在生意場上，隻要看準機會，就要敢於決策，大膽下注。正確的行為來自於正確的心識，因為隻有正確的心識才能明理有別，做出科學的正確決策。在這裏，正確的心識就是把握天下之大道，就是具有科學的人生觀和世界觀，就是把握科學的認識論和方法論。明理就是把握科學的認識論和方法論去認識事物運動、變化和發展的規律。有別就是根據事物運動、變化和發展的規律和決策科學原理發現目標以及製訂各種達於目標的方略，並選擇一種達於目標的最佳方略，即做出科學的正確的決策。所以，明理有別，正確的決策就構成了人們的一種行為規範。人們的行為實踐隻有在科學的正確決策指導下才能順理達成，取得最佳的行為效果。孔子說：“凡為天下國家有九經（凡為天下國家有九經，曰：修身也、尊賢也、親親也、敬大臣也、體群臣也、子庶民也、親百工也、柔遠人也、懷諸侯也.），所以行之者一也。”（第一節、了解日本人的獨到之處
在美國人看來，日本企業家參加“談判”的作風是十分獨特的：製定決策慢條斯理，實現決策雷厲風行。這前後180 度的大轉彎，往往使得他們的西方夥伴既怕又敬。
舉個例子來說吧。在談判許可證協定的過程中，日方代表好象參加接力賽一樣，每隔數月就能換一批。第一個代表團作了大量的筆記，不表態，回國了。6 個星期後，由來自同一個公司不同部門的另一批人接替了他們。新來的代表仿佛全然不知前麵討論過什麽，他們圍繞同樣的問題與對方從頭開始談判。同樣，作了大量筆記，不表態，走了。再度出現新的代表團，繼續進行無休止的討論。一年、兩年過去了，什麽結果也沒有。麵臨這種馬拉鬆式的談判，美國人最初是困惑不解，繼而感到十分吃驚，抱怨對方失去控製。而正當美國人對談判幾乎感到絕望的時候，日本人卻突然表態，作出決策，並以閃電般的速度討論完所有的細節。他們隻用了4 周時間就作好了投入生產的全部準備工作，並向西方夥伴提出了供應情報和人員的要求。事情是如此地出其不意，致使對方措手不及，陷入困境。反過來，現在是輪到日本人抱怨美國人的時候了。為什麽日本人作出決策要花費很長的時間呢？對此，美國著名的管理學家彼得·德魯克作過一些分析。
首先，日本人對製定決策的著眼點和美國人不同。
在美國，人們把重點放在得出答案上，而日本人卻把重點放在明確問題和解釋問題上。在談判中，美國人感興趣的是確定方案，討論條款、計劃和條件；日本人則認為最重要的一步在於充分討論所有可供選擇的方案。例如，美國有個著名的公司向日本某公司提出了聯合經營的建議。該日本公司在作出決策之前，一直沒有討論過是否需要聯合經營以及按什麽條件實現聯合的問題。他們提出和討論的問題是：“我們必須改變自己企業的方向嗎？”直到最後確實認為改變原來的方向合乎需要，才表示同意聯合經營，也隻有這時，談判才真正開始。
其次，日本企業家十分重視廣泛聽取和探討下屬人員的各種意見，力求在全公司人員反複討論的基礎上取得一個統一的看法。
在製定決策前，並不提出答案應當是什麽，也不強迫人們表態，以便討論得以充分進行，直至取得一致意見為止。作出的決策可能在內部哪些地方受到歡迎，在哪些地方遭到反對，企業領導人了如指掌。他們將拿出足夠的時間去說服反對者，或作出某些微小的讓步去爭取這一部分人，而又無損於決策的完整性。
由於意見趨於一致，日本人從不需要花任何時間去“宣講”決策，決策一旦製定就能迅速付諸實施。相比之下，西方的有些經理卻往往變成了預先想好的答案的俘虜。他們需要花很多時間去說服人們按決策辦，因為預定的決策經常遭到組織內部的抵製，甚至出現更糟的情況。等到大家都同意，決策也許已經過時了。費爾在擔任美國貝爾電話公司總裁的20 年裏創造了一個世界上最大規模的民營企業。電話係統應該民營，在今天的美國認為理所當然的。然而在世界上已開發地區的電話係統中，隻有貝爾公司經營的北美洲（包括美國和加拿大的魁北克和安大略兩省），不是由政府經營。貝爾公司之所以能有這樣的成就，主要的原因，在於費爾擔任該公司總裁將近20 年之內，作了四大決策。
（1）貝爾電話公司必須預測社會大眾的服務要求，滿足社會大眾的服務要求。
