反過來說，如果這個問題相當重要，那麽選舉的結果也就不會如此順利。
在我的同事中，有些人認為“情緒”這兩個字在管理詞典中是一個肮髒的詞語。這種想法多數還是正確的，而且描繪得很生動。還有一種想法，也是正確的：在組織的舞台上，管理層總希望能消除情緒對行為的影響。但是，如果真能夠消除情緒對行為的影響，那麽這個組織的生存能力恐怕就要大減了。
所以，主要的阻礙，在於一般管理人士對“情緒”的看法，受了很大的限製。一般的管理人士在理解“情緒”時，往往忽略了一件事：人類的忠誠、熱情、努力、承諾、擔當、自信等，全部都是情緒變量。甚至於所有各項“我們重視的價值”，也是情緒變量。所謂的激勵，也是一種情緒的力量。再進一步說，我們的理智創造力（intellectual creativity），以及藝術創造力（artistic creativity），也是一種涉及情緒因素的過程。
了解了這些之後，管理人士一定不希望消除這些人性的特性，而是希望自己和員工都具備這些特性。事實上，如果一個人完全沒有情緒的作用，完全理智、客觀、合乎邏輯，那麽他就會完全不關心組織的成敗，而且任何激勵對他都產生不了作用。
身為一名經理人，真正希望的是有關人員一方麵保持某些有利的情緒，另一方麵能夠壓製某些不利的情緒。所謂不利的情緒，如敵對情緒、阻抗情緒、蔑視情緒、不合作的態度、不合實際的觀點，等等。此外，還有些與心理有關的情緒，也是經理人不願意看到，希望能夠消除的，如狠毒、自私、不成熟、不合理性的行為，等等。（而事實上，像這一類的行為，其中有一部分是無意識的行為，所以，往往是不能用意識方法消除的。）
經理人的這種期望，也涉及文化方麵的因素。在我們傳統的文化環境中，一位成功的經理人往往是“男性化的”（a masculine one）；一位好的經理人，必須具備進取、幹練、堅決和正直等品質。他不能是“女性化的”，不能軟弱，不能屈服，不能存在依賴性，也不能像女性一樣多憑直覺。事實上，情緒問題不僅僅出現在女性身上，男性也難以避免。
文化的力量雖然不能影響情緒的存在，但有時候卻能改變情緒的表現。情緒可能有被壓抑的時候，但其作用卻不會消失。情緒一直在影響我們的態度，影響我們的理解和想法，影響我們的決策。
可以肯定的是，情緒會影響一個人的行為。所謂影響一個人的行為，包括影響其思考力、推理能力和決策能力。另外，情緒問題一旦出現，便可能達到某種程度，導致產生更為重要的影響。並且在考慮情緒對行為的影響時，我們還要注意問題或情況對當事人有什麽意義。在很多情況下，我們需要聘請外界的顧問來協助我們，這是因為顧問的價值，在於他們能夠以一個旁觀者的角色，較為理智地分析問題，比較不容易受情緒的影響，從而保持一種適當的“中性”（neutral）。當然，有時候顧問也不一定能保持“中性”，但是性質上卻與情緒直接帶給當事人的困擾不盡相同。
有時候，客觀現實具有高度的壓製性，使情緒的力量顯現不出來。因此，情緒對行為的影響效果看起來也就不大了。在這種情況下，情緒的作用無法發揮，一項決策往往便能完全以“事實”為決定因素。但是，等到在推行階段時，如果情緒的作用恢複了，推行時便會受到正麵或反麵的影響。不過，一項管理決策，不管這項決策是大是小，其完全以事實為決定因素的決策還是很少見的。即使某個事實的強製性極高，人也會或多或少地受到情緒的影響。比如，有些事實雖然是科學的，雖然采用了極為可靠的科學方法，但也免不了引起尖銳的爭論。
所以，所謂“絕對的客觀”，除非是問題對個人沒有什麽影響，否則幾乎是不可能存在的。但這並不是說，我們不必努力去追求“絕對的客觀”。從行為科學的知識上來說，人的本性是一種理性與情緒的混合體，而且這兩者無法分解。無論你用什麽方法，也無法讓自己變成一台“理性的機器”。僅靠別人的命令，或是別人的說服，你是無法從理智的活動中將情緒的影響消除的。充其量，隻不過是在某些情況下，你能夠在他人的協助下減弱或衝淡情緒對行為的影響。
社會的組成部分——“社會人”
