信息反饋製環
在組織的控製係統中，有一個所謂的“信息反饋製環”（information feedback control loop），它指的是運用過去的工作績效和現在的工作績效，以影響未來績效的過程。這種信息反饋係統，在今天的機器和生產程序中的應用十分普遍。同樣的道理，在管理控製係統中，這一原理也可以用在關於人的工作績效上。
例如，關於預算、成本控製、品質控製、“利潤中心”、獎勵製度工作績效的衡量等問題，以及關於其他很多組織方麵的活動，都可以運用同樣的原理。其應用的方式，既可以直截了當，也可以迂回複雜。其績效的測度，既可以簡單地衡量，也可以經過判斷，甚至采用複雜精細的統計抽樣。但不管其如何變化，不管它多麽複雜，卻都是出於同樣的基本原理。
以人性行為的觀點來看，“信息反饋製環”其實是人性行為中最基本和最普遍的屬性之一。所謂“信息”，可以來自外在的世界，也可以出自我們人體的內部，這些都需要經過我們的神經係統中的“反饋環”，既能指導我們的意識行動，也能激發種種無意識的行動。當我們做出改變時，當我們從事學習時，當我們提高工作績效時，都不乏對有關現在、過去的行為的認識。
值得注意的是，信息反饋製環的原理在人性行為方麵的應用與在工程方麵的應用有一項基本的不同。以工程方麵的應用來說，機器和物理的程序都是溫順而易於處理的。它們都是被動型的，對於信息的反饋，來了就接受，不來就不接受。機器和物理的程序，對信息反饋固然會有反應，可這是因為我們事先就告訴了機器和程序應該有怎樣的反應、應該如何反應。（當然根據近幾年的智力模擬的研究，這些論點也需要進行適當修正，不過，以本書的研究目的來說，這幾句話是正確的。）
此外，還有一項基本的不同是：在機器和技術的係統中，信息反饋不會涉及情緒問題。這項差異很容易被我們忽視，但卻是問題的關鍵。從目前的趨勢來看，也許有一天電腦可以完成人類智力活動的大部分工作，而且其運行速度比人腦快很多倍。到那個時候，人在未來世界中會有怎樣的地位？這恐怕會引起很多微妙而複雜的問題。
人類本身既有智力的活動，也有激勵的活動和情緒的活動，這些活動之間具有相互依存的關係。然而，我們在麵對這些問題時，往往很容易忽視這種依存關係。同樣，我們在討論管理控製係統的策劃和推行時，也不免會忽視這層關係。
我們人類在“覺察”績效信息的過程中，往往會先經過自己大腦的“選擇”，接受什麽，拒絕什麽，似乎大腦早就有了“篩選”。這就叫“先入為主”。對信息反饋的反應（有智力的反應，也有情緒的反應，而且這兩種反應是無法拆開的），也牽涉到類似的問題。人類在自己的反應過程中，往往會有意識地發揮“自我控製”的作用。而站在管理層的立場來看，人類對信息反饋的反應則顯示了種種的不同，從最高的算起，首先是順從管理的預期；其次是反應冷淡，最後是不順從。（是否順從，取決於程度和範圍這兩個變量。）
對於順從者，應該給他們相應的回報；對於不順從者，則應該給他們相應的糾正。這樣一來，管理層在信息反饋環節上就不可避免地采用一套“控製程序”。這種控製程序包含了諸多因素，比如，有績效的目標，“可接受績效”的標準，還有對順從者的“外附的激勵”，以及對不順從者的外附的懲罰，等等。
控製程序帶來的不利後果
在信息反饋環節采用“控製程序”，是造成其與機器方麵的應用產生重要差別的關鍵所在。這種控製程序是必要的，但推行之後也會產生種種有利或不利的作用。這些作用我們都能感受得到，但不一定能對其產生透徹的認識。
控製程序是否有效，每個人有每個人的不同看法，有的人認為它的效果很好，有的人則認為它的效果很差。但有一點可以肯定的是，無論它的效果怎麽樣，似乎永遠都低於經理人的期望。經理人期望的是完全順從，但實際上所謂的“順從”，隻不過是相當程度的順從。
一項“控製程序”的製定，除了能產生相當程度的順從之外，還能產生如下結果：
