不戰而全勝：排列優先市場並確定主要競爭對手
在這一程序中你必須做出的第一個決策是確定哪些市場對你公司未來的成功至關重要。這一決策必須首先做出，因為是市場機會而非競爭性反應，才是驅動你的戰略的力量。一旦你選定了你的主要市場，你才能從市場中選擇你要麵對的競爭對手。
因此，要思考哪些市場是增長最快的，哪些市場是最大的，以及在什麽市場上你已經擁有了相當的市場份額。你必須權衡每個市場的機會和你能滿足這一市場需要的能力，相應地給這些市場列出優先順序。圖7.1所示的因素應該被仔細考慮並深入地理解，以成功地完成這一步程序。
顯然，那些有著良好的機會並且很適合你的公司的市場應該在你的市場優先順序列表上占據首位。
其次，集中關注你的主要市場中的一個競爭對手。一種方法是瞄準你的最成功、最強大的競爭對手。這種方法很有用，因為你知道你選定的是能夠對你傷害最大的公司，它擁有你能獲得的巨大市場份額。盡管進攻你的最強大的競爭對手看上去少了點狡猾而更多的是直接途徑，但隻要你用間接的方法進攻它的薄弱環節，你一樣會成功。
另一個選擇是瞄準一到兩個較弱的競爭對手，因為它們的弱小應該能更容易地被你利用。這種方法能使你積累市場份額，在不正麵攻擊你的最強大的競爭對手的情況下包圍它。
如果你在市場上已經成功地確立了你的地位，你可以選擇關注正在出現的新對手，以防止它成長為未來的競爭對手。
顯然，在這一階段，對市場和競爭對手的預見是最關鍵的。你必須搜集你能得到的數據，在必要的時候還要擴充數據，並對其進行仔細的研究來真正發現要集中精力對付的競爭對手。
這一步驟的結果是要選定你要集中精力對付的競爭對手。
避實擊虛：向競爭對手的劣勢發動進攻
既然你已經選擇了一個要集中精力對付的競爭對手，你就必須明確它的優勢和劣勢。觀察它的價值鏈，這裏有沒有能被進攻的薄弱環節？在這個市場中是否有它尚未涉足的領域？它的同盟是否虛弱無用？它是否有它所忽視的顧客群？
從這些和其他的方麵進行考慮，並列出你所發現的它的所有劣勢。將這個列表精簡到四到六項，這四到六項應該是一旦你發起攻擊，就會使對手陷入嚴重混亂地步的劣勢。
另外，確定競爭對手的優勢所在，並列出四到六項主要的優勢。最後，以列出你自己公司的優勢和劣勢來結束這一步驟(見圖7.2略)。
針對競爭對手的每項劣勢，想出你要利用這個劣勢所能采用的兩到三種進攻方式，為了幫助你進行這一步驟，你可以參考一下圖7.3(略)所示的矩陣。
你可以選擇以團隊的方式完成該步驟及接下來的兩個步驟，因為有更多的人參與進來能使你產生更多的想法和選擇。這些人應該具有各不相同的背景--管理人員和主要的專家、技術人員和商務人員，工作背景越複雜越好。這種混合能帶來許多觀點，並在頭腦風暴法中提供必要的全新思路。
計謀和先知：運用戰鬥演習和計劃來使對方震驚
如果你已經找到了對手的五個弱點並對每一個弱點都製定了三種進攻方式，那麽你在戰鬥演習中就已經有十八種進攻方式了。這看上去似乎有點太多了；然而，如果你對這些進攻方式完全地進行戰鬥演習，你就能涵蓋許多戰略領域。想一想你能多好地預測出競爭對手的可能的反擊行動。再設想一下你自己可能沒能涵蓋的新選擇！這種努力會提供了不起的預見。
正如先前所討論的，你可以利用像"推理輪"這樣簡單卻有效的方法或者使用非常複雜細致的企業戰略模擬軟件來執行這一步。"推理輪"在頭腦風暴的模式下非常有效。一個"輪"可以展示一種獨立的進攻，如圖7.5所示。