於是便提出了“本公司以服務為目的”的口號。當初，費爾看清了一個民營的電話公司能站得住腳，不被政府收歸國營，既不能采取防守政策，自食失敗之果；也不應當采取防守政策，麻痹管理人員的創造力，而應該比任何政府企業都要更加照顧社會大眾的利益，積極為其服務。費爾還認為應有一項判斷管理人員及其作業的尺度，用以衡量服務的程度。把服務的成果視作管理人員的一種責任，從而，公司高階層的職責，即在於組織及調整資源，提供最佳服務，並獲得適當的收益。
（2）費爾認為一個全國性的電訊事業，絕不能以傳統的“自由企業”進行無拘無束的經營。
他認為，唯一的方法便是“公眾管製”。費爾把有效的“公眾管製”，作為貝爾公司的目標。這樣，一方麵確保公眾利益，另一方麵又能使貝爾公司順利經營，興旺發達。
（3）費爾替公司建立了貝爾研究所，成為企業界最成功的科研機構之一。
他這一項政策是以一個獨占性民營企業，必須自強不息才能保持活力的觀念為出發點。他認為一個企業如果沒有競爭力，便不能成長。電訊工業的術最為重要，視其有無前進，決定於技術能否日新月異，貝爾研究所起源於這一觀念。
（4）費爾在本世紀20 年代開創了一個大眾資金市場，他認為許多企業之所以被政府接管，多數是由於無法取得所需要的資金。
為確保貝爾公司民營形態的生存，必須籌措大量資金。費爾發行了一種美國電話電報公司普通股份，直到今天這個普通股份仍然是美國和加拿大中產階級的投資對象，也使貝爾公司獲得了大量資金。關於日本人的“慢條斯理”，西方眾說紛紜。有人認為這是優柔寡斷、猶豫不決的表現；有人指責這是故意拖延時間、玩弄權術；但也有人把這看作是一種認真求實的精神。不管怎麽評價，日本人製定決策的方法取得了成功，這一點卻是無法否認的。
第二節、學習李維公司的市場決策做好市場調查樹立牢固的市場觀念，按用戶需要組織生產是李維公司成功的市場決策。
李維公司的創始人李維·施特勞斯是德國猶太人。他拋棄了國內的職業，追隨哥哥到美國做雜貨商。 19 世紀40 年代後期，美國加利福尼亞州發現了金礦，掀起了“淘金熱”。這給李維·施特勞斯“點紗成金”造成了可貴的機遇。一次，他乘船到舊金山開展業務，帶了一些線團這類的小商品和一批帆布供淘金者搭帳蓬。下船後巧遇一個淘金的工人。李維·施特勞斯忙迎上去問：“你要帆布搭帳蓬嗎？”那工人卻回答說：“我們這需要的不是帳篷，而是淘金時穿的耐磨、耐穿的帆布褲子。”李維深受啟發，當即請裁縫給那位“淘金者”做了一條帆布褲子。這就是世界上第一條工裝褲。
如今，這種工裝褲已經成了一種世界性服裝Levis 牛仔服。牛仔褲以其堅固、耐久、穿著合適獲得了當時西部牛仔和淘金者的喜愛。大量的訂貨紛至遝來。李維·施特勞斯於1853 年成立了牛仔褲公司，以“淘金者”和牛仔為銷售對象，大批量生產“淘金工裝褲”。為了改進質量，以優質產品應市，他找到了法國涅曼發明的徑紗為藍、緯紗為白的斜紋粗棉布，這種新式麵料堅固耐磨、美觀大方。李維·施特勞斯還采用內華達州一位叫雅各布·戴維斯裁縫的建議，發明並取得了以鋼釘加固褲袋縫口的專利。時至今日，Levis 牛仔褲上的鋼釘，仍是結實和美觀的象征。李維公司已有140年的曆史了。
當今，李維（Levis）牛仔褲已由最初的工裝服裝發展成為一種時尚服裝，行銷世界。在李維公司的發展曆程中，始終堅持搞好市場調查，樹立牢固的市場觀念，按用戶需要組織生產的市場決策。根據市場調查和長期積累的經驗，李維公司認為，應該把青年人作為目標市場。為滿足青年人的需要，李維公司堅持把耐穿、時髦、合體作為開發新產品的主攻方麵，力爭使自己的產品長期占領青年人市場。近年來，他們了解到許多美國婦女喜歡穿男牛仔褲。根據這種情況，李維公司經過深入調查，設計出適合婦女穿的牛仔褲、便裝和裙子，1978 年的婦女服裝銷售情況看好，銷售額增加了58％。為了滿足市場需要，李維公司十分重視對消費心理的分析。 1974 年，為了拓展歐洲市場，研究市場變化趨勢，了解消費者愛好，向德國顧客提出了“你們穿李維的牛仔褲，是要價錢底、樣式好，還是合身”的問題。調查結果表明，多數首是要“合身”。