1.很容易造成被控製人員對這項控製產生敵意，以及對執行控製的人員的敵意。
2.還會產生推行的阻力和不順從，這種阻力並不是來自少數人，而是大多數有關人員。不僅是來自組織的底層，還來自組織內的其他各階層，包括高層。
3.上述兩點後果的存在，又會造成第三種後果——績效信息的失真。
4.控製程序也會產生嚴密監督的需要。有了嚴密的監督，就很容易將“授權”的效果衝淡，而且容易造成管理時間的浪費以及其他後果。
5.控製程序的出現必然會造成控製成本的提高。
上述各種後果都是控製程序建立後造成的。幾乎任何一個組織中都會存在這些後果，如果你感覺這些效果在你的組織內並不明顯，甚至你對此毫無覺察，那隻能說你們很幸運，這些效果的表現程度較弱。很顯然，這些效果並不是我們期望發生的，我們雖然可以用很多種辦法來改進控製係統，但依然很難徹底消除這些後果。
當然，上麵各項一般的後果，也有例外，其例外的情形有時頗具戲劇性。例如，在有些組織中，管理控製係統的推行可能會產生迥然不同的後果：
1.有時候管理控製係統會產生比一般所見的更大的效果，對被控製人員的工作績效產生積極的影響。
2.有關人員對控製係統和執行控製的人員並沒有什麽敵意，或敵意很小。
3.並不存在推行的阻力。
4.在這項係統中獲得的有關績效是絕對可靠的，也就是說，這些信息是績效情況的真實反映。
5.推行時仍可以具有高度的授權，而監督卻可以減至最低。
6.控製成本很低。
以上6種結果是每個組織都期望產生的。獲得這種令人滿意的結果，與他們在設計和推行信息反饋控製係統時，應用的行為科學方麵的知識密不可分。
對威脅的常見反應
我想指出的是：在組織的舞台上，有關人性行為有兩個法則，關係到推行控製係統能否取得令人滿意的結果。這兩項法則並不簡單，而且不盡準確，但卻能應用到實踐上，並產生良好的效果。
第一項法則是：如果有人覺察到威脅（threat）的存在，通常有可能表現出不順從。
不順從的表現有很多種。也許是保護行為，也許是防禦行為，還可能是阻撓行為，甚至是侵犯行為。值得注意的是，覺察到的不一定是事實，因此，問題的關鍵不在於管理層是否自信，其控製程序中是否存在威脅，而在於受影響的人員是否覺察到威脅。
一個人能不能覺察到威脅的存在，有這樣幾個條件：
1.組織係統是否強調懲罰。如果一個人的行為不符合組織標準，不能達成組織設定的目標，就會遭到懲罰；如果一個人被要求應該“如何如何”“否則的話”……這樣就很容易產生威脅感。
美國密歇根大學社會研究所（Institute for Social Research，University of Michigan）曾經做過多項研究，其研究結果還被李克特（Rensis Likert）引用到自己的著作《管理新模式》（New Patterns of Management）中，書中寫道：人常有力圖提高績效的表現，這種表現所形成的壓力，經常被人覺察成一種威脅。經理人越重視某個部門，對這個部門的績效要求就越高，這個部門感到的壓力就越大，部門人員表現出來的不順從就越強烈。反之，壓力較小或無壓力的部門，績效也普遍較高。
2.在有關的相互關係中，有沒有“信任”。所謂“相互關係”，既包括主管和部門之間的關係，也包括了直線部門人員和執行控製方案的幕僚人員之間的關係。
3.如果反饋信息對個人的自我價值、經濟發展、情緒上的安全等有不利的影響，也會使人覺察出威脅（前文中曾提到，我們對績效衡量的研究中，表現出了員工覺察到的威脅）。在這種情況下，部屬往往會產生“自衛”行為。
為何管理會對部屬造成威脅？
第一個因素是，傳統管理控製係統中製定的各種“標準”。