在你進行戰鬥演習時，要創造性地考慮你應該如何利用直接的和間接的方法來蒙蔽你的競爭對手並使其震驚。記住，使對手震驚對成功而言是至關重要的。是否有競爭對手的高級管理人員極度渴望得到而你又能夠控製的東西，並以此來控製他們的情緒？你是否能利用對一個市場的佯攻而使你的競爭對手對你的主要攻擊驚慌失措？
還要搞清楚，當對手的反擊接踵而至時，你的同盟和競爭對手的同盟會如何受到影響以及參與進來。是否有方法平衡你的同盟以利用競爭對手的劣勢？是否有可能使競爭對手的同盟者轉而投向你這一方？
當你通盤考慮競爭對手的可能的行動時，記住要把該企業的優勢納入考慮範圍，因為你的競爭對手很有可能要依仗它的優勢來對付你的進攻。
在你找到最可能取得成功的進攻方式之前，不要停止演習。這又有很多工作要做，但是你的回報是得到對戰略的深入理解。
為了有助於戰鬥演習的進行，你或許願意設立一支"紅旗"小組，它的工作是像競爭者那樣思考，進行可行的反擊。這支小組的組成人員應該對你選定的競爭對手非常熟悉，能以高度的真實性模擬競爭對手的行動。
塑造你的競爭對手：整合最有效的攻擊來給競爭對手造成混亂
在進行過戰鬥演習之後，你就有機會來審視進攻競爭對手的幾種不同方式，並對哪種方式最有可能取得成功有了很好的想法。挑出成功可能性最大的六或七種方式並把它們列出來(圖7.6).
從這個列表中，選擇三或四種進攻方式，當其同時使用時，能形成對於進攻你的競爭對手來說最好的整合戰略。找出環環相扣的進攻方法，這些方法的同時使用要能造成競爭對手的混亂，而且能夠被用來進行直接進攻和間接進攻。這些就成為你的戰略，可以用來塑造你的競爭對手。
速度和準備：準備好進攻並執行
文選自《經理人的六項戰略修煉：孫子兵法與競爭的學問》第七章
既然你已經有了一個戰略，要實行它就必須更為細化。在時間軸上列出每種進攻方式的特別行動，並要確定如何最好地使它們相互結合起來(見圖7.7)。
除了在時間軸上列出特別的行動之外，你還必須確定隨著這個整合戰略的執行會產生的事情：(見圖7-8)
物質上的投入和所需的人力資本
需要的組織變革
流程的改進
所需技能
根據圖7.8所表示的信息，你必須建立一個與戰略相適應的財務模型，以確保計劃能達到你的企業目標(圖7.9)。
最後，你必須製定一個應急計劃，以備你的戰略未能獲得期望的結果時使用。剛結束的戰鬥演習分析可以為建立一個可信的應急計劃提供足夠的信息(圖7.10)。
你已經找到了競爭對手的劣勢，列出了利用這些劣勢的多種進攻方式，演習了可能的結果，選擇了最好的戰略，安排了資源。你現在必須迅速而有震撼力地執行你的計劃。以事先安排好的一係列行動來執行，給對手造成一次又一次的震撼。一旦你的進攻開始實施，就不要讓競爭對手從混亂中恢複過來；要獲得最大的效果，必須以快速的方式實施攻擊。
領導能力：強化成功，弱化失敗
在發動進攻之後不久，你很快就能夠開始看到它們是否奏效的信號。假設你已經建立了合適的情報網絡，信息就會很快到來，並告訴你競爭對手是如何做出反應的，以及你的進攻在什麽地方是成功的、在什麽地方已陷入困境。這時就是實施真正的領導的時候了。
不要讓你自己陷入忽視成功的進攻而努力去改善不成功的進攻的陷阱。隨著事情的發展，不要失去你的勇氣。保持清醒的頭腦並完善已經取得成功的進攻不斷給予它們以資源支持。這會比將資源投向失敗的進攻給予你更多的回報。
你還必須停止向那些顯示出失敗征兆的進攻中投資。你或許想要欺騙自己，認為或許隻是因為進攻計劃有誤，或許你認為正確的計劃隻是沒有得到恰當的執行。不要被愚弄。一旦一場進攻執行後沒有取得成功，令對方震驚的因素就已經消失了。當震驚和衝力喪失之後，要拯救一次進攻所必需的資源是非常巨大的，必須將其與極小的成功可能性進行權衡。