於是，公司派專人在德國各大學和工廠進行全身實驗，一種顏色的褲子，竟生產出了不同尺寸、不同規格和45 種型號，大大拓展了銷路。公司還根據市場調查獲得的各種有關用戶的信息資料，製定出五年計劃和第二年度計劃。雖然市場競爭相當激烈，但由於李維公司積累了相當豐富的市場調查經驗，所製定的生產和銷售計劃同市場實際銷售量隻差1 ％～3O％，基本做到了產銷統一。李維公司的銷售網遍及世界70 多個國家，他們對所屬的生產和銷售部門實行統一領導他們認為產銷是一個共同體，二者必須由一個上級來決定，廠和市場之間要建立經常性的情報聯係，使工廠的生產和市場的需求保持統一。為此，公司設立了進行市場調查的專門機構，在國內、外進行市場調查，為公司的決策提供依據。
正確的市場決策，帶來了李維公司的大發展。公司在20 世紀4O 年代未銷售額隻有80O 萬美元，1979 年增加到2O 億美元，30 年增加了250 倍。近20 年來，李維公司已發展成為活躍於世界舞台的跨國企業，公司按地區分為歐洲分部、拉美分部、加拿大分部和亞太分部。各分部分管生產、銷售、市場預測等項事宜。李維公司擁有120 家大型工廠，設存貨中心和辦事處以及3 個分公司（美國李維牛仔褲公司、李維國際公司和BSE 公司）。分公司有規模龐大、設備先進的生產廠42 家，最大的一家年生產能力達到1600 萬條。1979 年，李維公司在美國國內總銷售額達13.39 億美元，國外銷售盈利超過20 億美元，雄居世界10 大企業之列。
號稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司創建於1957 年。初創時的大榮公司隻是大阪的一家小百貨商店，職工13 人，營業麵積不過50 平方米，全部資金僅有840O 美元，開始隻經營藥品，後來擴展到經營糖果、餅幹等食品和百貨。大榮公司的經營決策是：一切以顧客為中心。由此走上了成功的道路。
大榮公司認為，一切以顧客為中心，基本含義是更好地滿足消費者對商品的需要。其中，重要的一點是滿足消費者對價格的要求。為了滿足顧客對價格的要求，他們打破通常意義上的進貨價格加上利潤和其他管理費作為零售價格的通常觀念，在深入調查消費者需要哪些商品的基礎上，著重了解消費者認為合適並可以接受的價格，以此為采購和進貨的基礎。他們認為，凡是消費者所需要的商品，隻要做到物美價廉、供貨及時，總是可以賣出去的。依據一切以顧客為中心的決策。大榮公司把所經營的商品整理歸類，按合理的計劃和適宜的方法進行批發和零售。以襯衫為例，其他商店基本上是統一樣式分為大、中、小三種規格，不同規格具有不同價格，而大榮公司則不同，他們和生產廠方協調一致，確定一個消費者滿意、產銷雙方又有利可圖的采購價格，深受消費者的歡迎，銷售量擴大，銷售額巨增。一切以顧客為中心的決策，使大榮公司在消費者心目中樹立起美好的形象。生譽日隆。大榮公司和生產者相互配合，采取了聯合標名的方式。對質優價廉、深受消費者歡迎商品的生產廠家，大榮公司就和他們聯合標名，即商品標有生產廠和大榮公司雙方的名稱。此外，大榮公司在從這些廠家進貨時，一律采取現金結算方式以支持這些工廠的生產。這樣，生產者和消費者以及作為中間商的大榮公司都互得好處。到1970 年，大榮公司的營業額達到了3O 億日元，成為日本首家包括47 個商店的集團百貨公司。1980 年營業額增加到1200兆日元，名列日本百貨行業前茅。
第三節、企業應有創新精神
金·吉列是一個發明家，他把眼睛盯著全世界男人的胡子，發明了剃須刀並投入生產取得成功。
1895 年4O 歲的吉列是一家公司的推銷員，職業的需要使他十分注意儀表的修飾。一天早上當吉列刮胡子的時候，由於刀磨得不好，不僅刮起來費勁，而且還在臉上劃了幾道口子，懊喪的吉列眼盯著刮胡刀，突然產生了創造新型剃刀的靈感。於是他辭去了推銷員的職務，專心研製新型剃須刀。新發明的基本要點是安全保險、使用方便、刀片隨時可換。由於沒能衝破傳統習慣的束縛，新發明的基本構造總是擺脫不掉老式長把剃刀的局限，盡管他一次又一次的改進設計，其結果卻不能令他滿意。幾年過去了，吉列仍是空懷雄心，希望渺茫。一天，他兩眼茫然望著一片剛收割完的田地，一個農民正在用耙子修整田地。吉列看到農民輕鬆自如地揮動著耙子，一個嶄新的思路出現了。新剃須刀的基本構造應該同這個耙子一樣，簡單、方便、運用自如，苦苦鑽研了8 年的吉列終於成功了。
