一個專業的化學公司能夠在沒有大量資源的情況下做到這一點。它的在整個公司建立了一個情報收集係統。他將雇員分成7人一組的職能交叉的團隊。這些團隊被指派的任務是每月瀏覽十份報紙或雜誌，這些期刊是小組成員平時不經常看的。這種方法可以使小組成員發現他們行業和職能專業領域以外的情況。
通過選出感興趣的文章，將它們放到團隊成員相互傳遞的文件中，然後每季一次討論他們的發現，這些團隊就能夠自己了解重要的動向。
這些重要的事情被匯集給最高管理層，因此管理人員能在對環境更深入的了解的基礎上製定戰略。這也使每一位員工成為自己的預言者，擴大視野，使他們不再局限於原來的工作領域。
正如此例所表明的那樣，盡管可能有太多的信息撲麵而來，但是情報處理基礎結構使你將數據轉換成關於自己、競爭對手和經營領域的知識。沒有這個知識，你就"每戰必殆。"
計謀
了解了自己、經營領域和競爭對手還不夠。等式的另一端是確保競爭對手不能了解你。這就是計謀的由來。
兵者，詭道也。(.17)
邏輯很簡單。為了打敗對手，你必須首先欺騙對手的經營者，使他們無法了解你的計劃的真實目的。如果他們不知道你下一步進攻的地方，他們就會迷惑不解，不能做出有效反擊。
吾所與戰之地不可知，不可知，則敵所備者多；敵所備者多，則吾所與戰者寡矣。(.14)
欺騙不但使你能夠迫使對手因為錯誤分配資源而造成資源浪費；而且還由於其管理層不能確定你的意圖，造成你可以進攻的弱點。
故備前則後寡，備後則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。(.15)
談及計謀的使用，我們可以回到漢森太平洋有限公司敵意收購史密斯科羅那公司(即公司)的例子。
格登·懷特爵士第一次正式出價每股60美元收購公司，的管理層也對自身公司感興趣，向股東出價每股70美元。作為回應，漢森太平洋有限公司將價格提高到每股72美元。為了使格登爵士退出競爭，管理層和美林公司()達成協議，一旦漢森太平洋有限公司獲得公司控製權，美林公司有權以很大的折扣價格購買公司最好的兩個部門。
懷特迅速撤消了他的投標書，這在華爾街意味著他將要放棄公司。像希臘人一樣，他顯得要登船遠航了。管理層也認為戰爭已經結束，遂放鬆了警惕。然而戰爭遠沒有結束。與華爾街的慣例相反，懷特在公開市場以每股73.5美元的價格收購了公司25%的股票，這樣漢森太平洋有限公司持有的股票份額占發行在外總股本的27%。管理層氣急敗壞，將漢森太平洋有限公司告上法庭。漢森太平洋有限公司積極應訴，最終贏得了這場訴訟。接著懷特又繼續收購，將手中持有的股份增至33%，這使管理層杠杆收購的計劃破滅，因為這一計劃的實施需要有2/3的股東同意。
經過多個回合的運作和訴訟，漢森太平洋有限公司最終控製了公司，接著又漂亮地出售了一些部門(如前所述)。然而，漢森太平洋有限公司的成功之處在於格登爵士知道不能讓對手猜透他的進攻地點和方式。
多設疑事，出東見西，攻南引北，使彼狂惑散擾而集聚不得也。(.26孟氏)
漢森太平洋有限公司對的收購隻是在經營中進行道德和法律誤導案例中的一個。的確，有許多辦法可以欺騙競爭對手。
故能而示之不能，用而示之不用。
近而示之遠，遠而示之近。
利而誘之，亂而取之。(.18-20)
在1970年代和1980年代早期，是安全意識很強的公司。在它的研發實驗室，卡片閱讀器將無關人員擋在門外，安全人員確保夜間所有的辦公桌都被鎖住，而且隻有少數雇員被準許與記者甚至顧客交談。1980年代末期，在試圖對顧客更加開放的嚐試中，給了員工更大的自由以及接近研發實驗室的更大方便。雖然增加開放性使受益良多，但有時與新聞界自由交談的權力被濫用了。不同部門的員工相互攻擊對方的產品，太多的員工被允許發表自己對公司戰略的看法。結果造成員工和顧客的困惑。更嚴重的是，的競爭對手能夠抓住並利用員工向外公開的公司劣勢，並對其進行攻擊。開放走得太遠了。
自1993年接管以來，劉易斯·郭士納發現有時公司最壞的敵人就是自己。郭士納建立了一個更加規範的溝通方法，消除了員工之間的爭鬥，強調團隊作用，確保隻有經過批準的信息才能對外發布，從而使公司恢複了秩序。雖然由於下麵要討論的原因，像這樣的大公司不能在其戰略方麵故意誤導別人；但是，一些簡單方法的使用就可以使公司在向顧客傳遞清楚的、連續的情況的同時，不向競爭對手泄露自己的弱點。
計謀的局限性
很明顯，計謀有很多局限性。小企業和私人企業在使用計謀時有更多餘地，因為私人企業不用對公眾股票持有人負責，而小企業的行為很少有人注意。相反，對大的、上市的跨國公司來說，實行全麵的欺騙戰略就不那麽容易。有關他們必須向董事會和股東報告的規定，在這方麵限製了他們的活動空間。而且，那些顧客轉換成本很高的企業，如計算機企業，必須出言謹慎，因為他們的顧客對於他們未來的產品來說十分重要。