這種外界賦予的標準會給人造成壓力。比如，主管者的成本控製、預算、工作績效等標準，還有工作標準等。比如在一個組織中，負責績效衡量的部門明確製定了一項政策：“任何工作都應該盡可能地測定績效，並以績效數字作為指針。”這個組織的理念是，沒有這種控製措施，績效就沒有當前這樣高了。但是，這一措施前麵第二節中提到的各種負麵影響統統在中低層顯現了。可是在公司高層看來，這些負麵影響都是無法避免並且無關緊要的。這樣，施加了壓力，若存在不順從，那壓力就更大了。
在某公司裏，高層發現：很多他們本以為可以充分信賴的績效數字，事實上卻是不可靠的，竟然是捏造的信息。他們還發現，不僅基層部門會出現捏造信息的現象，就連中階層的各部門也會出現捏造數字的現象。
對於這種現象，公司成立了一個由高級主管組成的委員會來調查，探尋其原因，研究改善的途徑。經過複雜的研究後，委員會提出了三項建議：
1.盡可能取消當事人自己匯報自己的工作績效。
2.設置一連串的稽查人員，負責核實績效信息的真實性。
3.公示，一經發現有人捏造信息，當事者立馬被解雇。
這三項建議看似是對症下藥的策略，甚至當初設計並執行這項控製係統的幕僚部門也讚同了這些建議。但仔細思考後，我們會發現：這幾項建議無形中擴大了威脅的壓力。而事實上，該公司之所以會產生“捏造績效信息”的現象，就是因為產生了威脅的壓力。這樣一來，我們怎麽能期望這幾項建議能糾正有關人員的錯誤行為？
可實際上，類似的現象在公司管理中屢見不鮮。多少所謂的“裁減成本方案”，都是以增加成本為代價來完成的；多少所謂的“獎勵製度”，都是以懲罰為代價來實施的。
第二個因素的代表是，常見的控製係統下的“責任製度”。
在傳統的管理原理中，責任的概念極為明確。但是，在日常的組織生命中，我們都知道，所謂的責任概念，不過是對那些未達成外加的標準和控製者的懲罰措施而已。所以，傳統的責任看法實際上是“看看誰錯了，誰就承擔責任”。“方差控製”的要點也與此類似，不外乎強調錯誤，強調失敗，強調不符合標準的工作績效。
第三個因素是，幕僚人員的態度，幕僚人員是否有親和力。
通常，控製係統是由幕僚人員設計的，也是由他們推行的，在這個過程中，他們難免會對有關部門和工作人員表現出一種不信任的態度。為什麽會產生這種不信任？是選用了本來就不信任的人造成的，還是由於幕僚人員本身的經驗造成的？這是一個先有雞還是先有蛋的問題。不管怎樣，事實就是，推行控製係統的幕僚人員大多都不願輕易信任其他人。
幕僚人員的“自然聯係”也值得我們研究。在一般情況下，幕僚單位的主管往往是向他直接上級部門的經理人遞交報告。這樣一來，幕僚主管就會有這樣的概念：他的職責在於協助他的上級主管，他的行為必須得到上級主管的批準。因此，他不會認為他的責任是協助同級直線部門的經理人，更不會認為他的責任是協助比他低一級的直線部門的經理人。他會認為他的責任就是收集他同級直線部門經理人的績效信息，以供他上級主管使用。可以說，盡管製度明確說明了幕僚和直線部門的關係，這仍舊是傳統組織結構和傳統作業方式之下，幕僚人員的常見認識。
因此，若想在幕僚和直線部門之間建立相互信任並相互支持的關係，我們需要另一種係統結構。
我們再來研究在信息反饋環節中，信息流動的問題。信息反饋一般反饋到什麽地方？也許會送到相應的對象那裏去，比如，傳送到當事人的上級主管那裏。有時候也會傳送到比當事人高好幾個級別的部門領導那裏。而且傳送到當事人上級那裏的信息，可能是有關特殊細節的信息。有時候這些信息已經先傳到當事人的上級那裏去了，隨後又傳到當事人本人手裏。也有的時候，信息傳到上級那裏，不會再傳回到當事人手裏。
這樣的信息傳送路徑自然有它的理由，有它的必要。不過，我很想指出一個事實：如果所傳遞的信息涉及當事人工作績效的關鍵問題（例如，信息裏反映出當事人本人或其部屬的錯誤，反映出當事人或其部屬績效過低），那麽就很容易給當事人造成威脅。這些信息可能影響到當事人的事業和前程，其威脅之大便可想而知了。