1903 他創建了吉列保安剃須刀公司，開始批量生產新發明的剃須刀片和刀架。經過潛心經營，又過了8 年，吉列保安剃須刀不僅打開了市場，而且還把銷量擴展到了整個美國。第一次世界大戰的爆發，為吉列公司的發展提供了一個良好時機。吉列對此緊抓不放，他以成本價格把大批保安剃須刀賣給美國政府，美國政府則以士兵應保持軍容的整潔，給美國士兵每人發一支保安剃刀。這樣赴歐洲戰場作戰的美國士兵把保安剃須刀的影響擴展到歐洲和世界其他地方的吉列這種策略表麵上一文未賺，實際上卻產生了任何廣告難以達到的效果。1917 年吉列保安剃須刀共銷售了1.3 億支刀片，是吉列公司初創那一年（1903）70 支的近80 萬倍。
第二次世界大戰時，雖然金·吉列去世，但吉列公司仍沿用第一次世界大戰時候的做法，把數量巨大的保安剃須刀作為軍用品供應美軍，隨美軍走遍世界各地。由此，吉列公司獲得了戰後的巨大發展。吉列公司並未就此止步，在世界經營剃須刀片的企業日益增多，競爭日益激烈的情況下，吉列公司為保護自己的優勢地位，堅持產品創新的決策，於1959 年推出了新產品——超級藍色刀片，稱為藍色吉列，深受消費者的歡迎，連續創下了吉列曆史上銷售新紀錄。 1962 年銷售收入達到2. 76 億美元，利潤4500 千萬美元，市場占有率高達90％。利潤率達到了16.4％，尤其令人震驚的是吉列公司以高達40％的投資收益率在當時的500 家大企業中名列榜首。到1968 年，吉列公司創下了銷售保安剃須刀片1110 億支的紀求。
但是，麵對世界各國同行業的激烈競爭，吉列想一統天下實在很難。意大利不鏽鋼刀片研製成功並投放市場，給了吉列公司一個沉重的打擊，使他們措手不及。吉列公司在意大利的、一統市場一下子被不鏽鋼刀片搶走了8O％。隨後不鏽鋼刀片又進入美國。吉列公司因拿不出和不鏽鋼刀抗衡的新產品而節節敗退。麵對這嚴峻的競爭，吉列公司並未因此而驚慌失措，而是憑借自己雄厚的實力，繼續堅持新產品開發決策，迅速組織技術力量，投入大量資金全力開發研製不鏽鋼刀片。在意大利不鏽鋼刀片問世一年零六個月後的1963 年9 月，吉列公司把自己的新產品一一一吉列不鏽鋼刀片投放市場，竭力和意大利刀片抗衡。兩年後，吉列公司又推出第二代超級吉列不誘鋼刀片。並且以新產品為依托，采取大規模廣告宣傳和降低價格策略，不久就把意大利刀片趕出了美國市場。隨著社會經濟的發展和科學技術的進步，1960 年以後電動剃須刀問世，形成對吉列剃須刀的新威脅。吉列公司采取的對策仍是開發研製新產品，他們研製的“雙排刃保安剃須刀”在安全、耐用、價格和能把胡於徹底刮淨等方麵，具有電動剃須刀不可比擬的優越性，足以和電動剃須刀抗衡。由此可見，新產品開發決策是吉列公司在市場上立於不敗之地的保障。
第四節、“U”形線帶來的成功
1956 年2 月，日本索尼公司的副總裁盛田昭夫又踏上美利堅的土地。這是他第100 次橫跨太平洋，尋找產的銷路。紐約的初春，寒風刺骨，蒙蒙細雨夾著朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。身材矮小的盛田昭夫帶著小型的晶體管收音機，頂著凜冽的寒風，穿街走巷，登門拜訪那些可能與索尼公司合作的零售商。然而，當那些零售商們見到這小小的收音機時，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。他們說：“你們為什麽要生產這種小玩意兒？我們美國人的住房特點是房子大、房間多，他們需要的是造型美、音響好，可以做房間擺設的大收音機。這小玩意兒恐怕不會有多少人想要的。”盛田並不因此氣餒，他堅信這種耗費了無數心血而研究製成的小型晶體管收音機，一定會讓美國人所接受。
