營銷中公司因種種外在因素和內部原因，而導致失誤，失敗。這應該引起公司當局的高度重視，做科學地預測和預防，並采取有關措施。如“福斯汽車失敗的教訓”、“如意洗衣粉倒牌的教訓”、“通用汽車公司在英國吃敗仗”、“拍立得的行銷短視症”等。
1.引人思考的失敗實例
台灣有一家企業公司，見到當時市場中，有幾種能除雀斑、黑斑的藥膏銷路很好，於是也研製了一種類似的藥膏。
這家公司在藥膏推出上市之前，做了以下幾項工作：①讓推銷員及銷售單位，將這種藥膏宣傳成是一種化妝品，使消費者能早晚經常使用。因為化妝品的消耗量比藥膏大，希望借此能不斷增加銷售量。②讓自己公司內的員工及其眷屬們，先行試用，所得到的反映都說“不錯”。③在原料內放了一些高貴的香料—— 麝香，借以創造一個有利於銷售的重點，宣傳強調為“唯一與眾不同的麵膏”，以便與其他同類產品在市場中競銷。④包裝上有兩種設計，一種是瓶裝，供消費者在家庭內搽用；另一種是牙膏型裝，供女性消費者使用，可放在隨身攜帶的手提包內，隨時隨地取出搽用。⑤對於廣告的設計製作，特選擇了一家很有經驗的廣告公司，委托辦理。初期的廣告預算，每個月是新港幣10 幾萬元。在報紙上刊登的廣告，都是全十欄或半十欄的大篇幅。在電視上有插播廣告。在廣播廣告上，幾乎全台灣所有的民營廣播電台，都利用到了，而且還編製了廣播劇配合播出。整個的廣告攻勢，顯得很強。
結果這種藥膏上市之初，銷售情況很不錯，使得市場中的同類產品，頗受威脅。不料，到了半年之後，銷路漸漸萎縮，變成推銷不出去的產品。針對這種情況，這家公司檢討後，認為廣告的質和量不夠。於是再加強廣告，將每個月的廣告預算，增加到30 萬元至40 萬元。增多發刊報紙廣告，重新攝製廣告短片在電視上放映。可是，仍難刺激起銷售。
此時，有人建議應檢討產品品質。因為市場中，對於品質方麵，已多不佳反應。但公司對這點未予以重視，並且說：“有了廣告，就不怕銷不出產品”。還說：“這個人不買，還會有別的人買。”
接著退貨的情況發生了，而在廣告刊播最多的時候，退貨非但沒有減少，反而更多。研究退貨原因，是藥膏發生了分裂狀態，液質和膏質分開，就成了**流出。這是質量發生問題的一個證明。然而公司隻是稍加改善後繼續推出。使產品在市場中，仍無法站穩，銷路日弱，結果，終於失敗了，在不到兩年的時間內，就虧損嚴重。
2.策略家不要掉進陷阱
有人認為，行銷與一般的軍事點相雷同，保衛或擴充市場，就如同保衛或擴充疆土。因此，詹姆斯·巴利將軍在《一般管理雜誌》上表示：“研究軍事策略與戰術並不能保證成功，但是它可以幫助你，避免明顯的錯誤。”
對此，行銷專家根據巴利建議要注意的“十大陷阱”，結合西方汽車公司對抗日本人的實踐，進行了具體分析，有些可以引以為誡。
一般而言，西方公司都專心於國內市場的保衛戰，尤其是針對國內的競爭者。但他們卻忽略了日本企業的興起，以及汽車輸出的障礙逐漸消失，競爭的舞台已經轉變到全球性市場（陷阱1，準備打最後一仗，而不是下一仗）。
他們隻追求短期的市場占有率目標，卻忽略了應該建立一套長期的市場攻防計劃，以領先日本企業（陷阱2，集中出力於達成目標，而非攻擊敵人）。
他們虛張自己的優點，低估了自己的缺點，例如責怪人工成本太高，但又無法改善；忽略了生產上的不足，結果增強了一次成本的劣勢等。他們一直認為競爭的任務相當簡單，自以為擁有產品優勢，可是這些優勢卻是迅速地減弱（陷阱3，低估任務的重要性，高估自己的能力）。
沒有一家西方汽車公司，包括底特律的巨子，真正加緊腳步去應付劇變的市場，他們太信任自己的規模和財力。因此，美國汽車公司對小型車的發展一直停滯不前，歐洲的飛雅特和雷諾，也是走走停停（陷阱4，依賴規模與資源獲勝，而不講速度與機動性）。至於對生產設備、行銷效率及管理能力的投資，在戰爭之前都顯然不足（陷阱5，沒有處於戰備狀態）。這也意味著開戰後的失敗，會導致利潤不足以東山再起所需，永遠也無法反敗為勝。