我們所處的社會十分強調人的價值，從三個半世紀以前就是如此。例如，我們不喜歡“全體一致”式的觀點，因為這意味著沒有個性，沒有個人價值；我們不喜歡被他人管理，因為這意味著服從，意味著低人一等；我們還會用各種法律來保護自己的權利……種種現象表明，我們都很重視個人的價值。
一名經理人，也是社會的一個成員，也有社會人一樣的特性，也渴望自己的價值被肯定。因此，經理人在行使管理職責時，自然也很強調個人價值的重要性。他深知一點：在人類“有組織的努力”中，個人是最主要的，也是組織形成的唯一構件。他還很清楚，個人與個人之間的競爭，才是激勵個人的主要來源之一。
當然，在一個組織生命中，要想獲得完全的個人自由是不可能的。不可否認的是，組織在管理各成員時，需要對個人行為有適當程度的控製或限製。
不論是在工作小組中，還是在一個團隊中，經理人對這種所謂的“群體化”（collectivization）的反應往往都不積極。有趣的是，經理人並不反對所謂的“團隊合作”（teamwork）。這看起來似乎有些矛盾，原因可能是經理人並沒有把所謂的“團隊”看作一個“群體”吧！
在我看來，所謂“團隊合作”，僅僅隻是人與人之間的合作，並不是把團隊當作一種存在的“個體”（entity）。（我必須承認，這種看法也包含了情緒的成分。經理人權力的運用，也會受到他對權力看法的影響。例如，經理人在麵對群體和群體中的個體時，他所表現出來的情緒和行為是不一樣的。）
在很多情況下，一位經理人的世界觀，通常包括了他對群體的看法。他往往認為，讓“群體”來完成一項工作，並不見得是一種最有效的方法。尤其是在設計有關規則、決策、創新、解決問題等活動時，群體作戰也許不見得有效。
在經理人看來，尤其是在關於理性活動方麵的工作時，特別應該運用“個人”而不適用“群體”，否則往往會受到阻礙。在麵對有關理智活動方麵的工作時，個人作戰勝過群體作戰。這一點在我們日常生活中也有很多體現。所謂小組、委員會、特別工作組（task force），都不是完成工作最行之有效的辦法。因此人們會產生疑問：這無效的現象，到底是“群體活動”的一種天然特性，還是由於我們對群體的管理方式不當所導致的？
在過去的若幹年裏，管理界對這一問題的看法已經有了很多變化。至於變化的原因，我想可能是時代的發展促進了教育方法的提高，人們得以更好地了解了群體。但是，盡管看法有了改變，卻沒有解決有關“個人”與“群體”的爭論。所改變的，不過是因為近代的企業組織日趨複雜的現實，慢慢促成了大家勉強接受了這樣的看法，認為在某些管理活動中，也能運用“群體”來開展工作。但是，即使有了改變，大多數經理人仍然在從“個人”的觀點來看人群。大家仍然保持著舊的看法，即所有的機構、組織和社會，以“個人”為基本構成單位。
不管怎麽說，人畢竟是一種“社會的有機體”（social organism）。近年來，很多研究都發現：大家日益重視人的情緒特性和社會特性之間的關係。這方麵的研究，近幾年有很多。一部分原因是生理學上的研究技術取得了很大的進步，可以在生物的大腦內施以適當的刺激，以觀察刺激和行為反應的關係。有時候這種實驗研究法也能推廣到人類。此外，科學家還會用外科手術從生物的腦子中割除一部分組織，以觀察其行為的反應。
在哺乳動物的大腦中，有一塊區域是專管動物的“自我生存”的，如飲食、吞咽、戰鬥、搜尋、自救，等等。另外，有一塊區域是專門管繁衍後代的，包括求偶、性反應等活動。但是在哺乳動物以下的較低等動物的大腦中，並沒有找到這項專管**的神經係統。而在哺乳動物中，人類的這塊區域是最發達的。
此外，還有很多研究工作，加上人類學方麵的研究，都很明確地指出：生物的進化並不是由於競爭，而是由合作和互動的過程促成的。如果我們在“進化的階梯”中向上爬升，就能發現：在生物原始的敵意和掠奪（這兩種是隻顧個體生存的情緒）之上，一步一步地發展出高級的情緒，諸如利他思想、理想主義、慷慨、崇拜以及其他相關的行為等。學者麥克林（P.D.Maclean）曾說：“在大腦新舊交織的複雜的組織結構中，我們可以發現一組神經組織的階梯（neural ladder），從下而上，最底層的是最原始的性反應，最高層的是利他主義的情操。”