事情總是這樣，多餘的解釋往往不如試用中發現的道理。小巧玲瓏，攜帶方便，選台自由，不打擾人，正是小型晶體管收音機的優點。很快地這種“小寶貝”已為美國人所接受。小型晶體管收音機的銷路迅速地打開了。有一家叫寶路華的公司表示樂意經銷，一下子就訂了10 萬台，但附有一個條件，就是把索尼更換為寶路華牌子。盛田昭夫拒絕了這樁大生意，他認為決不能因有大錢可賺而埋沒索尼的牌子。寶路華的經理對此大惑不解：“沒有聽過你們的名字，而我們公司是5O年的著名牌號，為什麽不借用我們的優勢？”盛田昭夫理直氣壯的告訴他：“50 年前，你們的名字一直和今天的我們一樣名不見經傳。我向你保證，50 年後我的公司一定會像你們公司今天一樣著名！”不久，盛田昭夫又遇上了一位經銷商，這個擁有151 個聯號商店的買主說，他非常喜歡這個晶體管收音機，他讓盛田給他一份數量從5 千、1 萬、3萬、5 萬到1O 萬台收音機的報價單。這是一樁多麽誘人的買賣啊！盛日昭夫不由地心花怒放，他告訴對方，請允許給一天的時間考慮。回到旅館後，盛田昭夫剛才的興奮逐漸被謹慎的思考取代了，他開始感到事情並非這麽簡單。
一般說來，訂單數額越大當然就越有錢可賺，所以價格就要依次下降。可是眼前索尼公司的月生產能力隻有1000 台，接受10 萬台的訂單靠現有的老設備來完成，難於上青天！這樣就非得新建廠房，擴充設備，雇用和培訓更多的工人不可，這意味著要進行大量的投資，也是一筆危險的賭注。因為萬一來年得不到同樣數額的定貨，這引進設備就會閑置，還要解雇大量的人員，將會使公司陷入困境，甚至可能破產。夜深了，盛田昭夫仍在繼續苦思良策，他反複設想著接受這筆訂貨可能產生的後果，測算著價格和訂貨量之間的關係。他要在天亮前想出一個既他在紙上不停地計算著，比劃著，忽然他隨手畫出一條“U”字形曲線。望著這條曲線，他的腦海裏如閃電般出現了靈感——如果以5 千台的訂貨量作為起點，那麽1 萬台將在曲線最低點，此時價格隨著曲線的下滑而降低，過最低點，也就是超過1 萬台，價格將順著曲線的上升而回升。5 萬台的單價超過5 千台的單價，10 萬台那就不用說了，差價顯然是更大了。按照這個規律，他飛快地擬出一份報價單。
第二天，盛田昭夫早早地來到那家經銷公司，將報價單交給了經銷商，並笑著說：“我們公司在於與眾不同，我們的價格先是隨訂數而降低，然後它又隨訂數而上漲。就是說，給你們的優惠折扣，1 萬台內訂數越高，折扣越大，超過1 萬台，折扣將隨著數量的增加而越來越少。”經銷商看著手中的報價單，聽著他怪異的言論，眨巴著眼。他感到莫名其妙，他覺得似乎被這位日本人所玩弄，他竭力控製住自己的感情說：“盛田先生，我做了快30 年的經銷商，從沒有見過像你這樣的人，我買的數量越盛田昭夫耐心地向客商解釋他製訂這份報價單的理由，客商聽著、聽著，終於明白了。他會心地笑了笑，很快地和盛田昭夫簽署了一份1 萬台小型晶體管收音機的訂購合同。這個數字對雙方來說，無疑都是最合適的。就這樣，盛田昭夫用一條妙計就使索尼公司擺脫了一場危險的賭博。
第五節、做敢於拋頭露麵的企業
1928 年夏天，積勞成疾的美國銀行家賈尼尼離開了刀光劍影的紐約華爾街，回到風光旖旎的家鄉意大利米蘭休養。身在意大利米蘭，心在美國紐約。賈尼尼始終密切地關注著萬裏之遙的紐約華爾街的情況。一天，賈尼尼突然被一條新聞驚呆了，這條刊登在頭版頭條的新聞是這樣寫的：賈尼尼的控股公司紐約意大利銀行的股票暴跌50％，加州意大利行的股票亦出現36％的跌幅。賈尼尼大吃一驚，心急火燎地趕回加州的舊金山。在聖瑪提歐的豪華住宅中，賈尼尼召開了緊急會議。他陰沉著臉火爆爆地大聲質問憔悴不堪的兒子瑪歐：“股價如此暴跌，一定有人在背後搗鬼，到底是誰？”在一旁的律師吉姆·巴西加爾趕忙替瑪利歐回答道：“股價暴跌是由摩根的紐約聯邦儲備銀行引起的，他們認為意大利銀行涉嫌壟斷，逼我們賣掉銀行51％的股份。原來，意大利銀行收購舊金山自由銀行之後，金融巨頭摩根懷疑賈尼尼野心勃勃要控製全美國的銀行業，因此招來了聯邦儲備銀行的幹預。麵對這種情況，瑪利歐主張賣出意大利銀行的一部分資產，然後再買回公開上市的股票，從而使意大利銀行由上市的公眾持股公司變成不上市的內部持股公司脫離華爾街的股票市場。能挽救意大利銀行於倒懸。