由於固守陳舊的產品設計與生產方式，西方的汽車廠商無法擁有過去的產品領導地位，也失去創新優勢。更嚴重的是，一些廠商的執迷於諸如各種車型通用的零件非常少，把設計與行銷分開等不可原諒的錯誤（陷阱6，遵循傳統，而非新式有創新的策略）。在英國市場，美國和英國廠商都認為電視不是適合的媒體，因此持續避開媒體，這使得日本得以運用大量的電視廣告，實踐證明這是最有效的媒體（陷阱7，在錯誤的時間、地點，找錯了敵人）。無論是英國、歐洲，還是美國廠商，都未覺察到國際性的市場已經變成關鍵的戰場。通用汽車甚至在1986 年後才設立歐洲總部，比福特慢了整整20 年。
由於處於靜態形勢（陷阱8，停留在靜止狀態，因而忽略了戰術的效率）。
固守傳統策略，反而造成競爭本能的萎縮。如果這些大廠商能主動出擊，一定可以建立巨大的策略優勢。可是美國廠商推出小型汽車，卻隻強調它的大小與價格，以致缺少市場吸引力；英國廠商雖然率先推出橫式引擎，卻不懂得繼續做廣告延伸與車種升級的工作；德國廠商並來善用自己在低價市場的優勢地位；意大利廠商在主管的用車市場上，一敗塗地；法國廠商則將自己獨特的市場地位全部放棄。
這一係列錯誤就形成了陷阱9，即戰鬥行動為連續，同樣，許多競爭廠商都陷入陷阱10，即無法在戰爭中讓步。例如通用汽車為了在美國市場建立獲利的小型車，實行Saturn 降價計劃，卻是大家公認的浪費資源的行動。
所有的汽車廠商，乃至有的公司都應該懂得從錯誤中學習教訓的意義，從而把握正確的方向，在競爭中取勝。
3.福斯汽車公司失敗的教訓
1982 年，福斯汽車公司的最重要產品Rabbit 在美國市場上的銷售量減少了一半，其原因，固然與當年美國經濟蕭條有關，但主要的還有以下兩點：第一，單一的Rabbit 車型維持時間太長。福斯的管理階層並不願承認這種事實。結果由於沒有盡早淘汰這種車型，反而成為公司發展的障礙，尤其是在1977 年、1980 年、1982 年，福特分別推出三種車型後，福斯的問題就更顯得嚴重。第二，違背了當時的消費者心理。福斯汽車決定在美國裝配，並且在廣告中大力宣傳“美國製”的特色，認為這樣是以打敗德國製的優勢，卻沒想到即使降價，Rabbit 仍打不過更廉價的馬自達和豐出。
在一連串破紀錄的虧損後，福斯新管理者不得不在一年內，迅速更新生產設備與車型。即使如此，也沒有改變福斯的被動局麵，再回到10 多年前的風光歲月了。
對此，行銷專家認為，在行銷管理上，你能想辦法去彌補一個大錯誤，但是對兩個大錯誤，尤其又是相同的錯誤，可能就孤臣無力可回天了。
4.兩個企業衰落的警告
美寧公司在電子業的迅速發展，是少有公司可以比擬的，電子遊樂器在一年內營業額就擴大一倍，達五億五千六百萬美元；渥能的阿塔利事業部在5 年內業績成長10 倍，達到20 億美元。結果又雙雙落難，陷入巨額虧損。
其實，這些災難並不是不能事先預防、控製的。
有的企業往往由於獲利豐富，事業發展順利，掩蓋了許多潛在的問題，一旦矛盾爆發，則不可收拾。雖然美寧越過阿塔利，迅速贏得勝利，但是它並沒有提高遊樂器的品質，忽略了電子玩具的裝置。而且以高於競爭者50美元的150 美元的價格打進電腦市場。種種缺陷，導致美寧不得不退出電子業，又回到玩具業。
在管理方麵，阿塔利的情況更顯得嚴重：沒有建立良好的管理組織、缺乏控製。12 個獨立的事業部，竟分布在49 個辦公室；5 個業務部門彼此作業重複，缺乏薪資結構；過多的產品；冗員充斥。
這些事實告訴人們，任何一個企業在其迅速發展中，都不能忽視管理準則。否則，難逃失敗的命運。
5.5 種非道德的偵測行為
《財星》認為以下幾種偵測方法，不是光明正大的行為：①榨取應征者的資訊。特別注意曾為競爭對手工作的應征者。來應征的人為了求表現，而且也沒有人警告他要守密，常常主動提供許多寶貴資訊。
②舉行假的應征。登廣告征人，事實上並不缺人，隻是誘使競爭者的員工來應征，奪取競爭者的情報。
③挖角競爭者的員工。由競爭者挖角高層主管，很快就知道他們在做什麽，這也是最古老的情報匯集方法。
④訪問競爭者。不是由你直接去問他們在做什麽，而是雇用顧問，顧問去找他們索取資料，假借從事產業調查名義，並且保證會將研究結果回饋受訪者。這種方法的確可以得到一些資料，不過通常是無關緊要的，真正寶貴的資料不可能輕易泄露。
⑤聽取設計顧問的簡報。競爭者通常會共用相同的顧問，因此當與顧問商議產品的設計時，有時就從顧問口中，得知競爭者的情況。
6.法律允許的偵測行為