最後的一個忠告：孫子告訴我們要以整合和配合的方式運用他的觀點來取得勝利，單獨地運用一兩個並不能確保成功。
色不過五，五色之變，不可勝觀也；味不過五，五味之變，不可勝嚐也。(.9和10)
第十三堂課 不戰而全勝--占領但不毀壞市場
戰略目標：不戰而全勝
許多城邦、國家和帝國是通過合理利用自己獨一無二的曆史、地理環境和對資源的控製而建立起來的。如此，他們才能得以生存、保持穩定並擴張、支配其鄰國，而最終繁榮興旺數百年。
企業就像國家一樣，有其獨一無二的曆史和一係列的資產。但如何來判斷一個企業是否成功呢？西方的觀點是，企業存在的首要目的是為了給股東提供投資回報。與此相反，亞洲的觀點是，企業存在首要目的是為了給企業的員工提供工作。盡管這兩種觀點不同，但兩者之間有一點是不變的，那就是無論要達到哪種目標，企業都必須要生存和繁榮。因此，就像取得成功的國家一樣，成功的企業是那些在開始時可能規模很小，但最終卻能夠達到長期的生存和繁榮的企業。
如果一個企業的目標是生存和繁榮，那麽企業的戰略目標應該是什麽呢？孫子的勸告是：
必以全爭於天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。(。11)
企業的戰略目標必須是"以全爭於天下"--占領你的市場。你必須要確定所要追求的市場，並致力於在這些市場中取得相對的市場優勢地位。通過這樣做，企業將能夠確保生存和繁榮。
在這方麵，許多公司都可以作為例子，他們起初都像是一株小秧苗，通過創造性的戰略為市場帶來價值，因此成長得非常快，然後繼續多年成功地進行經營。他們不得不在本行業或細分市場裏為自己贏得一席之地，以保護自己並在行業內形成對他們有利的優勢，由此獲得相對地控製市場的地位。
對市場的支配可以以各種形式出現。技術領先、品牌忠誠或者成本領先是其中的部分標誌。市場支配也可以根據市場份額來考慮。那些在行業細分市場或整個行業占有主要市場份額的公司更能夠對行業產生影響，引導行業的變革，並建立優越的競爭地位。這些公司強大的地位使得它們能夠製定行業標準並對運作範圍進行界定。能夠占有主要市場份額的公司更有可能享有諸如較高的顧客忠誠度、較大的銷量、較好的規模經濟和較強的分銷能力等等許多優勢。另外，大量數據和研究表明，市場份額與盈利能力在許多產業中都是緊密聯係在一起的。這些優勢還同樣可以增加收益、降低單位成本，從而增加盈利能力。如果一個公司能夠適當地達到相對支配市場，那麽公司繁榮最終就會實現。
在1970年代和1980年代的日本公司為上述觀念提供了例證，他們具有長期戰略眼光、強調競爭和生存、相信經營企業就像進行戰爭一樣。日本公司成功地擴大了市場份額，並在許多行業內達到了支配地位。不論在汽車行業、消費類電子產品行業還是辦公設備方麵，日本公司的產品都在嚴重蠶食著美國、歐洲和亞洲的市場。這就為日本公司提供了能夠影響它們各自行業的能力並能夠確保自身的生存，即使是在美國和歐洲的公司開始反擊時也是如此。
在美國，通用電氣公司的傑克·韋爾奇要求公司的經營單位要麽成為行業中第一名或第二名，要麽就要被出售。微軟在個人計算機操作係統軟件市場中的支配地位，使得它能夠在過去的十年裏讓其他計算機係統公司、軟件應用公司和計算機硬件公司按照微軟的魔笛跳舞。微軟的和主要的戰略製定者比爾·蓋茲對這個行業的影響如此有效，以致於任何公司如果不考慮微軟公司的反應就幾乎無法采取行動。微軟和通用電氣公司都利用這個戰略取得了成功和繁榮。通用電氣公司，一個價值600億美元的公司，在1994年以60億美元的利潤成為美國最賺錢的公司。微軟也做得很好，從1990年到1994年，它每年的銷售額增長47%，每年的利潤額增長是53%。