管理上還有一個所謂的“例外管理”原則，根據這個原則，通常隻需將不合標準的信息傳到較高層去。如果說我們隻是將高出標準的差異信息傳送給高層，那麽“例外管理”也可以變成一種積極的激勵。然而，我並沒有發現任何一個組織是這樣推行“例外管理”的。我們一般所說的“控製”，實際上僅僅隻是對“不足標準”的發現、糾正和懲罰。
針對這一點，我們再做進一步分析。假設上麵的論點都是合理的，那麽，我們至少可以指出若幹項“不順從”的情況：
1.僅僅隻是沒有達成要求，因而形成了威脅。
美國麻省理工學院的研究員斯隆先生（Sloan Fellow）有一項非常簡單，但卻極具說服力的研究印證了這一情況。關於績效衡量的問題，他選定了一家公司，製定了一套標準的績效衡量製度，並得到了圓滿的推行。這家公司的總經理對這項製度很感興趣，曾公開表示支持該製度的推行，而且還特別批準讓他的部屬去接受推行方案和訪問談話的訓練。
公司裏保留了整套的記錄，這些記錄內容包括：主管對部屬有過的任何指示，要求部屬所做的某種行為，要求部屬達成某種績效，等等。這位研究員還逐一與部屬和主管談話，以考察他們雙方是否都記得有過什麽要求，是否都認為他們已經圓滿完成了主管的要求。但訪問結果顯示，僅有不到10%的主管和部屬雙方都認為要求已經達成了。
由於這項研究的結果，再加上主管和部屬之間通常有“自衛”和“批評”的相關，可以說這正是對部屬形成威脅的有力證據。
2.當威脅存在時，人總會運用其機敏和才智來反抗控製係統，以攻克控製係統。威廉·富特·懷特（William Foote Whyte）在他的《金錢和激勵》（Money and Motivation）一書中，曾列舉了很多這方麵的例子，以說明人類在麵對威脅時所表現出來的機敏和才智是極高的。
因此，我們應該認識到，任何一種控製係統，都會受到有關人員的反擊。認識到這種現象的經理人，應該明白：即使能夠設計出一套無法攻克的控製係統，也必然會產生難以逾越的成本。而人類這種反擊製度的行為，真正的代價是導致人類的創造力遭到毫無意義的浪費。如果人能把這種機敏和才智用到組織效能上，必將產生萬分驚人的成果。
3.對威脅的覺察會以不誠實的方式表現出來。
有一種情況是我們可以預料的：有了對威脅的覺察之後，人們不誠實的行為就有了名正言順的借口，以及看似合理的依據。在這方麵，《管理者》（Men Who Manage）的作者道爾頓（Melville Dalton），曾舉出了很多有關中階層管理的例證。
我們常犯的錯誤是，將一個人不誠實的行為歸咎於人格、人品的特性。因此，我們將人分為誠實的和不誠實的兩類。這種看法也許有道理，因為有些人確實在種種情況下都會表現出不誠實。但這種不誠實的性格，更確切地說應該是一種心理上的疾病，是一種無法在正常範圍自我調節的疾病。相對地，有些人始終能表現出誠實，哪怕在任何細枝末節上他也很誠實，這種性格同樣是一種無法在正常範圍做自我調節的疾病。
對於一個普通的正常人來說，在某些情況下會有不誠實的表現，這是十分正常的。我們不能武斷地認定這種不誠實的表現就是此人的性格。準確地說，應該是這樣：大多數人都有誠實的趨向。這種說法更符合事實。
所以，我們大多數人在多數情況下，都能表現誠實，但在某些特殊情況下，再加上某些特殊的文化規範和標準的影響，也會產生不誠實的行為。例如，有人曾偶爾違反交通規則，有人曾偶爾逃避所得稅。同樣，我們在種種管理控製係統下，也會表現出不誠實的行為。不過，每當表現出不誠實的行為時，我們就情不自禁地感慨：“人太不誠實了。”感慨之後，從來不去探究不誠實的原因，不曾想過是由於受到了威脅和壓力所致。這就是一種誤區了。因此，如果說，人們在反抗製度，同樣地，組織也在壓製人。