近些年有了很多新的發現，於是進化論也有了不少的修改和進步。雖說從基礎上來說，進化論的學說仍然是一種所謂的“自然選擇”（natural selection），但是在今天看來，這種“自然選擇”已經具有了“種族全體”（population）的繁殖的意義了。因此，個體的生存已經意義不大了。下麵我們列舉幾項行為科學上的研究所得的結論：
1.個體的任務就是為了種族的生存。
個體通常會以發現有利於種族生存的情況為目標，當這種目標達成後，個體會感到滿意。換句話說，個體的任務就是為了種族的生存，凡是有利於種族生存的事情，他們就很容易學會。學會以後，也不容易遺忘。個體如果不能達成這種任務，就不可避免地會出現緊張、憤怒、沮喪以及其他種種替代性的情緒和心理活動。如果個體達成這種任務的機會被剝奪了，往往會引起緊張的生理反應，從而迫使個體去矯正不利情勢。除了嬰兒之外，人通常都能夠因不利的情勢而動員全身的力量去做出矯正不良行為的反應，其反應行為也會因文化模式而更加堅定。
2.人類天生就是為社會而生存的。
人類有時候會麵臨一種困窘的局麵：一方麵要追逐自身的利益，另一方麵又要顧全群體的需要。怎樣才能解決這種困窘？在人類發展的過程中，人們慢慢發現：隻有在顧全群體需要的前提下，才能更好地追逐自身的利益。因此，人類會有一種需要，即努力追求“積極的效果”（positive effect）——即，每一個人都會從“人類環境”的角度來表現出熱切的反應。這種反應與饑餓相似，但是並不是指狹義的食物方麵的，而是廣義上的“饑餓”。更確切地說，這種“饑餓”包括渴望與他人有所接觸，渴望得到讚譽和接納，渴望他人認同、渴望得到誇獎，渴望征服，等等。我們觀察人類的行為，會發現：人類不但生活在群體（社會）之中，還希望被群體接納。
3.人類一直在群體中生存。
很多研究結論都能證明：在人類的長期進化過程中，人一直是以群體的生活方式生存的。（作者注：從人類的進化曆史中，我們可以看出，人類群體一直是解決問題的最有力工具，足以應付一切嚴峻和殘酷的生存環境。）這也是世界上最卓越、最優秀的適應能力。
【注：以上內容參考自洪保格（D.A.Hamburg）的著作《情緒對人類進化的作用》（Emotions in the Perspective of Human Evolution）。】
研究到這裏，我們也許希望能在人類的企業活動中找到一些證據來支撐上文的結論。事實上，人類已經找到了這樣的證據。在20世紀20年代，哈佛大學研究人員在美國西電公司（Western Electric Company）霍桑製造廠所做的“霍桑實驗”，便說到了這一點。此外，還有懷特（William Foote Whyte）所做的獎金製度的研究，以及密歇根大學社會研究所所收集的很多信息，再比如李文（Kurt Lewin）和他後來的很多研究人員所做的研究等，這些都對“群體行為”的研究提供了支持，並很好地證明了前文的結論。
我們在前麵討論過“外附的激勵”和“內在的激勵”。這兩種激勵方式都與我們人類的社會需要（social needs）有關。生活在群體之中，我們不但需要群體的接受、支持和讚譽，還需要將這些獎勵給予我們的夥伴。如果我們這樣做了，我們自己也會得到獎勵——一種“內在的激勵”。我們前麵討論過這種獎勵在進化的階梯上的位置。
在適當的時候，群體就是一個舞台，我們可以從這個舞台上得到很多重要的“自我需要”（ego needs）的滿足。其中包括學習、自主（有時自主並不是一種自我需要）、領導和自我目標的達成，等等。
但是，如果我們的現實觀使我們看不見這種目標的達成，或否認這種目標達成的可能性，或認為目標的達成與組織的目標和需要有衝突，那麽，我們就很難獲得激勵了。
根據上麵的理論，也可以推斷出：如果我們的社會需要不能獲得滿足，那麽，我們便可能采取掠奪的方式來報複（如違反製度），也可能會有強烈的意圖來創造一種可以達成我們社會需要的情境。在企業機構的圈子裏，很多證據和經驗都支撐這個論點。例如，每當管理層強製推行一項政策，而不與有關人員商討時，通常會激起這些人的不滿和反對，他們會形成種種非“正式的群體”，並運用強大的影響力。這種想象並非偶然。
