古人說：“工欲善其事，必先利其器。”企業怎樣贏得市場，戰略營銷工具的選擇和使用必不可少。一個成功的公司知道怎樣運用戰略營銷工具去應對不斷變化發展的市場營銷，並能對此做出準確而迅速的反應，它們熟諳策劃、執行與控製市場戰略的藝術，有運用戰略營銷工具來實現戰略營銷目標的方法與能力。
以廉取勝的成本領先戰略
成本領先戰略是指企業在追求產量規模經濟效益基礎上努力降低成本，使產品在同行中成本最低，居於領先水平。
企業成本領先途徑有兩條：
采取各種措施進行成本控製；
采用先進設備提高勞動生產率。
要降低成本，企業必須苦練“內功”，提高經營管理水平，提高設備利用率、產品合格率，降低庫存率，控製費用開支。
總成本領先在市場競爭中能獲得超出平均利潤的高額利潤。即使在十分激烈的市場競爭中，這類企業亦能呈現出較強的競爭力。如世界連鎖商業的頭號大亨——美國沃爾瑪公司之所以能在現代零售業激烈的市場競爭中獨占鼇頭，就是因為成功地實施了總成本領先戰略。
先看沃爾瑪的市場具體運作方式。
在美國，買一支“目標”牌牙膏，在別的超級市場是每支1．99美元，而在沃爾瑪商店隻要1．36美元。落戶深圳的沃爾瑪商店，一台大彩電比別的商場便宜幾百元；女士們喜歡吃的蜜餞，在別的商場一般40元錢一公斤，而在沃爾瑪商店僅需27元錢就可買一公斤。
低成本是沃爾瑪贏利的關鍵。翻開沃爾瑪的經營檔案，美國零售店運銷成本占銷售總額的比例一般為5％，商品損耗率為2％，而沃爾瑪連鎖商場相應數字為1。5％和1．1％。沃爾瑪連鎖店總經營成本隻有零售額的15．8％，而世界上絕大多數零售企業的經營成本約在40％左右。沃爾瑪之所以能保持如此低的經營成本，其秘訣在於它實現了以現代信息技術為基礎的管理變革。
早在1987年，沃爾瑪就建成了世界上最大的私人衛星係統。利用這個係統，沃爾瑪與3800家供應商實現了計算機聯網，每天的銷售情況直接反饋給供貨商，供貨商便可根據情況適時安排生產並及時補充供貨。該係統也用來聯接沃爾瑪所有商店及設施，通過商店付款櫃台激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時就會發出信號，商店即可及時向發貨中心要求進貨。在發貨中心設有電腦控製的自動倉庫，那裏有自動分貨裝置、自動升降機、條碼編程機等現代化設施，整個物流係統不僅大大節省了人工成本，而且效率高。這種高效率的存貨管理，使公司能及時掌握銷售情況及市場需求趨勢，既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速了資金周轉，從而大大降低了成本。
與眾不同的產品差異化戰略
產品差異化是企業為了使產品有別於競爭對手而突出一種或數種特征，以鞏固產品的市場地位，借此勝過競爭對手的產品的一種戰略。在同質市場上，企業為了強調自身的產品與競爭對手的產品有不同的特點，避免價格競爭，盡管兩種產品在物理、化學等性能上沒有區別，但可采用不同的設計、不同的包裝或者附加一種功能以資區別。美國寶潔公司實施的就是典型的差異化戰略。
產品的差異化大多用於同質產品的營銷活動。產品差異化的具體內容，反映在產品整體的不同層次上，既可以是形式的產品差異化，也可以是延伸的產品差異化，還可以是從形式和延伸的差異化帶來的產品實質的差異化。產品差異化的具體內容，反映在市場營銷組合的不同因素上。產品因素組合的變化，可稱為產品內因素的差異化。定價、分銷渠道以及促銷因素組合形態的變化，稱為產品外因素的差異化。
(1)產品內因素差異化