有一家連鎖商店的總經理曾向我說起一個事例。對公司的很多連鎖經理，一方麵要鼓勵他們創造高績效，另一方麵要酬謝他們的高績效。所以，他製定了一種獎金製度。在這種獎金製度中，有關連鎖店的銷售和銷售成本都考慮在內。
在該獎金製度試行幾個月後，他忽然發現了問題：有幾位經理找到了這套獎金製度的漏洞，沒有高績效也能得獎金。因此，他覺得這套製度不能反映出各個連鎖店的真實情況。於是，他邀集大家商討修改製度的對策。
在會議上，他開誠布公地承認自己犯了一個錯誤。接著，他把他發現的具體製度漏洞說了出來，並指出有人利用了製度的漏洞。不過他沒有說出作弊經理的姓名。最後他說：“我希望這套獎金製度能使真正業績好的經理得到獎金，希望諸位幫忙改善一下這個獎金製度。否則，就有些不公平。”
經過一番研究，有幾位經理提出了一項建議，並贏得了大家的認同。大家一致認為新的製度已經沒有漏洞了，采用後肯定可以減少作弊的可能。
聽了這個例子後，我認為這家連鎖店處理這個問題的方式不一定能改變各連鎖店經理的行為。不過，那位總經理卻十分滿意，以為真的圓滿解決了問題。
4.人會玩弄數字，以發泄敵對情緒。
人不是機器，也不是一套程序，因為人有分辨數字的能力。績效是績效，表達績效的則是數字，兩者之間有本質的區別。正因為人有這種分辨能力，因此，人可以輕鬆地玩弄數字。確切地說，任何人都喜歡玩弄數字，這不僅僅是因為玩弄數字可以表現自己的聰明才智和冒險精神，還因為玩弄數字可以使我們的敵對情緒得到發泄。
人在覺察到威脅時，便會產生敵意的趨向。這種敵意不但會針對組織本身，還會針對設計和推行那套控製係統的人。人的不誠實便潛藏在玩弄數字的刺激之中。由此我們可以推論：傳統的管理控製係統在努力避免有關人員的“不順從”行為，而各項傳統的係統卻有產生和強化這種“不順從”行為的強烈趨勢，其理由基本在於環境。
傳統的控製係統的劣勢在於，很容易製造一種缺乏相互信任和相互支持的環境，使人覺察到威脅的存在。而人對於威脅的反應，往往是表現出敵對和保護行為。因此，我們總是從管理控製係統著手，設法加強其績效測度的精確性，設法加強監督和稽查，或設法加強控製，這又會造成更大的威脅。也就是說，我們是在用錯誤的辦法去解決錯誤的問題，結果就可想而知了。
但不幸的是，即使沒有威脅的存在，有關人員也不一定都能順從。當沒有威脅時，員工可能會表現得漠不關心，這也許是不順從的另一種表現，隻不過“不順從”的程度略微減輕了而已。因此，在管理控製係統中，“覺察不到威脅的存在”隻是獲得“順從”的一個必要條件，卻不是充分條件。
承諾
在組織的舞台上，有關人性行為的第二則通則是：人類對反饋信息的反應如何，與他對目標的承諾程度有密切的關係。任何一種信息反饋環的目的，都在於達成適宜的績效標準。所謂“標準”，有時候是指“絕對圓滿”的要求，比如以安全為目的來說，其標準應該是不發生任何意外事故；以某些書麵工作來說，其標準應該是不出任何錯誤。
當然，有時候所謂的“標準”不一定是“絕對圓滿”。例如，在產品品質和產量方麵，所謂的標準通常是用一種“驗收標準”（acceptable level）的數字來表示。而有時候所謂的標準，也許隻是要求對現狀有所改進，比如銷售和成本控製。
至於實際的績效，在任何控製係統下，都會受到顯著的影響。“標準是什麽人設定的”“是針對什麽工作階層設定的”都會影響實際的績效。一般的經驗認為，標準如果太高，會使人覺得不可能完成，因此，努力的程度就會大減。反之，如果標準太低，對人沒有任何挑戰，又不能充分激發人的潛能。
不過，人對標準的覺察很容易受到個人感受、個人需要和個人態度的影響。因此，我們最關心的問題是：什麽樣的標準才能被人覺察為一項合理的標準？工業工程方麵的很多設定標準的方法，可以對這個問題提供適當的例證。