有一點非常重要的是，行為科學對於人類群體的研究，並沒有給我們一個確切的結論——個人和群體，必須在這兩者中取其一。行為科學隻不過是給了我們有關個體和群體的知識，就像物理科學一樣，隻給我們有關物理科學的知識。我們必須從各種水平來了解現象，才有利於我們對現象的預測和控製。
例如，物理科學上研究的“質點”（particles），質點有質點的性質。原子的質點，分子的質點，甚至在太陽係的行星係統中的質點，都有同樣的質點的性質。但是，質點除共同的普遍性質之外，還擁有各質點自身的獨特的性質。我們能夠從各種不同的水平了解物理現象的性質，也讓我們對自然現象的控製能力有所提高。
行為科學方麵同理。我們研究細胞，研究器官，研究神經係統，也必須分別從不同的水平來研究。我們研究細胞、器官和神經係統的本體，也研究人體，研究由個體組成的群體，研究人類更廣泛的群體。細胞、器官、神經係統等，有其自身的特性，以其本身與個體、群體以及更廣泛的群體的水平來說，這些特性是共通的，但是在各自的水平上，又是獨立的。例如，水是由氫原子和氧原子組成，我們在原子水平上所得到的知識，並不能使我們分析出水的性質，也不能引申出冰點以下的水的性質，也就無法推算出水在華氏溫度三十二度以下時會凝固成冰，浮於水麵。
所以，管理人士如果隻強調“個體”的知識，認為個體是組織的基本組成單位，那麽管理人員的知識便極為有限了，就像是一位科學家隻知道“原子是物理學中的基本組成單位”一樣。我們如果隻從一個水平獲得知識，將是非常有限的。分子確實是由原子組成，但是在組成分子之後，這些原子之間也產生了一種聯係，而產生截然不同的性質。但是分子的性質，卻無法從原子的性質推算出來。
正因為上述觀點，所以，對於管理方麵的很多論點，行為科學家要持懷疑的態度。管理學上有很多觀點，是以個體的基礎為出發點，以他們對個體的知識來推論群體。行為科學家研究群體的行為，就發現了很多問題，比如，群體的性質絕不是單純的由個體綜合而成。所以，如果我們僅僅是把群體看作個體的總和，我們觀察所得便會與事實有所偏差。要知道，個體與群體結合在一起，會形成一種新的個體關係，而表現出截然不同的性質。在組織的日常活動中，有各種委員會，還有組織小組、項目小組，我們會發現它們與個別個體的性質有顯著的不同。
組織的群體是有所決策的，而且能夠有效地執行決策，並且不需要外加的壓力或監督。這一類的群體，通常具有創造性、創新性以及有效的執行力。有時其中的特殊分子，可能有不同的意見，但群體行為往往不受其特殊分子的影響。在群體中，外界的壓力可以減到最低，每一個組成分子的知識和技能都能較為有效地發揮和利用。
群體的“輸出”（output）並不是其組成分子的“最小公分母”（least-common-denominator），而是比每一個組成分子獨立能力的總和大得多，產生的決策出色得多，解決問題的水平高得多。在群體中的個體，通常會把群體看成一個舞台，在這個舞台中他們有相互牽引的機會，以達成他們的個人目標，獲得他們所需的“內在的激勵”，同時又能為組織的目標做出貢獻。
以上種種群體的特性及其發展和應用，我們將在後文中一一研究。在此，有必要將我們的基本觀點再強調一次：如果在經理人的世界觀中，隻看到“個人”，就會失去很多改善組織效能的機會。
本章內容總結
經理人對現實的看法如何，會影響他的每一項管理行動。他的管理行動，又不可避免地會影響他自己個人目標的達成，以及他所屬的組織目標的達成。
在本章中，我指出了幾項一般經理人對現實的看法與今天行為科學知識的不同之處，這些不同之處包括：關於人性的問題，關於情緒與行為的關係問題，關於人的社會性質方麵的問題。
接下來，我們要從另一層來研究經理人的現實觀，即通過研究經理人對事業組織機構的看法，以及他對其本身行為、身份和角色的了解程度來了解經理人的現實觀。討論了這些問題之後，我們才能順利地進行下一步研究——關於如何改變我們的“管理形式”（management styles）和“管理策略”（management strategies），以使我們的現實觀得以符合近代行為科學的研究結論，並且使我們更容易達成個人目標和組織目標，實現個人與群體的雙贏。