產品內因素差異化是指企業在產品性能、設計、質量和附加功能等方麵與競爭對手相區別的獨特性。由於激烈競爭，企業的技術水平和產品質量將趨於一致，而且一味地在技術、設計、質量等方麵下功夫，往往需要大量的研究投資和營銷成本，其結果，即使提高了市場份額，利潤卻相對降低。附加功能是一種擴大產品現有功能的方法。要使產品形成差異化以勝過對手，不能隻停留在現有功能的質量提高和改進上，而應擴展到消費者從未想到的領域即創造消費需求。例如，由於計算機有時在計算上出現故障或誤差，製造公司就在計算機內裝上能自行排除故障、自行糾正誤差的裝置。這種電子計算機就是將性能擴展到儲存、處理數據以外，超出了買主對電子計算機的一般要求和期望，即屬於擴大產品性能而形成產品內因素的差異性。
(2)產品外因素差異化
在多種經營戰略下，企業要對每一種產品項目采用產品內因素差異化戰略，顯然存在較大困難。而實行產品外因素差異化戰略，通過營銷組合中其他因素的差異化，可以較少的費用，取得競爭優勢。因此，產品差異化戰略不應局限於產品因素本身，而應將營銷組合各因素的差異化綜合起來，充分利用產品的外因素(定價、商標、包裝、促銷手段等)對產品銷售的影響作用。產品外因素差異化的方法是：
眄通過產品質量的形象化實現產品的差異化，質量形象化的具體做法有：高價顯示優質；高價包裝顯示優質；通過品牌、名牌樹立產品質量形象等。
通過信息傳遞實現產品差異化。即利用各種傳播媒介和傳播手段的作用，將有關產品特征的信息傳達到目標市場，讓消費者感到產品的差異，從而在消費者心目中樹立與眾不同的形象。形象戰略是建立外因素差異化的最有效方法。
通過優質服務來實現產品的差異化。如免費送貨、分期付款、維修服務等都可以形成整體產品的差異化。
通過分銷渠道來實現產品差異化。零售環節是產品和消費者的接觸點。不同規模、聲望的零售企業，不僅會造成產品質量形象差異，而且也給消費者帶來產品整體形象的差別。
成功的產品差異化戰略使顧客願意為其所喜歡的品牌支付更高的價格，從而建立起公司自身的信譽和顧客對企業產品品牌的忠誠，使競爭對手難以與之競爭，同時也免受因替代產品的出現而帶來的威脅。
八足行蟹的多元化戰略
多元化經營確實是企業發展壯大、分散經營風險的有效途徑，但這個過程本身又充滿了風險，容易顧此失彼而影響全局。多元化經營要規避風險，取得成功，關鍵要處理好發展過程中的種種辯證關係。
(1)主業與多樣化的關係
當今世界上一些著名大企業無不進行多元化經營，但在實施多元化經營的同時，也一直致力於主導產品的培育和開發，即要正確處理專業化與多元化的關係。在市場競爭中，企業市場地位和市場形象的高低取決於專業化水平的高低。一個企業，如果在其發展中，沒有自己強硬的主導產品或名牌產品，即使它涉足的領域再寬，開發了再多的產品，也很難在高強度市場競爭中占有一席之地。
縱觀世界著名企業，都是以其主導產品聞名於世的。福特、通用等公司以汽車著稱於世；鬆下、日立等以電子產品聞名遐邇；可口可樂以軟飲料稱霸全球，等等。
因此，一個企業在實施多元化經營戰略時，一定要立足於發展自己的支柱產品，並適度開展多元化經營，分散經營風險，避免副業衝擊主業甚至丟掉主業的經營行為。
(2)數量擴張和以質取勝的關係
多元化經營不是簡單的外延擴張，必須有質的發展。沒有效益鋪攤子很容易把企業搞垮。多元化經營的目的是“東方不亮西方亮”，但在具體操作上不能有“東方不亮西方亮”的想法，必須是“東方亮了再亮西方”，力求招招取勝。隻有循序漸進，才能使企業真正走出一條穩健成長的多元經營之路。