但是，他們達到的一致意見卻遭到賈尼尼的強烈反，他認為這一策略不無可取之處，但未免太消極。大家都沉默了，用征詢的目光看著賈尼尼，意思是說，你否決了我們的建議，難道你有什麽更好的錦囊妙計嗎？他們對賈尼尼善於出奇製勝的才能一點也不懷疑。
然而，賈尼尼卻說出一番使大家更吃驚的話：“再過兩年我就進入花甲之年了，而且身體也漸漸支持不住了，我要辭去意大利銀行總裁的職務。”此話一出，令在場的人都大為吃驚。大家都痛苦地低下了頭。因為他們都明白，賈尼尼是說到做到的人，是絕不會反悔的。瑪利歐卻迫不及待地勸說：“爸爸，我們焦急地盼望您回國，不是想聽您說這句話的，您嘔心瀝血一手建造起來的意大利銀行，如今正處於生死攸關的緊急關頭，我們需要您帶我們一起度過這個難關！”賈尼尼放聲大笑起來，他揮動著拳頭說：“我決不會讓意大利銀行倒下的！”大家的情緒立即激昂起來，他們心裏明白，賈尼尼已經有了一非常好的對策。他們都瞪大了眼睛盯著他。賈尼尼接著說：“不但如此，我還要設立一個比意大利銀行大好幾倍的控股公司！我之所以辭職，就是要以個人的身份去遊說總統和財政部長，促使他們製訂一條新的法令，使商業銀行的全國分行網絡合法化。”瑪利歐卻泄氣地說：“等您說服他們頒布新法令，意大利銀行早就完了！”賈尼尼瞪了他一眼，似乎是責備兒子怎麽這麽沒誌氣：“當然，我去遊說一方麵是爭取合法化，另一方麵也是一條緩兵之計。我們不僅不能讓意大利銀行倒下，而且還要設立比意大利銀行還大幾倍的全國性的巨型控股公賈尼尼這種高瞻遠矚的氣魄，使大家都佩服得五體投地，對他的金蟬脫殼決策一致表示讚同。
於是，瑪利歐等人很快就到德拉瓦注冊成立了一家新公司——泛美股份有限公司，該公司的最大股東就是意大利銀行。但由於它的股票分散在大量的小股東手裏，因而外人很難再懷疑它有壟斷嫌疑。他們再以這家公司的名義，把別人控製下正在暴跌的意大利銀行的股票低價買進，這樣一來，便挫敗了摩根等人欲置意大利銀行於死地的陰謀。意大利銀行不僅沒有垮下，而且越來越發展壯大。後來它甚至還吞並了美洲銀行，並將各分行都全部改名為美國商業銀行。賈尼尼擔任美國商業銀行這個全美第一大商業銀行的總裁，成為改寫美國金融曆史的巨人之一。
第六節、凡事應快人一步
世界旅館大王、美國巨富威爾遜在創業初期，全部家當隻有一台分期付款“賒”來的爆玉米花機，價值50 美元。第二次世界大戰結束時，威爾遜做生意賺了點錢，便決定從事地皮生意。當時幹這一行的人並不多，因為戰後人們都很窮，買地皮修房子，建商店、蓋廠房的人並不多，地皮的價格一直很低。聽說威爾遜要幹這種不賺錢的買賣，好朋友都反對。但威爾遜卻堅持已見，他認為這些人的目光太短淺。雖然連年的戰爭使美國經濟不景氣，但美國是戰勝國，它的經濟很快會起飛的，地皮的價格一定會日益上漲，賺錢是不會有問題。威爾遜用手頭的全部資金再加一部分貸款買下了市郊一塊很大的但卻沒人要的地皮。這塊地皮由於地勢低窪，既不適宜耕種，也不適宜蓋房子，所以一直無人問津，可是威樂遜親自到那裏看了兩次以後，竟以低價買下這塊草叢、一片荒涼之地。這一次，連很少過問生意的母親和妻子都出麵幹涉。可是威爾遜認為，美國經濟很快就會繁榮，城市人口會越來越多，市區也將會不斷擴大，他買下的這塊地皮一定會成為黃金寶地。事實正如威爾遜所料，3 年之後，城市人口驟增，市區迅速發展，馬路一直修到了威爾遜那塊地的邊上，大多數人們才突然發現，此地的風景實在宜人，寬闊的密西西比河從它旁邊蜒婉而過，大河兩岸，楊柳成蔭，是人們消夏避暑的好地方。於是，這塊地皮馬上身價倍增，許多商人都爭相高價購買，但威爾遜並不急於出手，真叫人捉摸不透，後來，威爾遜自己在這地皮上蓋起了一座汽車旅館，命名為“假日旅館”。假日旅館由於地理位置好，舒適方便，開業後，遊客盈門，生意非常興隆。從那以後，威爾遜的假日旅館便像雨後春筍般出現在美國及世界其他地方，這位高瞻遠矚的“風水先生”獲得成功。做生意如同下棋一樣，平庸之輩隻能看到眼前的一兩步，高明的棋手卻能看出後五六步。能遇事處處留心，比別人看得更遠、更準，這便是威爾遜具備的企業家素質。