在美國這種開放的文化氛圍中，保守秘密更加困難。具有保密習慣的國家在這方麵很占優勢。1993年，我參觀了日本五十鈴公司設在匈牙利的一家汽車製造廠。這個企業共有500名員工，卻隻有兩名日本人。在與該廠的匈牙利女發言人談話時，我得到的印象是，雖然管理人員中有匈牙利人，但這兩名日本經理實際控製著整個公司。而且，有趣的是，工廠裏的正式語言不是匈牙利語和日語，而是匈牙利語和英語。發言人告訴我們旅行團說，工廠不鼓勵員工學習日語。我的感覺是，這種做法可以使高層管理者在戰略和計劃上保守秘密，而對其他人隻就他們認為雇員必須做的事情進行交流。雖然我認為這種作法超出了對欺騙積極使用的範疇，但這個例子表明，在某些公司的文化中，保密受到更多的重視和運用。
因此，計謀使用的限度取決於企業是公眾的還是私人的、企業規模的大小、企業的國別。然而，不管怎樣，仍然有很多機會使用保密這種方法。你可以通過使用解雇和其他合法手段約束員工保守秘密，減少泄密。你可以單獨組建一個生產新產品的小組並將他們和其他人隔離開來。最後，你可以避免向記者泄露消息，因為沉默和誤導同樣有效。當傳言寶潔公司正在考慮製訂新的價格計劃以削減分銷成本時，寶潔公司的女發言人說，公司目前還沒有"一個特別的計劃來改變價格，而且我們不會簡單的評價一些將來可能做也可能不做的事。"
第3章速度與備戰：以速度戰勝對手
速度是資源的替代
速度是資源的一種替代。舉例來說，在戰爭中，一個小的、更靈活的部隊憑借行動迅速可以擊垮比它大得多的部隊。小部隊迅速行動，在較大的部隊反應過來調集兵力之前攻擊其一部分，這支較小的部隊就從"細節"上擊敗了敵軍。通過這個例子，我想說明的是，小部隊能夠在對手的其它部分趕來支援以前，將對手的各個部分逐一擊垮。
故形人而我無形，則我專而敵分。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也。則我眾而敵寡，能以眾擊寡者，則吾之所與戰者約矣。(.13)
例如，如果你的營銷人員用半個小時就可以完成一次電話訪問，而你的競爭對手卻需要用兩個小時，那麽你隻需要他們1/4的員工就可以趕上他們。如果你的公司生產一件產品的時間是你的競爭對手的一半，那麽你隻需要他們的資產和人力的一半就可以了。較快的速度就等於較少的資源，進而也就等於投資的更高回報。
1993年，公司在蘇格蘭格陵諾克()的個人計算機工廠把它原先單一的整體產品流水線拆分成六條小的流水線，將原先單位產品的生產時間從五天縮短到八個小時。這一做法使得在工人減少了30%的情況下產量卻增長了50%，並且，產品質量有所上升，單位成本明顯下降。通過提高速度，歐洲個人計算機分部提高了利潤，縮短了交貨時間，重新奪回了市場份額。
巴克斯特()健康護理公司──美國最大的健康護理產品的銷售商，把他們的訂貨流程的時間縮短了78%，把他們接受定貨流程時間縮短了85%，把一個關鍵流程的步驟從103步縮減到41步。這使得他們減少了66%的存貨，並將所需廠房由原先的34個減少到24個，同時銷售額還在增長。
這些並非是罕見的例子。它們很好地證明了當公司較之這一領域的其它競爭者速度要快得多的時候，它們不管在哪裏的投資都有較之其它競爭者二到五倍的回報。它們也以更快的速度增長。例如，沃爾瑪公司的製勝之道就是比它的競爭對手快80%，這使得它的增長速度要比它們快三倍。據估計，托馬斯威利()家具公司要比同一行業的其它廠商快70%，使得它的資產回報率是其競爭對手的兩倍。
行動迅速才能抓住轉瞬而逝的機遇
速度也與攻擊劣勢和抓住機會緊密相連，你必須大膽並充滿幹勁。
進而不可禦者，衝其虛也；退而不可追者，速而不可及也。(.10)
如果對你的競爭者的劣勢攻擊太慢，你的競爭者就有更多時間來迎戰。這就是同盟國在第一次世界大戰中存在的問題。盡管他們有多次機會突破德國的戰線，卻都因為他們缺乏靈活性而永遠無法迅速出擊來保持開局的大好局麵。德國軍隊卻一直能夠借助火車到達被襲擊的區域，迅速合攏被突破口，進而反擊，收複失地。結果就是，同盟國不得不將打敗德國的期望寄托於用累年的戰爭消耗德國的資源而把它拖垮。
從另一角度看，如果你快速進攻，戰鬥就可能在對方還沒有反應過來之前就結束了。在1940年，德國與同盟國重新開戰。龐大而裝備精良的法國部隊在馬其諾()防線後的戰壕待命，大多數人都認為第一次世界大戰的戰壕戰將會重演。然而，一種新的速度因素以坦克的形式被帶入了第二次世界大戰的戰場，坦克能以猛烈的火力衝入敵人防線，迅速進入敵人難以防守的後方，並造成對手的混亂。坦克成為二戰中德國軍隊的標誌性武器，這一新的戰爭形式被稱為"閃擊戰"。德軍對坦克的熟練應用，使其繞過馬其諾防線並攻擊了法國防禦體係中最為薄弱的環節。這是法國在僅僅開戰幾周之後就投降的主要原因。
在法國的這場戰爭中一個不廣為人知的事實是，法國擁有比德國軍隊更好而且更多的坦克，然而法國卻輸掉了戰爭。為什麽？原因就出在法國部署坦克的方式上。法國軍隊教條式地要求坦克部隊分散到行軍緩慢的步兵師中，而步兵師最快也隻能以步行的速度前進。