多元化經營必然伴隨著企業經營規模的擴大，但不能認為擴大規模就一定會取得高效益。企業能否實現規模效益，關鍵取決於企業的經營質量、管理能力及人的素質。如果企業一味追求高速度的盲目擴張，而沒有企業綜合實力的提高，是很難取勝的。企業搞多元化經營，正確的做法應該是：人才素質和管理水平的提高在前，多元經營、規模擴張在後。而我國一些企業在搞多元化經營時，企業規模不斷擴大而管理水平和人的素質並沒有相應提高，仍用第一次創業的方法搞第二次創業，用管理小企業的辦法去管理大企業，其結果便可想而知了。企業搞多元化經營、跨營新的業務時，人才最重要。正如美國一家跨國集團所言：企業注重人才，一級比一級強，就會變成巨人；如果企業人才一級比一級弱，企業就會變成小矮人。
(3)消費者和競爭者誰為中心的關係
對於實施多元化經營的企業來說，僅有以消費者為中心的觀念是不夠的。拓展新的業務，就會遭遇新的競爭對手。這就要求企業還必須樹立以競爭者為中心的觀念，詳細分析競爭對手的優劣，衡量競爭程度以及市場進入難度，否則就不可能製勝。
聚焦顯優的市場集中化戰略
集中與專業化戰略的目標，是通過滿足特定消費群體的特殊需求，或者集中服務於某一有限的區域市場，來建立企業的競爭優勢及其市場地位。集中與專業化戰略的最突出特征是企業專門服務於總體市場的一部分。因此，集中與專業化戰略並非單指專門生產某一產品，而是對某一類型的消費者或某一地區性市場作密集性經營。這種戰略的優點是，能夠劃分並控製一定的產品勢力範圍，在此範圍之內，別的競爭者不易與之競爭，故其市場份額較為穩定。通過對目標細分市場的戰略優化，企業能夠獲得以整體市場為經營目標的企業所不具備的競爭優勢。
集中與專業化戰略有兩種形式，即企業在目標細分市場中尋求成本優勢的成本集中和在細分市場中尋求差異化的差異集中。
這兩種集中戰略都有賴於目標細分市場與行業中其他細分市場之間的差異性。目標細分市場必須有特定需求的消費群體或者服務於目標市場而又與其他行業的細分市場相區別的產品。上述的差異性意味著以廣泛的市場為目標的競爭者在該細分市場中缺乏競爭性。因此，集中與專業化戰略的經營者可贏得獨有的競爭優勢。
假設同時以低成本和差異性作為戰略目標，既能成本領先又具有差異的特點，則可對付不同的競爭對手。另外，在那些不易有代用品或在競爭對手實力很弱的情況下，常采用集中與專業化戰略，這樣，企業可根據具體情況，發揮其優勢，以求取得較高的資本增值和資本盈利。但要成功地運用這些戰略，則需要不同的資源、技藝、過程控製、組織管理等。如果一個企業能同時具有成本領先和差異性的優勢，則可獲得可觀的資本增值收益。如果一個企業沒有把握住以上3種戰略中的任何一種戰略，那麽它常常會淪為“中遊式”狀態。這種企業將低於本行業的一般水平，在競爭中處於劣勢。即使“中遊式”企業在某個時期能暫時有利可圖，也會很快受到具有優勢的競爭者們的排擠和打擊。所以處於“中遊式”位置的企業要采取各種有效的行動，迅速脫離這一狀態。
選擇合理的營銷組合策略
企業的營銷戰略本質上就是企業經營管理的戰略，而營銷戰略主要是由企業的目標市場策略和營銷因素組合策略協調配合所組成的。企業欲開拓市場，首先便要策劃本企業每一產品的目標市場策略，那就是在差異性、無差異性和集中性三種營銷策略中，根據企業的規模和經營能力，商品和市場的特點，以及競爭形勢擇定一種營銷策略。但是，無論采取哪一種目標市場策略，企業的具體營銷活動都是由營銷組合策略所決定的。換言之，要由產品策略、渠道策略、促銷策略和價格策略綜合構成的整體營銷戰略來貫徹實施。
組合在戰略中到處可見。產品和市場以及經營資源機製的產生，是組合的內容。營銷四因素的組合，形成與競爭對手的差別，使自己的企業產生充分的相對優勢也是“組合之妙”的結果。單獨存在沒有多大意義的要素由於被組合，開始發揮出彼此所缺少的作用，產生出單獨存在時不能產生的效果。這種效果比各自單獨效果的加法總和要大得多。從這個意義上講，“組合之妙”實乃一種相互依存的理論。左手拍打右手發出掌音，這種聲音是左右手相互依存互相拍擊之後才形成的。