企業經營者采用這一謀略，要具有遠見和膽識，要善於觀察、分析市場發展情況，尋找戰機，當機遇出現時，能夠果斷采取決策，適應市場變化需要，從而在競爭中取勝 波音公司建於本世紀初，以製造金屬家具發展起來的，以後轉向專門生產軍用品。第一次世界大戰期間，波音公司設計並製造了C 型水上飛機，由於該機種兼具巡邏艇和教練機的雙重功能，頗得美國海軍青睞，一下子就訂貨5O 架之多。剛從事軍工生產的波音公司頓時在飛機製造業中成了一個有份量的角色。好景不長，戰爭結束了。美國海軍取消了尚未交貨的訂單，整個美國飛機製造業陷於癱瘓狀態。波音也不例外，困入了“死亡飛行”中。
波音公司虧損20 萬美元，部分雇員不得不重操舊業，靠製造金屬家具艱難維持。該公司創始人威廉·波音並沒因此垂頭喪氣，而是進行了深刻的反思。造成“死亡飛行”的原因雖然有形勢大變的因素，但也是由於自己過分依賴軍方的結果。他果斷地調整經營方向並采取了相應的措施：一方麵繼續和軍方的聯係，隨時了解軍用飛機發展的趨勢、軍方的要求，以便加以滿足，以避免其他飛機製造商乘虛而入；一方麵考慮到軍方暫時不會有新的訂貨，完全可以抽出主要的人力、財力，開發民用商業飛機。為了保證這一策略的順利實施，還必須吸收、培養人才。從此後，波音公司注意吸收培養人才，並授予他們充分的權力，把主要的力量投入民用飛機的研製，從單一生產軍用飛機的舊殼裏脫穎而出。戰後經濟的複蘇刺激了對民用飛機的需要，波音公司推出的40 型商用運輸機以波音707、727 客機正好滿足了市場的需要，從而衝出了“死亡飛行”。以後又陸續出了波音737、747、757、767，同時替陸軍、海軍、海軍陸戰隊設計製造了各式教練機、驅逐機、偵察機、魚雷機、巡邏轟炸機和遠程重型轟炸機等，波音公司日益狀大起來。該公司如果不“金蟬脫殼”，擺脫單一軍用飛機的經營，就無法衝出“死亡飛行”，那隻有飛向死亡。 “金蟬脫殼”這一謀略，是企業適應環境變化，調整投資方向，擺脫困境，走出低穀的有效招數之一。
第七節、船王的成功之道
聞名幹世的希臘船王奧納西斯是在一場空前經濟災難後才開始發跡成功的。 1929 年發生在世界範圍內的經濟危機，把阿根廷經濟推入災難的深淵。海上運輸業也在劫難逃，首當其衝。奧納西斯得知，加拿大國營鐵路公司為了渡過危機，準備拍賣產業，其中六艘貨船，10 年前價值200 萬美元，如今僅以每艘2 萬美元的價格拍賣。他像獵鷹發現獵物一樣，極為神速地前往加拿大商談這筆生意。這一反常舉止令同行們瞠目結舌，海運業空前蕭條，1931 年的海運量僅為1928 年的35％，老牌海運企業家們避之猶恐不及，奧納西斯在這樣的情況下，投資於海上運輸，無異幹將鈔票白白拋入大海。許多人規勸他，好心的朋友們甚至認為他喪失了理智。他清醒地看到，經濟的複蘇和高漲終將代替眼前的蕭條，危機一旦過去，物價就會暴跌轉為暴漲。如果能轉機買下便宜物，價格回升之後再拋出去，定能賺到可觀的利潤。海運業雖暫受衝擊，也會隨著經濟的振興，貨物必將重新獲得它應有的價值。奧納西斯謝絕了同事和朋友們善意的勸阻，一意孤行，果斷地將這些船隻全部買下。果然不出所料，神奇的機會來臨了，經濟危機過後，海運業的回升振興居各行業前列，奧納西斯從加拿大購買的那些船隻，一夜之間身價陡增。他一躍成海上霸主，大量財富源源不斷地流入腰包，他的資產成幾倍、幾十倍、幾百倍的激增。 1945 年，他跨入希臘海運巨頭的行列。奧納西斯所以能成功，主要是他有優秀企業家的某種超前判斷之素質，這就是經營中有機敏過人，善於抓住空檔見縫插針的本領，投資投到了點子上。在采取這一謀略時，經營者要善於發現市場的“間”、“瑕”，主動出擊，不失時機，采取投資行動，迅速生產出適應市場需要的產品來，以取得競爭主動。