相反，德國部隊的戰術可以稱之為將步兵師機械化(用卡車運送步兵)，這樣，步兵師就可以跟上速度較快的坦克，並把握他們突破的機會。此外，德國的作戰條例要求這些坦克大規模集結以提供最大的衝擊力和火力來攻打敵方的薄弱環節。這些坦克師在準備進攻突破的地點大規模集結。因此，在法國，一支較小的德軍部隊依靠速度、衝擊力和集中火力，戰勝了擁有較多坦克但卻將其分散到行進緩慢的步兵師中去的數量龐大的法國軍隊。
這個例子證明，就算你的競爭者有比你更多更好的裝備，你也不必擔心，速度可以彌補這些不足，並使你在反應較慢的競爭者做出反應之前抓住你的機會。
發起討敵如鷹鸇之攫撮也，必能挫折禽獸者，皆由伺候之明。
是故善戰者，其勢險，其節短。(.14杜佑；15孫子)
舉例來說，在西南航空公司決定新開辟到阿肯色州的小石城的航線五天後，它們就有兩道登機門建成並投入運營，幾周之內他們就獲得了這一市場25%的占有率。當航空業巨頭美國航空公司()在1999年從加利福尼亞州的薩克拉門托航線撤退時，西南航空公司迅速跟進，在取代了美國航空公司的航線幾周之內，西南航空公司就獲得了從薩克拉門托到伯班航線的39%的市場份額。
兵貴神速，機不可失。(.26何延錫)
速度可使你的競爭者受到衝擊並震驚
速度是使你的競爭對手震驚的重要因素。將計謀與速度結合，你可以使對手的管理層無法洞察你的計劃，直到為時已晚。最初的震驚可以使他們驚慌失措，然後，隨著你的進攻一輪緊接著一輪，他們會變得更混亂、更驚慌。最終，震驚會變為屈服，競爭對手的管理團隊最終就會失去戰鬥力，不能有所反應了
在第3章討論過的漢森太平洋有限公司接管公司的事件中，格登懷特先生()取得成功的一個重要因素就是他能夠迅速執行戰略的能力。在1985年8月，懷特決定進行接管，當8月30日公司管理層試圖抵抗接管時，懷特對此的反應是提高他給予的條件。在製定出下一步驟以預先阻止漢森太平洋有限公司收購之後，懷特轉而在9月份進入股票市場執行他的計劃。公司的管理層非常驚訝於懷特先生一反傳統的行動和執行速度，於是在9月30日向法院起訴試圖延緩他的速度。懷特的反應是於10月10日提出了自己的訴訟，在11月26日法院做出了對他有利的判決。在1986年1月6日，格登懷特先生和他的漢森太平洋有限公司終於贏得了公司的控製權。從戰略的概念來看，這場戰鬥的勝利僅僅花了100個工作日，其中還包括花在法庭的時間。
懷特先生將震驚和速度結合，使得當的經營者弄清楚他的計劃時，他們除了在法庭上製止他以外也做不了什麽了，但即便是法庭上，他們也遭遇了失敗。
速度形成衝力
速度是成功的關鍵因素的最後一個原因是，一旦達到了一個突破，速度提供了保持和利用市場衝力的能力。德軍在兩次世界大戰中的軍事哲學就是在重點區域內開始同時進攻，並根據進攻的結果決定哪裏暫緩、哪裏要加強進攻力量。德軍的增援部隊不是被派往那些進攻受到阻礙的地點，而是被派往那些進攻已經取得突破的地點。這種作法使得他們可以向敵方領土推進的更深，切斷反抗地區之間的聯係，繼續保持進攻的速度和衝力。然後，在敵方被徹底擊潰之後，德軍可以慢慢來消滅剩下的敵方陣地。
同樣的戰略也適用於企業。舉例來說，假定你的公司向市場推出了兩個新產品；一種表現很好而另一種很糟糕，你會怎麽做？哪種產品應得到更多的資源？
管理者的反應常常會是給予表現不好的產品更多的支持。他們認為既然那一種產品已經表現得很好了，增加的資源就應當部署於那種不是那麽成功的產品上。一次又一次這麽做的結果是，那些在開始取得成功的產品在即將"騰飛"時卻得不到關注和資源的投入。
這麽做絕對是錯誤的。你應該使成功的產品得到更多的資源、減少在失敗產品上的投入，而不是增加在失敗產品上的投入。當你有所突破時，就要好好利用它。當你發現競爭對手的產品線上有一個薄弱環節而你有個成功的產品時，要把你的資源傾注於它給予支援，保持這股衝力，並擊敗對手的反擊。
進一步來說，除非你已經準備好在某個產品一旦成功時的增援力量，否則就不要發起任何進攻。如果你尚未準備好就進行攻擊，你就喪失了使對方震驚和獲得市場份額的機會，浪費了資源，並給你的競爭對手機會來了解你的戰略和戰術。那麽，為什麽要發起你無法完成的事情呢？
例如，在此前關於德國軍隊對坦克的駕輕就熟的討論上，你或許認為坦克是他們所發明的。但事實上，它是在第一次世界大戰中一個戰地記者和溫斯頓·丘吉爾()的新穎主意。丘吉爾那時是英國海軍的首腦，他看到克羅尼安奈斯特斯溫頓()關於把戰場運輸工具的輪子進行改造，使其成為"陸地船隻"的想法能夠打破戰壕戰的僵局，並使擁有坦克的一方獲得戰場主動權。盡管很難讓目光短淺的盟軍首腦相信他們需要一輛坦克，但第一輛坦克還是於1916年製造出來了。
為保守這一新型武器的秘密，它被命名為"坦克"，意思是給前線運水的車。在小型戰鬥中初試身手後，坦克的第一次正式實驗是在坎布雷()戰役中。
在1917年11月20日的清晨薄霧中，在1000門大炮和14個英國空軍飛行中隊的支援下，374輛坦克從英軍陣地傾巢出動。主要作戰目的是衝破德軍興登堡()防線並抵達"後方綠地"，在那裏騎兵部隊就可以利用這個打開的缺口並攻擊敵軍的後方了。