很多管理控製係統推行的基礎是建立在“機械式的世界觀”上。管理部門要決定的是，怎樣的標準和目標，既是可能被達成的標準和目標，又是合理的標準和目標，還是必須的標準和目標。管理部門做這種決定時，通常都會盡量取得有關人員的協助。
在實際推行時，為了順利達成期望的績效標準，管理部門最常采用的策略就是“外附的激勵”和“外附的懲罰”。這種策略有時候行得通，但有時候可能產生本章前文所述的各項不利的影響。而最後得到的結果，則是對目標設定的“嚐試與錯誤”方式的調整。如果所設定的目標被大家接受，被覺察為合理，則結果往往皆大歡喜。反之，如果所設定的目標不被大家接受，大家覺得不滿意，那麽管理層便不免要采取以下各項措施了：
1.說服或強迫基層單位接受；
2.使用壓力，如懲罰的威脅，來達成期望的績效，同時也準備接受可能產生的負麵影響；
3.在沒有其他辦法的情況下，隻好降低要求，把標準降低，接受低於標準的績效。
上述的這套程序是建立在機械式的因果關係概念的基礎之上的，雖然特別強調“懲罰的威脅”，推行時十分重視懲罰的作用，但如果沒有配套的“外附的激勵”，那麽它也是很難奏效的。之所以重視懲罰的威脅，目的在於讓大家達成組織設定的目標和標準。可在實際推行時，有關人員的注意力往往集中在“如何避免被懲罰”上。
在上述情況下，我們幾乎可以完全忽視“內在的激勵”。“自主”被“監督”取代，“自尊”被“不信任”摧毀。同時，我們也看不到相互支持和協助，因而達成目標的可能性大為降低。又由於懲罰的存在，所以，大家創新和嚐試的積極性會大打折扣。而且標準定得很硬性，管理程序也通融不了，因此個人技術知識的發揮也會受到很大的影響。總之，整套程序表現為“被動順從”，而不是“創造性地解決問題”。
承諾的價值
所謂“被動的順從”和“創造性地解決問題”，這兩者最基本的差別在於對“組織的能力”的態度不同，可這種不同又是無法測度的，不能用工業工程的標準來表達，既不能換算成降低成本的計算公式，也不能用某種單位和數字來表示。即便可以測度，測度出來的數字也無法表達創造能力和革新能力。
由此我們可以得出結論：“組織的能力”根本無法測度。所以，基本的管理策略應該是發展組織的能力，使組織能夠麵對外來的需要和競爭壓力。我們應該認識到，隻要組織中的成員能夠明確目標和標準，那麽他們必然要束緊褲帶，認真地服從、想辦法達成目標和標準。
當然，雖然他們得不到“外附的激勵”，也同樣能夠麵對現實和了解現實。可要麵對現實和了解現實，整個組織必須先認識現實。而要認識現實，整個組織必須有公開的溝通，有相互的信任和支持，還要有強大的意誌打破衝突。因此，從根本上來說，我們最需要的不是大家接受目標和標準，而是要對目標和標準有所承諾。不論是對整個組織的成功競爭，還是對組織內部的各項績效目標的達成，承諾都是十分有必要的。
承諾的原理是：當一個人對目標有了承諾後，他自然會努力，自然會運用其自我控製來承擔其責任、發揮其創造力，努力達成他所承諾的目標。因此，管理層的職責沒有別的，隻要使組織能夠培養和保持高度的“承諾”就可以了。也正因為如此，所以管理層必須重視“內在的激勵”在管理中的分量。
個人對目標的認同（identification）和對目標的承諾，都根據個人目標和組織目標的關聯深淺而定。因此，承諾的程度與“內在的激勵”密切相關，同時也與“外附的激勵”是否公平密切相關。
對11所研究發展機構做過研究的佩爾茲，曾這樣總結道：“科學家的研究工作固然能自主，但是他的成就高低則要看是誰為他設定工作目標的。如果他的工作目標是別人（也是科學家）設定的，他的成就不一定比他人更高。一個人如果能自行掌握和設計目標，他的工作是最具積極性、創造性的。反之，如果總是由上級為他定目標，他就會陷入被動。”
佩爾茲的這項研究結論，雖然是通過對科學家和工程師的研究得來的，但它的應用範圍絕不限於這兩種群體。