《財星》雜誌曾列出4 種法律允許下的偵測法，用以偵測競爭機密：①偵查數量。可以計算競爭者載貨的拖車長度以及裝貨紙箱的容量，估計每次出貨的數量。借這些資料的積累，可以得知競爭者的銷售量與占有率。
②參觀工廠。想辦法使公司主管到競爭者工廠參觀，獲取其生產過程與產量的詳細資料。
③采逆向工程法。購買競爭者的產品，拆卸下來，檢查零件，可以得知他們的生產成本，甚至生產方法。
④檢查競爭者的垃圾。有些公司會把設計部門的圖樣用紙撕碎再丟出去，但是在營銷部門或公關部門，通常沒有人會注意垃圾問題。
7.競爭中的不明智舉動
西方國家對抗日本的競爭有人認為變成了一場小型的世界大戰，也有人認為，如果你不能打敗他們，也要阻止他們。麵對日本推出物美價廉的產品，西方國家在競爭不過之後，緊抓住波提爾計劃，希望借政治遊說的那一套，達成行銷管理人員達不到的成功，歐洲共同體1986 年對日本打字機課以35％的反傾銷稅，其實是個不明智的舉動。
8.不誠實的詭計要付出代價
日本人很實際，對缺點絕不隱藏，而是想辦法修改。加州凱特公司一直嚐試去竊取IBM 的機密，因為它認為日立公司成功的原因，並不是因為品質、策略，或是日本式精神，而是因為剽竊了西方的科技。的確，日立公司曾有過違反真實、公正、公平原則的行為。在開放的市場中，有人認為違反這些原則才是正確的，其實，不誠實的詭計是要付出代價的，據說日立被迫賠償IBM3 億美元。
9.盲目預測的悲劇
在市場中，隻有在該事業有堅強的市場基礎時，才可能出現一些不知名的企業家，以技術神奇的產品賺進上百萬財富。可是，尼斯羅的3—D 照相機卻失敗了。
在倫敦有人以3400 萬美元願意買下尼斯羅公司之前，創辦人傑利·尼姆以至少600 萬美元的價格出售他所有的股份，而公司的3—D 照相機，當時還沒賺到一分錢。
尼姆對其產品的樂觀是盲目的，他曾預測公司將迅速擴張，1985 年營業額可達7350 美元，利潤可達1560 萬美元。這相當於拍得立創立後40 年時的營業額的一半。如果把這個數字轉化成每股的價格，尼姆手中的600 萬美元的烏，開始看起來像隻被沾汙的金絲雀。尼姆相信，3—D 照相機將橫掃全世界，將創造銷售奇跡。他不能忍受任何的分歧和想法。事實上，也是這種理念，轉化成使他堅持、向前的驅力，也正是這種堅持與驅力可能是行銷成功的關鍵因素。
遺憾的是，由於尼姆斯羅的相機定價太高，很難促銷，而且銷售速度緩慢，即使管理階層也不得不大幅度降價，可仍無進展1983 年，尼斯羅雖有2620 萬美元的營業額，卻損失了1060 萬美元。
這應該是一個值得記取的教訓。
10.值得警惕的失敗例子
吉福·賓區特在他的《內部創業》一書中，記敘了一個既有趣，又值得人們警惕的失敗的例子。故事是這樣的：當梅特·杉德斯小組研製了一種叫Works1ate 的功能極強的小電腦，隻有信紙般大小，厚約1 英寸。新上市時，它出現在3 家主要的電腦雜誌封麵上，還刊載在運通公司的通訊錄上，然後針對目標顧客，寄出了1 萬份DM。
一家大型電腦零售連鎖店對這種產品印象深刻，甚至預測要買下梅特小組所製造的所有產品，有的專家也比較喜歡他們的產品。根據這些反應，小組計劃第一年銷售10 萬台，零售總額約9000 萬美元。
事實並不是想象的那麽簡單，讓杉德斯始料不及的是，整個計劃陷入生產的困境，因為他的公司聚合科技公司並不適應大量生產的方式，過去公司主要是為大型電腦供應商生產的工作站，同時，還發生了一些意想不到的事，如該送到加州的零件，卻送到了意大利；一輛747 飛機發生故障，恰恰機上有杉德斯急需的設備??。結果，工廠的生產進度落後了一個月，沒能來得及趕上聖誕節的旺季展示。由於進度延遲，訂單也逐漸減少，再加上忽視了發揮傳教士業務員的作用，其實在電腦業這種業務員上門介紹產品，請顧客再到店裏購買產品的銷售方式是十分有效的。最後，Workslate 產品遭到的隻能是封殺，對杉德斯而言，1500 萬元輕易而舉地交了學費。
現在問題的關鍵，不是在列出種種過失，而是要吸取教訓，要運用它，使其成為追求成功的腳踏石。對此，專家警告說：“你一定需要方向。你也需要完美的規劃與進程。但是你更需要對一切的混戰有足夠的準備。”