結果完全令人驚訝，因為德軍士兵一看到這種機器怪物，就嚇得四處逃散。德軍的陣線被撕破了五英裏深六英裏寬的一個缺口。但不幸的是，英軍的將領們像德國人一樣驚訝，他們沒有後備的坦克來穿越這一缺口，騎兵的後備部隊也就無法利用這次突破。這次進攻夭折了，這種機會直到犧牲了許多生命之後也沒有再次到來。
同樣的問題在商戰中也會出現。一個產品或市場營銷行動已經開始實施，但是，在最關鍵的時刻，資源儲備卻無法利用這次突破的機會。
激水之疾，至於漂石者，勢也。(.15)
強化成功產品的必然結果是：當一個產品趨於失敗時，要像扔掉炸彈一樣拋棄它。相信把資源傾注於問題產品可以挽救局勢，就像相信把更多的士兵驅趕到敵方防禦良好的戰線前可以取得勝利一樣。你花費的成本將堆積如山，但卻仍然不能達到目標。
以水晶百事()為例。當它在1993年推出時，這種"非可樂"飲品的目標是在一年內占領至少2%的美國軟飲料市場份額。不幸的是，它隻獲得了預期市場份額的一半。"我的確很失望，我們沒法滿足人們的口味"，百事可樂北美公司的首席執行官不無遺憾地說道。
因此，在1994年3月，這一產品被重新定位為橙味可樂()之後再次推出，口味全新，並重新命名為"水晶()"以代替原名"水晶百事"。
結果呢？除了在重新推出中所需要的不斷增長的投資之外，"水晶"使得公司從其頂級品牌--百事、無糖百事上分散了注意力。"我們的人隻能做這麽多的事情。他們要陳列這額外的'水晶'品牌，就不能陳列其它的百事品牌。"上述那位百事公司的執行官曾這樣說道。百事和無糖百事的市場份額在1993年都下降了，部分原因是由於"水晶"的失利和隨後對其的關注分散了公司的力量。
那麽百事可樂公司該做些什麽呢？他們應該在發現水晶百事並不是一個適應該市場的產品時，盡管心痛，也要將其放棄。如果人們就是不願意喝它的話，世界上所有的營銷方法都不能挽救一種軟飲料。記住：強化成功，弱化失敗。
故兵貴勝，不貴久。(.21)
獲得速度
現在，我們知道了為什麽速度是極為關鍵的了，新的問題是："怎樣才能使我的公司變得迅捷？"，答案就是縮短循環周期。通常，公司管理人員認為縮短循環周期是指縮短製造、材料供應、分銷和產品開發的時間。這些周期的確是很重要的，然而，還有其他兩種周期也是至少同樣重要的。這就是公司的決策製定周期和顧客反饋周期(見圖4.3)。
及時決策對迅速行動是至關重要的。你必須觀察你的公司，考察信息是如何被搜集和分析的，決策是如何做出的，以及它們是如何轉化為實際行動的。
例如，信息從市場傳遞到總部需要多久？分部的建議要多久才能到達高層管理部門？
一旦信息到達了，那麽，決策的製定有多快？一旦決策製定了，執行和行動的速度又有多快？是否有方法或程序以保證信息可以抵達決策者，決策者可據此研究做出決策，並且決策被貫徹執行？還是所有這一切都是靠偶然的機會？
想想所有你知道具有快速決策能力的公司，他們都是在競爭者還在討論某一市場是否存在的初級階段時，就已經發現潛在市場、生產產品、進而占領這些市場了。日本的汽車廠商就在底特律的汽車製造廠商之前認定了存在有利可圖的微型車市場。幾個小型的靈敏的競爭者也是在確認這個機會之前就發現了微型電腦這個細分市場。同樣的情況也發生於其他行業，那些先於其競爭者做出並執行決策的公司現在都是它們那一細分市場的領先者。一旦領導地位已經確立，那些未能發現該市場的競爭者就很難進入了。
凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。(.1)
如果你希望行動迅捷，你就必須集中精力改進你的信息/決策/行動周期。你能削減所有其他執行周期--產品開發、製造和分銷的一半時間，但是，如果你不能縮減製定和執行決策的時間，你的公司就會形成戰略惰性，你的競爭對手隨時都會打擊你。
現在讓我們回到前麵討論過的土星公司的例子。在1981年，當通用汽車公司發現日本汽車廠商生產一台微型車的成本要低幾千元時，他們認識到自己沒法依靠一種新型的微型車來取得領先地位。然而，在1982年6月，通用汽車公司認識到，他們必須做些完全不同的事情來和日本人競爭。生產新的微型車的討論又重新開始了，此時，美國國家航空及太空總署()的火箭項目在太空競爭中已能夠確保美國領先於蘇聯，又開始了一個新項目，並將其命名為"土星"。
你可能知道，這場空間領域的角逐始於1957年蘇聯成功發射人造衛星，使得美國在技術上的自我優越感受到震撼。事實上，蘇聯航天局第一個向外部空間發射人造衛星，而且這顆衛星比任何一顆美國計劃送入軌道的衛星重六倍以上這一事實使美國恐慌。作為回應，美國作出了加倍的努力，在1961年10月，一個巨大的土星火箭升離發射塔。1964年1月，一個土星火箭將一顆重達10噸的衛星送上了太空──當時，這是送入軌道的最大的衛星。結果，這個名為"土星"的火箭--比自由女神像還高--足以給阿波羅()登月任務提供動力。