下麵我們來分析一個激發“承諾”的管理策略的例子。
我們將假定的目標和標準強加於人，對方固然可能接受，但卻不會做出承諾。因此，設定目標和標準應該是在有關人員共同參與、自由發表意見的情況下進行的。在這種情況下，我們介紹一套策略，但這種策略發揮作用的前提是整個組織必須有相當高的互信程度和互相支持。
策略如下：
步驟1：舉行一次公開的會議，把管理層對競爭的需求拿出來進行研討。研討應針對外在的力量和內在的問題兩方麵進行分析，在分析組織的內在問題時，應該對阻礙組織能力發揮的“牽製力量”進行重點研討。
步驟2：對於所需要的改進做廣泛的分析。分析的要點是：怎樣改進組織績效，才能符合現實的需要？
步驟3：從最基層的工作單位開始，分析組織中的每個小單位有怎樣的貢獻，包括每一個部門，乃至最高層單位。
步驟4：讓每個工作單位派個代表來說明該單位在步驟1、步驟2上，能接受怎樣的目標和標準，並做出相應的承諾。在說明的時候，應指出他們希望得到怎樣的協助。當然，這樣的分析會涉及信息反饋的問題、幕僚協助的問題、政策或程序修改的問題，等等。
這種分析會議很複雜，而且也很費時，但所花費的時間和精力都是值得的。在早期能夠獲得對目標和標準的承諾，為的是進入後期的執行階段和解決問題的階段，取得事半功倍的工作效率。在通常情況下，如果沒有特殊重大的關鍵問題，這套策略的展開並不會比別的策略的製定多花多少時間。
當然，在這個過程中不免會遇到困難、發生爭執，甚至會產生衝突。但管理層不能因為有困難、爭執和衝突而消沉下去，半途而廢，或對這些消極情緒置之不理。具體怎樣解決困難、調節爭執和糾紛，正是對管理層領導力的考驗。假如大家聚到一起研討還不能解決衝突，那恐怕就需要適當地動用“法定職權”了。比如，在決定資本預算時，經常有事情需要由最高管理層做強有力的決斷。需要注意的是，管理層在強化任何決定或限製之前，必須先慎重地考慮較低層次的要求。
控製係統的有機性
在本節中，我們要介紹另一種觀點下的控製係統。在該係統下，當我們獲得了對目標和標準的承諾後，剩下的主要職責就是為其下的有關“次係統”提供服務，以便達成目標。各“次係統”之間有賴於頻繁得到績效信息的反饋，才能在推行過程中隨時有所糾正或改變。幕僚單位的工作，就在於將這些績效信息反饋到組織內部的各階層。而其反饋的信息，應該切合各層次的需求。其中各種“係統間”的問題的解決，則需要較高層係統的協助。
每個“次係統”到另一個較高層次的係統，必須有定期性的“上行報告”。有了這種上行報告之後，幕僚單位就不必向上遞交較高層的報告了。在這種上行報告中，應包括這樣的內容：
1.要有情況方麵的信息，就像由“次係統”告訴他的上一級說：“請看，這就是某時某刻我們所處的位置。”
2.應說明所遭遇的各種問題，以及如何解決這些問題，要有解決問題的方案。
3.如果需要協助，一定要說明需要怎樣的協助，其性質如何，其規範如何，等等。
在這種情況下，所謂的監督已經基本不需要了。這是因為問題已經不在於獲得被動的順從，而在於如何使組織中的每個成員都為達成其所承諾的目標而努力。組織中的每個單位、每個人，都對他們自己的前途有相當程度的掌控。整個推行過程中，都有充分的“內在的激勵”的機會。同時，在犯錯或失敗時，也各有內在懲罰的可能。
當然，要推出這樣一種管理策略，需要經過一個循序漸進的過程。要想從傳統式的管理策略，一下子就轉變成這樣的策略，就太莽撞了。最好的辦法，是選定一個大小合適的部門，小規模地試行一次。當然，如果組織的規模本來就不大，就沒必要了。
美國通用電氣公司（General Electric Company）的一個部門，曾做過一項績效衡量的研究。有關這項管理控製係統的研究結果顯示，在績效衡量的製度中有威脅存在，也有種種不利的副作用。根據研究的建議，這個部門采取了另一套不同的策略，而且先做了一次試行。所謂“另一套策略”與上文介紹的“有機性”因果概念的策略十分相似。他們把這套方法稱為“工作規劃”。