有人可能會以瑞士作為例子，認為相對地支配市場對於企業的生存和繁榮而言並不是必要的因素。瑞士這個國家已經存在並繁榮了數百年，但它並不是通過尋求擴張和支配地位，而是通過創造一個強大的防禦來實現生存和繁榮的。瑞士對國民的良好軍事訓練和其險要的地勢相結合，使得攻擊它的成本比攻克它能獲得的利益要大得多。瑞士還利用他們的中立國地位為全球的交戰國服務，他們作為中間人在為交戰國提供談判地點和敵對雙方之間的斡旋等方麵起到了關鍵性的作用。瑞士利用它所擁有的資源和獨一無二的戰略在世界上找到了一個很好的自我防禦的位置。
同樣，擁有低市場份額的企業，如果在行業中能夠找到可防禦的位置並且具有長久的利潤，那就確實可以生存。他們確實通過了解自己的優勢和劣勢並運用戰略為自己創造了生存和繁榮的空間。
然而，這些類似瑞士的企業的生死取決於具有市場支配力的企業的喜好。就像世界上主要的大國，在任何時候，市場的領導者都可以決定是使這些小"瑞士"為實現自己的目的服務，還是消滅他們。雖然小企業在被消滅之前會給市場駕禦者帶來許多問題，在最後還是會被消滅。因此，控製你的公司命運的惟一正確的辦法，就是向相對地支配市場而努力，這必須成為你的目標。
太公曰："疑誌不可以應敵。"(。23孟氏)
完整地占領你的市場
盡管市場份額和行業支配地位是你的最終目標，但在追求過程中也不可盲目。
用兵之法，全國為上，破國次之。
全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。(.1和.2)
最好的政策是在達成勝利的時候，天下還能保持"完整"。從商業的意義上來說，這就意味著你在市場爭奪戰中不應該破壞行業利潤。
下麵是一些企業的經營者自認為正在擊敗對手，但最後卻使自己也遭到了損壞的例子。
在1993年4月以前，菲利普·莫利斯公司()擁有"萬寶路"()這個在世界上有爭議的最賺錢的品牌。在1992年，僅在美國的市場上，萬寶路的銷售額就超過了1240億美元，萬寶路一個品牌的收入遠遠超過了象坎貝爾·索普(')這樣大規模的知名公司所有品牌的收入總和。從該品牌中獲得的利潤達數十億美元----如果萬寶路是一家獨立的公司，那麽這麽大的利潤額足以使它在《財富》100強中名列前茅。
然而，由於一些打折銷售的香煙品牌的出現，萬寶路的市場份額逐漸下降。為了狠狠地打擊競爭對手並奪回市場份額，菲利普·莫利斯公司的同意將萬寶路香煙的價格每盒下降40美分，也就是20%。這個戰略是以俄勒岡州一個市場的測試為基礎的，市場測試認為這樣做可以使萬寶路從打折銷售的品牌那裏奪回四個百分點的市場份額。但是，這個測試並沒有持續足夠長的時間以便能追蹤競爭對手的反應；也沒有能夠使萬寶路的市場銷售團隊仔細考慮競爭對手會對這樣的行動采取什麽樣的反應。
競爭對手最終決定如何行動很快就一覽無餘了。隨著行業內的其他主要競爭者的瘋狂降價，不久就沒有人能夠賺到錢了。菲利普·莫利斯公司自己減少了10億美元的利潤，而華爾街的反應是，從萬寶路降價那天起，其市場價值大幅降低了134億美元。股票價格下降了23%，這是六年來股票在一天之內下跌幅度最大的一次，也是菲利普·莫利斯公司25年來第一次不能增加它的分紅。為了恢複盈利能力，菲利普·莫利斯公司宣布它要裁掉14000名員工(將近員工總數的8%)並且關閉四十家工廠。最後，由於董事會裏沒有人支持菲利普·莫利斯公司的裁減計劃，他隻能以辭職告終。就像你所看到的這樣，向對手進攻的戰略僅僅建立在降價基礎上，是很難從中獲益的。