從美國意識到問題的存在到將土星火箭送上太空，美國人用了短短的4年時間。人們或許認為通用汽車公司將新公司命名為土星也就意味著進展迅速。然而，從1981年通用汽車公司意識到他們存在問題到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的時間。從那時起直到第一輛土星汽車在1990年末在田納西州的春山()工廠的生產線下線，又過去了大約六年。九年半的時間肯定不是認識到問題、製定一個戰略決策並予以執行的最佳時間。生產一輛微型車可不是像空間科學那麽高深的東西。
他們沒能迅速行動的部分結果是，通用汽車公司在美國市場上載客車的市場份額從1980年的40%多降到了1990年不到30%，大部分源自於微型車的那部分細分市場。在二十世紀八十年代後期和九十年代前期，通用汽車公司北美分部始終在虧損。你現在可以看到決策滯後的影響和為什麽一定要避免了吧。
通過縮減你的決策時間，你可以提高你進攻的速度和節奏，這會使你的競爭者驚慌失措、降低他們做出有效反應的能力，提高得到新機會的概率。這就是你的目的！你必須不僅能適應善變的市場環境，你還必須渴求它、利用它、培養它！
將貴適變也。
將帥之任機權，遇勢則變，因利則製。(.10，9賈林)
聽聽西南航空公司的首席執行官赫伯特凱勒赫(.)是怎麽說的吧，"我們總是告誡我們的員工，'你必須時刻準備著改變，'事實上，有時隻有在變化中才能安全"。因此，要縮短你公司執行決策的時間，要著眼於信息/決策/執行循環的每一步。
正如第3章所提到的，要建立起從基層到總部的情報傳遞的程序保障。利用像電子郵件這樣的工具來建立基礎結構，使即時分享競爭和市場信息成為可能，減少下屬提供建議和信息的障礙--諸如太多的管理層次、過多的正式複議、官僚主義驅動的自以為是，等等。
提高決策製定時限的標準，對這部分循環要嚴肅對待。要將決策者們定期召集到一起，以在重大事件上達成共識。讓他們作為一個團隊經常相聚以分享思想、解決長遠問題、製定戰略是非常重要的。這是在管理團隊中形成協同效應的惟一途徑。這麽做的目的是讓他們彼此相互了解，那樣他們就能預見到其他人的想法，合作就會協調。他們就可以像錦標賽團隊那樣，每位隊員都了解自己的角色，知道怎樣為勝利貢獻力量，知道為了成功應如何同其它團隊成員協作。如果你能使你的管理團隊的工作達到這個境界，你就踏上成功之路了。
上下同欲者勝。(.27)
因此，縮短你的信息/決策/行動循環的關鍵就是明白什麽事是必須立即決定的，隻考慮那些與這些事有直接關係的信息，以團隊的形式來時常探討戰略，利用書麵溝通和經常性的跟蹤會議來考察結果。依據這個原則和孫子兵法的其他原則你就可以在市場上擊敗你的競爭對手了。
縮短其他循環時間
自從日本人首次顯示了縮短裝配周期和其他周期的方法後，一些美國和歐洲的公司紛紛成功效仿。荷蘭飛利浦公司()的消費電器分部就是通過建立與顧客更緊密的聯係而縮短了他們的製造和分銷周期。摩托羅拉公司()把其尋呼機的製造周期從三周縮短到了兩個小時，還有幾個眼保健公司在你等候的時候就可以把眼鏡做好。甚至加利西南航空公司的一個關注重點就是速度和縮短周期，在1991年，相對於該行業平均花費1小時的時間而言，其一架飛機降落後的調頭時間僅為15分鍾。這使得西南航空公司飛機的飛行時間(也就是賺錢時間)每天有11個小時，而該行業其他公司隻有8個小時，這也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%到39%的原因之一。
這些組織都已證明，如果你著眼於執行速度和循環時間上，其回報就是減少對資產的需求、更低的成本、對市場更快的反應。它們已經證明如何通過縮減產品開發、製造、分銷循環時間來贏得成功。因為很多書都清楚地說明了怎樣執行這些概念，我就不在"怎麽做"上詳述其細節了，隻是提點一二：你可以通過在你的研發部門和製造部門之間建立緊密的聯係來縮減產品開發周期，這樣可以確保產品的設計易於製造；你可以通過縮短零部件運輸時間和減少資本設備裝配時間來縮減製造周期；你可以通過改進你的訂貨流程和設計顧客快速完成交易流程來縮減分銷周期。所有這些都能帶來效率和利潤。
改進客戶滿意周期
盡管時間就意味著金錢，但金錢是買不來時間的。把錢花費在一個有複雜問題的流程上似乎隻能使它更糟而非更好。答案通常不是流程的自動化而是簡單化。這需要對現有的流程和期望的流程有深入的了解，以及從細節上透徹了解的願望。改進流程並非是為了澄清心中的模糊感。為實現這些變化所花費的時間是有意義的，回報就是對迅速變化的環境有能力做出反應以及獲得同樣的收益所必需耗費的資源數量的減少。