工作規劃是部門主管和幾位部屬之間的事，他們會定期進行有關的規劃，共同設定下一時期內的標準和目標。在規劃時，重點放在公開意見的溝通上，以營造相互信任和相互支持的氛圍，使大家做出相應的承諾。至於信息反饋環，則是直接反饋給部屬，再讓部屬將實際情況報告給主管。如果需要協助，也可以向主管提出請求。
在這個實例中，通用電氣公司曾經做過謹慎的試行和對比，一部分主管推行這種新策略，另一部分主管則繼續推行傳統策略。因此，新策略與傳統策略之間就有了很好的比較，區別也一目了然。新策略是否有修改的必要，也很容易發現。之後，才擴大推行的範圍。
另一個實例是前文提到的“非直線係統公司”，該公司的總經理凱依（Andrew Kay）在推行管理控製係統時，曾對該係統做過多次修正，其策略的基礎是有機性的世界觀。該公司規模並不大，正是一個適合推行新策略的小公司的典型實例。
緊急情況下，有時經理人能夠在短時間內憑直覺快速轉型，創建一套新的策略。蓋斯特（Robert Guest）在一份關於汽車裝配廠的報告中就提到了這樣的情況。該汽車裝配廠在同類六家工廠中績效最低，廠長為了改善這種局麵，隻好對部屬施加壓力。他采用的辦法是典型的“機械式”的管理策略，強調外附的懲罰，情況反而越來越糟糕。公司高層失去了耐心，撤掉了這位廠長，任命了一位新廠長。
新廠長上任後，公司高層給了他充分的自由，任他采用自己的方法來處理工廠的問題。憑直覺，他首先取消了前任廠長施加壓力的管理辦法，公開表達了自己對工廠現狀的看法，並說明隻有改革才能增強本廠的競爭水平。同時，他還表明了對大家的信任和信心，希望得到大家的支持。他要求全廠每個階層都能對工廠的問題提出意見、做出分析，並且他會為各階層的問題解決提供全方位的支持。四年時間過去了，這家工廠的績效已成為六家工廠中的第一名。
若幹年前的一家大規模的石油公司，也遇到了這種情況。該公司的高層迫於外界的壓力，不得不提高組織效能，以保持公司在市場中的競爭力。在過去很長一段時間內，僅靠總經理的直覺管理公司，並建立了相互信任和支持的氛圍。如今形勢所迫，他仍然先向公司全體人員說明了他對現實的看法，並強調，他不願意將任何標準強加於大家身上，也不願意通過向大家施加壓力來改善公司的績效。他要求組織內的每個單位自行切實評價本單位的績效，並推行適當的改善措施。他還表示，所謂改善應該是真正的改善，因而他不願為大家劃定改善的數字標準。
此外，他還承諾：公司的高層管理人員必會盡一切力量來支持大家推行改善措施。比如，他特別要求手下幾位高層，親自去為各重要部門提供協助和支持。同時，又要使各部門在分析和計劃時保持充分的自主，所以高層在走訪時，應當前往他們職權範圍以外的部門，以免部屬受到高層個人意見的影響。加上其他一係列措施，一年後，公司獲得的改善超乎預想。
還有一家石油公司，也遭遇了上述公司同樣的外來壓力，但他們選擇的卻是傳統管理策略。例如，公司高層事先設定了關於人力和降低成本的幾項標準，然後強加到公司各部門身上。一年以後這家公司果然取得了進步，不過僅僅是達成了預定目標的一半。
上文中雖然說明了管理控製係統的推行方法或程序，但是這些都不是問題的症結所在。重要的是：要想取得成果，必須追溯到管理策略和管理風格方麵。而管理策略或管理風格又必須追溯到管理層的世界觀，如果僅著眼於推行方法或程序，任何方法或程序都是徒勞。例如，有些人的世界觀是“機械式”因果關係的世界觀，而有些人的世界觀則是“有機式”的世界觀，兩者導致的結果差別十分明顯。上文所提到的實例中的推行方法或者程序，都是因地製宜的。基本上，策略和風格才是最重要的因素。