航空業是另一個通過猛烈降價來奪取市場份額的例子。在放鬆管製之前，航空公司除了降價之外還有其他一些競爭手段。但是，在放鬆管製和像人民快運()這樣的競爭者(主要特點是機票便宜、服務簡化)進入市場之後，競爭的性質就發生了變化。1980年代，兼並、接管、破產和重組風起雲湧。1990年代早期，在主要航空公司之間出現了持續的價格戰。甚至在美洲航空公司()的羅伯特·克蘭度試圖通過取消折扣、簡化費用結構來恢複行業健全的定價時，其他航空公司卻選擇了對他的提議不屑一顧。相反，他們的反應是更大幅度的降價。
自從放鬆管製之後，120家航空公司走向破產，從1989年到1993年，整個航空業損失了120億美元的利潤；從1989年到1995年，整個航空業解雇了100000名員工，同時，未被解雇的員工的工資也被迫削減。實際上，在1989年到1993年間，隻有一家航空公司能夠持續盈利--那就是西南航空公司()。
在航空業中因價格戰而引起的問題也同樣打擊了飛機製造業。象波音公司這樣的大公司也損失慘重，從美國本土的航空業訂購的飛機數量來看，1989年是1800架，而在1993年已經降到了350架，這迫使波音公司削減了數千個職位。實際上，到1996年，飛機和零部件製造業已經損失了250000個職位，其中大部分原因是航空業的問題所造成的。
即使消費者也受到了折磨。盡管機票價格的降低使更多的人可以乘坐飛機，但大部分旅客對此行業卻並不滿意。員工數量的減少和報酬的削減降低了為消費者提供的服務水平，並且，航空服務人員和消費者的怨氣都在上漲。新型的飛機為了節約成本，機艙的空間比原來小了將近一半，乘客們感到擁擠不堪。而遠遠超過服役年限的老飛機的大量使用，使得乘客對飛行安全性的擔心大大增加。
從這個結果來看，從1989年到1995年間，整個航空業的公司既沒有達到西方的成功標準，也沒有達到東方的成功標準----他們既沒有提供利潤，也沒有提供工作職位。正如你所看到的，如果行動過後一無所獲，那麽奪取"整個天下"對你毫無意義。戰略就像生活一樣，你做出你的決策，然後，決策造就你。
《孫子兵法》認為：
兵者凶器，死生存亡係於此矣，是以重之，恐人輕行者也。(.1李筌)
中國古代的兵聖都曾對戰爭所帶來的可怕力量敬而遠之，因為這種力量會引發許多意想不到的境況發生。因此，也不應該輕易地就進行企業間的"戰爭"，必須在仔細權衡過競爭對手的可能反應，預測了可能出現的結果並詳細了解了行動的風險和收益之後方可行動。
孫子對此有許多論述：
戰勝而天下曰善，非善之善者也。故舉秋毫不為多力，見日月不為明目，聞雷霆不為聰耳。
百戰百勝非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。(.9；.3)
因此，戰略目標應該不僅是在保持行業不受損害的基礎上取得市場支配地位，還要做到"不戰而勝"。
不戰而全勝
你也許會認為這是一個荒謬的題目，一本題為《孫子兵法》的書，為什麽孫子會認為"不戰而勝"最好呢？同樣，這也恐怕不該是致力於爭奪市場份額的公司的主要任務吧，倘若如此的話，不與競爭對手進行爭奪，又如何贏得整個行業呢？《孫子兵法》提供了更多的真知灼見：
不貴殺也。
爭勝於白刃之前者非良將也。
戰者危事。
故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。