另一個需要平衡的地方就是加快你的公司處理顧客滿意問題的速度。在這個領域裏能獲得不少益處。通過快速回應顧客滿意方麵的問題，你的公司可以表明它始終支持其產品，並隨時準備為所發生的問題采取補救措施。研究表明，當消費者發現公司產品存在問題，但公司處理的結果使顧客滿意時，這位顧客會有92%的可能還從該公司購買產品，而且有94%的可能向他人推薦該公司的產品並告知平均3個人該公司做得如何正確。然而，如果他們發現了問題又沒得到滿意的結果，下一次隻有46%的可能會再次購買該公司的產品，並隻有48%的可能向他人推薦該產品，更糟糕的是，他們會告訴7個人他們遭遇的問題。因此，當顧客有了問題，解決問題是值得的，而且要迅速解決問題！
這裏有好幾種方法。一是盡快找到你的產品或服務中的問題所在。你應不斷調查那些近期消費過你的產品的顧客，確定他們的滿意度，發現可能存在的問題。通過這種方法，你可以發現潛在的問題並在問題失去控製之前采取適當措施。
另一種方法是建立一個到位的閉環式的客戶滿意度處理流程，以確保那些打進電話投訴的人能夠得到他們的問題已記錄在案的承諾。閉環的意思是指，從客戶的投訴到達公司開始直到客戶滿意的全過程要受到跟蹤。進而，要通過了解在現場產生問題的潛在原因找出問題的根源。然後，要解決的是潛在原因而不是表象。
最後，建立一個確保管理層和雇員都著眼於顧客滿意(或許可以用與報酬相關的方式)的公司文化和評價製度是非常重要的。
準備
此時，你或許認為，對於一家想要迅捷的公司而言，公司的每一成員必須忙得團團轉來實現戰略的執行。其實不然。迅速行動需要的不是狂亂的行為，而更需要在緊迫感中的細致的準備。隻有通過提前嫻熟地規劃你的行動，你才能以令人目眩的速度自信地前進。隻有通過提前考察各種可能性，然後以一種緊迫感采取行動，你才能在轉瞬而逝的機會來到之時搶占先機。因此，你必須遠在競爭對手之前做出規劃，以保證你能贏得天下。
例如，在西南航空公司開拓一條新航線之前，他們都要做大量的準備。每件事都要經過深思熟慮，然後才會實施進攻。"我們以大量的航班來衝擊一座城市"，首席執行官赫伯特凱勒赫說到，"我們不會以僅僅一兩個航班進入一個城市，我們是以十到十二個航班進入。"一旦進入，西南航空公司每天在每道登機口都會安排十一次航班，這一數量是其他航空公司的兩倍。顯然，在一條新航線上打響這樣一場戰鬥需要經過充足的準備。
恃陋而不備，罪之大者也；備豫不虞，善之大者也。(.28何延錫)
你必須盡你所能以確保準備充分。
夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。(.28)
苟不計而直進，冒危而長驅，躋險則有壅決之害，晝行則有暴來之鬥，夜止則有虛驚之憂，倉卒無備落其夠中，是乃擁熊虎之師自投於死地。(.11何延錫)
如果你希望成功，就必須做好準備。你必須確立一個戰略計劃，考慮你的公司的優勢和劣勢，並了解你的對手的優勢和劣勢，分析市場趨勢、在新流程和技術方麵的因素，並認真考慮顧客的需要。
若不料其能，不達權變，及臨機對敵，方始趑趄，左顧右聘，計無所處，信任過說，一彼一此，進退狐疑，部伍狼藉，何異趨蒼生而赴湯火，驅牛羊而啖虎狼者乎？(.14杜牧)
一旦你了解了這些事情，一旦你已有預見，你就能計劃攻擊何處，決定你如何利用計謀，也就能想通如何部署你的資源了。
情景計劃和作戰演習
除了基本的戰略計劃以外，你還必須進行作戰演習和情景計劃。創造了第一個專業的軍事參謀製度的德國軍隊，還創造了一個說法--"沒有哪個戰鬥計劃能夠在與敵人第一次交鋒後繼續有效"。因此，他們創造了這個概念，也稱"演習"。他們通過分析自己、同盟者和對手來分析出可能會出現的戰爭情景。然後，他們會針對這個情景製定作戰計劃，並且利用製定出來的規則來近似地模擬實際的戰況，並在大幅地圖上進行作戰演習。在針對一個情景進行過幾次演習之後，參謀部會對各種可能性都了如指掌，並能製定出與敵方所了解的相反的行動計劃。當戰爭實際開始並且戰鬥激烈進行時，先期演練過的情景就會出現並且已被德軍所熟悉了，很少有意外產生(如果有的話)。這給了德國軍官以充分的信心來控製全局，因為他可以回顧作戰演習的情況並決定采取適當的反應。
在"沙漠風暴"行動之前，美國部隊在莫哈維沙漠深處一處名為國家訓練中心()的地方進行過作戰演習。國家訓練中心的產生源於一個研究結果，該研究發現，首次參戰的部隊比身經百戰的部隊的傷亡要大得多。開辟了一塊地方讓大規模部隊(營或營級以上)同受過特殊訓練的部隊(反方)()進行模擬戰鬥。由於美國軍隊的對手大多受過蘇聯的訓練並是蘇式裝備的，所以精於前紅軍的戰術，並裝備了蘇聯式的武器。
來到的部隊要在這裏度過大約一個月的時光，在這裏他們同進行數次連續24小時的戰鬥。為達到真實的效果，每個人和每輛運輸工具都安裝了傳感器，另一方的人或武器係統可以用激光裝置"擊中"對方，當被擊中時，他們就相當於傷亡，同行的士兵必須安排他們疏散到後方。所以，這不僅使戰鬥部隊接受了訓練，後勤支援部隊也受到訓練。
全部的戰鬥都在的控製中心及時監控，這裏記錄了受訓部隊和的行動，這裏也記錄了所有的傷亡並判定每次交戰的勝方。更重要的是，每次交戰後，從每位士兵到司令官都會坐下來對他們所作的正確的和需要改進的地方進行簡要概括總結。