日本日立公司為了擴大企業規模，發展生產，投入了大量資金，購買新建廠房建築材料，新添置一些設備。這時，正趕上了60 年代初整個日本經濟蕭條時期，現有產品滯銷，賣不出去，擴大企業規模就可想而知了。麵對這一嚴峻情況日立公司有兩條路可供選擇；一條路是繼續投資，另一條路停止投資施工。日立公司經過大家認真討論、分析、研究，最後，果斷決定走後一條路，停止投資實行戰略目標轉移，把資金投放到其他效益方麵，積蓄財力，待機發展。經過實踐證明，日立公司的決策是正確的。從1962 年開始，日本三大電器公司中的東芝和三菱的營業額都有明顯下降，但是日立則一直到1964 年仍在繼續上升。進入60 年代後半期、一個新的經營繁榮時期來到了，蓄勢已久的日立不失時機地積極投資，1967 年投入了102 億日元，1968年上升到160 億日元，1969 年上半年就突破了千億大關，達1220 億日元。從效益上看，1966 年1970 年，5 年內銷售額提高了1.7 倍，利潤提高了1.8倍。
這是一個曆史上的真實故事。 1933 年戰爭狂徒建立了納粹政權後，為了籠絡人心，鞏固納粹政權，異想天開地提出，要讓每一個普通的德國人都能有一部小轎車。並下令由汽車設計專家菲·保爾博士負責設計這種命名為“大眾”的小轎車，並強行規定價格必須在1OO0 馬克以下，好讓普通的德國人買得起。這個價格比當時的汽車價格低了2/3 以上，希特勒還要求，技術上要采用空冷式發動機，最高時速定為每小時100 公裏，耗油量限製在7 公升/百公裏以下，可乘4～5 人。無論後人怎樣評價希特勒的反常和狂妄，但這種要求卻成為一種契機。廉價而普及型的“大眾”車研究、設計、生產和銷售，都大大促進了德國汽車工業的發展。
通常一種新型車或新產品，總是根據各方麵的要求確定技術指標，以此為依據進行設計和研製。成功之後，再根據生產和流通等各方麵的開支，嚴格進行成本核算，最後確定銷售價格，而大眾車價格的確定，完全是一種反常規的做法，在汽車設計、研製、生產等八字一撇的情況下，就根據德國人的一般生活水平，硬性規定每輛車的售價必須低於1000 馬克。在這個一反常規、蠻橫不講理的價格決策下再去進行設計、研製以及生產、技術、成本等方麵的工作。而且所有的工作都必須滿足價格低於1000 馬克的先決條件。然而，就是這種一反常規的價格決策，奠定了大眾汽車公司後來興旺發達的基礎。
大眾汽車於1936 年試車成功，1938 年開始批量生產。希特勒下令要在不到4 年的時間裏達到大批量生產的目標。1939 年希特勒發動了第二次世界大戰，許諾給普通德國人的大眾汽車成了泡影。生產大眾車的工廠也就成了兵工廠，專門生產裝甲車、各類軍車、飛機發動機和地雷。後來，這個工廠遭到盟軍的轟炸，被破壞了60％以上。戰後恢複生產。1945 年大眾車的產量隻有1785 輛，這和英美等國的大廠家相比具有天壤之別。1948 年，若盧特霍博士擔任了大眾汽車廠的負責人，他重新肯定了保爾博士設計的大眾車的優越性的特點，繼續堅持大眾車的生產，努力擴大銷售。兩年後，大眾車的產銷量從1945 年的1 千多輛猛增至8 萬輛，5 年後增到13 萬輛以上。改變了德國汽車工業的落後麵貌。“大眾”，並未就此止步，而是眼睛盯著當時世界大規模生產汽車的先進國家——美國，引進了美國的自動化生產線。5O年末產銷量就已超過20O 萬輛，1966 年的營業額超過100 億馬克。位列世界汽車工業企業的第4 名。目前，大眾汽車公司已建設成功4 個規模不等的同類工廠。 1954 年獨資在美國創建了“美國大眾汽車公司”，投資總額達之億6 千萬美元。 1966 年在美國銷售的大眾汽車已達50 萬輛，占美國銷售外國車總量的一半。 1967 年銷售量已占全美外國車銷售量的6O％以上。另外，在法國、巴西、澳大利亞、南非等國設有經營銷售業務或兼營汽車裝配業務的分公司。並在世界各國設有5000 多個維修和服務中心，這些服務中心保持優質高效的服務。在世界市場上占領並鞏固了自己的陣地，獲得了成功和勝利。
孫子兵法說：“凡戰者，以正合，以奇勝”。如果在企業經營管理上也可以“出奇製勝”，那麽，大眾車製勝的奇，就是奇在連大眾車的影子都沒有的時候，就已經確定了它的銷售價格。