自1955年，雷·克羅克在美國伊利諾伊州德斯普蘭斯開設第一家麥當勞餐廳開始，經過四十多年的經營，現在麥當勞公司已發展成為在世界上85個國家和地區建立了15000多家餐廳的跨國快餐企業，全世界每天有2800多萬名顧客光臨麥當勞餐廳，平均每隔8小時就有一家新的麥當勞餐廳在世界的某地開業。
於是克羅克把麥當勞公司的經營目標準確地定在“找到公眾所需要的那些基本而簡單的，同時又能迅速而大量提供的消費品”上。他曾說過：還有什麽能比肉類和馬鈴薯適合於日常需要嗎?——這正是麥當勞公司經營的商品。麥當勞公司最初重點經營的食品是漢堡包。此後，所經營的食品品種日益豐富。例如大三明治和1／4磅的夾心麵包相繼首創上市，其他還有：魚片夾心麵包和麥當勞家常小甜餅等。麥當勞公司的早餐已作為新的服務項目推向市場，這種“早餐”有熱糕點、香腸、丹麥飲料及其他糕點供應。
由斯坦福研究所特別設計的麥當勞試驗廚房，對食品的味道、外觀及配製方法進行測試。在“感覺評審中心”有一套保護環境的測試裝置，還有一個品味小組對新食品及改進了的食品進行評價。
公司對產品的開發方麵還考慮打入“營養品市場”和“少數民族(特需品)市場”。1975年推出特種營養品並引進新型的斯蒂龍泡沫塑料容器的專利，使三種三明治食品——大三明治、1／4磅的夾心麵包、乳酪夾心麵包等的包裝標準化。該包裝既可以多次使用，又有較好的保溫效果，使食品帶出商店後仍鮮美可口。
實踐證明，麥當勞的產品策略大獲成功。而它的價格是眾所周知讓大眾能夠容易接受的。接下來我們再看看它的銷售渠道與促銷方式。
麥當勞公司以其廣告推銷來達到既定的市場目標，其中主要有：
使人們意識到麥當勞食品麵向大眾。
告知人們以食品質量、服務、清潔為重要價值，促使公眾來購買麥當勞食品。
鞏固與加強公司在市場上的競爭地位。
為了達到市場目標，麥當勞公司運用了不少廣告手段。例如破費不多的地區性廣播就是一個能引導消費者到麥當勞公司就餐的靈活而實用的廣告媒體，是激發旅遊者和在家裏的人的消費欲望的有力手段。電視廣告是很花錢的，卻是更為有利可圖的廣告媒體。做電視廣告，有一個經仔細安排的廣告節目的時間計劃表和廣告形式。地方性報紙作為一個廣告手段也在廣告宣傳中占有突出的地位。麥當勞所作的電視動畫片。簡短而生動的廣告用語，如“160多億隻漢堡包已銷售了”，“你今天有一個好運，……如果在麥當勞”，“在麥當勞，我們能為您提供一切”，等等，時時會回響在人們的耳際。
麥當勞公司大力開展廣告活動旨在渲染光顧麥當勞不僅能得到令人滿意的佳肴美點，還能得到體貼入微的服務，這實在是一種賦予樂趣的享受。
除了掌握廣告媒體外，麥當勞也一直致力於社會事務和公共關係，這是一種間接的促銷方式。如通過提供教育材料、電影給學校的兒童發起舉辦生態學方麵的智力節目；發起美國音樂自由演奏會等等。除了倡議舉辦全國性的活動外，各地的麥當勞餐館也經常參與各種社會發展和地區規劃的活動。在社會遇到災難時，當地麥當勞經營者向消防人員供應熱咖啡，給龍卷風受害者送食品及捐獻救濟金來幫助減輕負擔。
從1970年起麥當勞公司開始向北美以外地區發展國際性業務。現在麥當勞已經遍布全球。在國際市場上，公司不斷大力物色可以給予特許專營權的合格的合作夥伴。目前，全世界70％以上的麥當勞餐廳，是以特許專營方式經營管理的。在世界範圍內，消費者已接受了麥當勞公司的“質量、服務、清潔和價值”的組合觀念。
麥當勞不愧為營銷組合策略的典範。