這些簡要概括，稱為"事後報告"，對提高受訓部隊的效率和增加下一次交戰時獲勝的可能性是至關重要的。這些報告是對做對了什麽、做錯了什麽、部隊的優勢和劣勢是什麽以及受訓部隊如何在下次交戰時表現得更好的係統總結的結晶。這些發現被記錄下來作為未來的參考和跟蹤以後的進展。
因此，通過經曆"戰鬥"並且對結果進行及時、誠實的評價，這一個月的訓練成為極好的無可替代的學習機會。
盡管有很多工具可以使企業對自己的戰略進行"作戰演習"，但很多企業領導人更傾向於等到他們陷入危機時才作出反應。他們這麽做，就無法了解其它可能存在的行動路線和結果。這是一種很糟糕的戰略。
太公曰：善除患者理於未生，善勝敵者勝於無形也。(.4杜牧)
要想成功，你必須比你的競爭者早看幾步早走幾步。
我欲取利於敵人，不可但見取敵人之利，先須以敵人害我之事參雜而計量之。(.13杜牧)
你同樣可以通過建立一支管理者團隊來充當"影子競爭者"。這支管理團隊的任務就是觀察特定競爭者的動向並對他們的戰術和戰略有更深刻的了解。正如第3章所討論過的，他們必須盡可能了解與競爭對手相關的事項，以便他們知道在不同情況下競爭者會有什麽反應。一旦他們能做到這些，他們就可以提供一個"智力蓄水池"，你就可以進行你的"作戰演習"，進行戰略選擇了。
為了實際進行作戰演習，你可以使用簡單但有效的工具，如喬巴克爾()創造的"推理輪"()。如圖4.4所示，由中心開始你的戰略行動，然後，由一個影子團隊確定他們代表的競爭對手的可能反應。在看到你的競爭者可能的反應行動後，記錄下你可能采取的對每種反應的行動。對競爭對手的每一個反應可以做出不隻一種的行動計劃。
這種模擬繼續進行到一致認同的次數之後可以停下來。此時，每個人開始回顧所得，討論"戰鬥演習"是如何進行的(當然會有些出乎意料的事情)，進而評論不同的戰略行動。這一過程會有極大的收獲。
當回顧完成後，其它戰略行動也可用同樣方法來模擬。當所有行動都演練過並評價完畢後，哪一行動是最好的，可作為潛在的戰略行動運用，哪一行動是無用的，便一目了然了。
戰鬥演習如此有效的原因在於，它不像對案例那樣隻是聽和閱讀，而是你實際體驗了行動。通過親身體驗，你會發現你對所學東西的整合遠比通過其他方法學習來的更加深入。
進行準備的另一種方法稱為"情景計劃"()。殼牌石油公司在使用這一方法處理石油工業的重大變化方麵做得非常成功。這種由殼牌石油公司創造的流程比人們聽到"情景"這個詞時所能想到的事情要多得多。
與在同一維度(如高回報、中等回報和低回報)設想各種情景不同的是，情景計劃尋求創造相互之間有極大差異的"情景"。其目的在於，通過給管理人員創造出一個與他們現在所處的環境完全不同的充滿競爭的"世界"來使他們的心智得到擴展。
對經營團隊來講頗有意義的是，所創造的"情景"緊緊圍繞著他們所必須做出的關鍵決策。一旦這些決策被確認，行業中最重要的趨勢就會從市場中正在發生的現象中挑選出來，--例如行業投入資源的價格的降低，或是市場的成熟。然後，這些趨勢就能夠被深入地了解，並且，那些幾乎肯定會發生的事情可以略去。之所以略去這些趨勢是因為它們可以提前考慮並做好準備。這樣，剩下的就是那些行業內無人知道是否會發生的趨勢，但是它們的發生與否會極大地改變競爭環境。
然後，將這些關鍵的趨勢分組以組成"備選情景"。在考慮這些備選情景之間的差異程度以及它們對於開闊管理人員的思路的作用的基礎上，可以從"備選情景"中挑出三到四個情景。
以這些被選中的"情景"為骨架，以世界時事、經濟趨勢和競爭行為的細節為豐富這些骨架的血肉，並以文案的形式記錄下來。然後，管理人員就可以研究這些"情景"，並討論這些"情景"對當前所執行的戰略的意義。這時，哪些戰略在不論哪種"情景"中都立於不敗之地，哪些戰略僅在一定的情景中奏效，哪些戰略根本不會成功就一目了然了。
最後一步就是確定那些能夠提前告訴你何種情景正在發生以及應該實施何種戰略的"領先指標"和"路標"。正如你能夠想象的那樣，這種遠見是極有價值的。
如果樂意為更複雜、更有深度並且或許更令人興奮的模擬係統花更多的錢，你可以購買一些基於計算機的商業模擬係統。這些模擬係統從非常簡單的、價格低廉的直到精美定製的、非常精致和昂貴的都有。你的選擇應基於公司員工數量的多少和業務的複雜程度。不管你選擇了哪種工具，關鍵都是要理解你的競爭對手的反應和不同戰略行動之間的相互影響。
進攻-防禦-進攻循環
在商業競爭中，你會發現有時你的公司可能沒有進攻之力。你或許是剛剛加入了一家走向衰敗的、隻能集中精力於求生存的公司或部門。此時，你必須在你所控製的市場和已有客戶中做好防禦，贏得時間並節約資源，以便為將來的進攻和成長做好準備。