以計取之。
(.1李筌；6賈林和王皙；10孫子和李筌)
這一點可以從兩種流行的遊戲之間的區別來得到說明：亞洲人喜愛的圍棋和西方人喜歡的國際象棋。
在國際象棋中，目標是通過消滅對方的棋子而努力吃掉他的"國王"，實際上，我們常說的"將死"來自於波斯語中的""，意思是"國王死了"。在遊戲的開始，棋盤上布滿了棋子，但最終國際象棋的棋盤就像是中世紀的古戰場，星星點點地分布著一些"死子"，"國王"被擒獲，棋盤上除了不多的幾個子還在，其他的地方已經空空如也。
但古老的圍棋卻與此相反，它起源於4000年前的中國。圍棋中的取勝者要通過最少的子力來占領最大麵積的地盤(無論黑子白子都是如此)。交手的雙方都可以通過包圍對方的子來占領地盤。在圍棋中，吃掉對方的子對於占領地盤這個目標而言則是次要的了。在高手對局中，通常沒有幾個子會被吃掉。
與國際象棋不同，圍棋一開始棋盤是空的，雙方輪流出子來占領地盤。棋手根據需要將棋子放在棋盤上的任何一個位置，要在獲得地盤和過度擴張領土之間進行權衡。最好的策略是"圍空"，也就是先占領一塊比較空曠的地盤，隨著棋盤上棋子的不斷增多來攻擊對方比較孤立的棋子。如果棋手隻滿足於防禦一小塊地盤是不能最終獲勝的，它必須要以攻為守，使對手始終處於防禦狀態。對於高手來說，遊戲結束時，棋盤上的棋子數量隻需要足夠控製最大麵積的地盤就行了。
在商戰中，應該遵循圍棋中的這種哲理而不是國際象棋的道理。應該尋求用最小的投資獲得最大的市場版圖，而不是通過無休止的商戰來摧毀你的競爭對手和你的公司。你不會因為消滅了你的競爭對手而取得最後的勝利，而是要通過避免商戰和有戰略的行動來達到相對地支配市場、保證公司的生存和繁榮。這種方法會使你擁有一個不受損害的完整行業，能夠使你的公司控製一個健康的行業而不是傷痕累累的行業。
更其旌旗，車雜而乘之，卒善而養之。
是謂勝敵而益強。(。18-20)
有許多種方法可以實現"不戰而全勝"。對競爭性行業的研究表明，那些精心設計的、間接的、不易被察覺的攻擊更不易引起對手的競爭性反應。顯然，任何能夠拖延或不引起對手競爭性反應的成功的攻擊行動，都能使攻擊者贏得市場份額。
更進一步講，那些對防禦者來說是出其不意的攻擊，或者防禦者難以做出有組織的反應的攻擊，將延緩或是避免他的競爭性反應。例如，研究表明，盡管對於防禦者來說，對新產品的侵入有能力在短短六個月內就做出反應，但典型的反應時間卻是十一個月。事實上，一些攻擊甚至在四年內依然沒有引起反應。
相反，大張旗鼓的攻擊、被認為具有重要威脅的攻擊(例如直接指向防禦者最重要的市場的進攻)、以及那些被防禦者認為自己能夠成功地做出反應的進攻大多會引起一種強烈的競爭性反應。此外，研究還發現，價格上的競爭極易激怒對方，相對於其他競爭形式來說，防禦者更容易對價格戰作出反應。價格進攻比其他形式更為迅速而直接地受到回擊。
很明顯，如果希望不戰而勝，就必須使用能夠順利地取得市場份額，同時對行業不造成損害的戰略和策略。
總之，必須牢記的是，取得市場支配地位隻是手段，生存和繁榮才是最終目的，不能為了戰鬥而戰鬥。戰鬥會消耗有限的資源，如果消耗一空，最終隻能是不堪一擊。就像我們看到的作為例證的煙草和航空業一樣，必須避免直接的價格對抗，因為激烈而漫長的價格戰會毀滅一個行業。間接進攻和不戰而勝意味著你的公司將使用更少的資源，並且對整個行業沒有絲毫的損害，這樣才有可能在一個健康的行業中取得支配地位並保持繁榮，而不是在一個千瘡百孔的行業中苦苦求存。至於如何做到這點並占領市場，則要由《孫子兵法》的其他原則來解釋。