需要進行防禦的另一種情況是在你成功地進行了一次商業進攻之後。這種使你的競爭者驚慌失措的高速、快節奏的行動不能永無休止。否則，你的員工會變得筋疲力盡，競爭者會開始更有活力的反應，而且未來進攻的邊際收益開始遞減。這時候，你必須進行防禦，鞏固你新近的收獲，使員工得到休整，並為競爭者的反擊做好準備。通過這種方法你才能夠保住你所獲得的市場份額。
昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。(.1)
組織的學習
戰略準備的最後一步是持續的組織學習。
士不素習，當陣惶惑；將不素習，臨陣暗變。(.12杜佑)
與通常的認識相反，德國軍隊在兩次世界大戰中並非是如同沒有大腦的機器人一樣隻是麻木地聽從上級指示。與英國、法國和美國的軍官相比，德國的軍官們明顯在戰爭藝術以及戰略和戰術的創新上更加訓練有素。這裏有以下幾個原因：
一是在第一次世界大戰中德國軍隊的指揮體係分權程度很高。因為其高層軍官對他們的下級軍官信任有加使得分權成為可能。下級軍官因而具有對各種戰術進行試驗的相當大的自由，而且，他們在前線確實是這樣做的。當他們發現何種戰術奏效而何種戰術不能奏效後，就以戰報形式通報給同級軍官。下級軍官的更好的想法會立即到達渴望新觀念的德軍最高指揮層，這些好的想法會通過最高指揮層傳達到所有作戰單位。與盟軍不同的是，德軍不是由涇渭分明的兩部分組成的--"思想者"和"行動者"，它是一支由"思想者/行動者"統一組成的軍隊，他們能將理論轉化成行動。
德軍中的下級軍官與盟軍中的下級軍官也不盡相同。他們在同一級別任職若幹年，指揮著同一支部隊，因此他會為這支部隊的長遠發展而盡心盡力。在那裏他們有足夠的時間學習，他們的成熟促使他們對軍事藝術進行自我學習。
所有這些特征在第一次世界大戰的盟軍方麵卻完全相反。盟軍的下級軍官非常年輕，並經常從一支部隊調到另一支部隊。最高司令部對任何新思想都不感興趣，所有的戰術都在後方製定，與前線的實際大相徑庭。所有對戰爭藝術的嚴肅研究都被視為滑稽可笑。
德軍在第一次世界大戰中所體現的專業素質一直影響到第二次世界大戰，並在具體的戰鬥中奏效。*對第二次世界大戰中的六十場戰鬥的定量分析表明，在同等裝備的情況下，德國士兵的相對戰鬥效率是蘇軍士兵的2.5倍，是美英士兵的1.2倍。這一優勢不是由於德國人是"優秀人種"這一謬論，這一差異主要是較高的軍事理論素養和組織學習的結果。
為了具有革新性和創造性，你的公司必須鼓勵組織性的學習。也必須樂於考慮新的想法，信任下級管理者，培養專業教育，推動各組織間思想的分享，使人們在崗位上工作足夠長的時間以確切地知道他們在做些什麽。
最後一點尤其重要。著眼於增加股東價值的全新的、定量的企業理論認為，管理人員和經營人員在其崗位上任職的時間應該足夠長，以促使他們不但學會更好地工作，而且促使他們具有比任職一兩年的人有更長遠的眼光。這些理論還認為，高級管理人員的報酬應該不僅同其當前工作績效相關，還應同他們以前的經營單位經營狀況好壞相關。一個經營人員的報酬因與他們以前的經營單位的經營業績有關，就能夠促使他們具有長遠眼光。
盡管許多組織都聲稱他們支持組織學習，但必須觀其行而不隻是聽其言。人們很容易事無巨細、墨守成規，並且為了降低費用而削減教育經費。這就是企業呆板無趣和每況愈下的原因。
摩托羅拉公司是一家始終貫徹組織學習的公司。在1993年，摩托羅拉公司投入了大約相當於其收入4%的費用用於培訓，和通用電氣公司一樣名列前茅。它將金錢花費在諸如縮短各種周期之類的事情上，先承諾縮短周期，然後組織課堂告訴員工們應該怎麽做。它還創立了一個有十四個分部的培訓中心，稱之為摩托羅拉大學。這些機構不僅教授跨職能技能，如創造性地解決問題、操縱機器人等這樣的特殊技能，還承擔著傳播摩托羅拉的企業文化給員工的責任。結果是：從1987年到1993年之間生產效率翻番並節省了40億美元。
第4章塑造對手：運用戰略掌握競爭
"正"和"奇"--直接和間接的力量
為了攻擊你的競爭對手的首席執行官的思想和意誌，你必須采用直接的力量(正)和間接的力量(奇)。
當敵為正，旁出為奇。將三軍無奇兵未可與人爭利。(.3李筌)
當你僅從正麵攻擊競爭對手的時候，你隻能從物質上和思想上加強來自於對方的反抗。你進攻的是對手所預料到的地方。這並無令人震驚的因素，因此競爭對手神誌清醒，對你的進攻也做好了準備。你沒法在這種情形下獲得成功。
因此，為了戰勝對手，將直接進攻和間接進攻混合使用是必要的。直接進攻是競爭對手所能夠預料到的，這使得它的管理團隊將注意力集中於錯誤的地方；然後，間接的進攻開始實施，這使他們震驚並使他們陷入驚慌失措的狀態。當他們驚慌失措的時候，就無法有效地做出反應，使你能利用這種狀況達到全麵的勝利。
有種被製成蝌蚪形狀的玻璃，名為"路柏王子的眼淚"()。它是通過把融化的玻璃**滴入水或油中形成的。它的名字是為了紀念一位17世紀的王子，他為這種玻璃的特質深受感動──人們可以拿一把錘子在其頭部的位置狠敲下去，玻璃不會碎；但是，如果你輕輕地碰到它的尾部，玻璃會變得粉碎。這就是直接和間接方法之間的本質區別。集中全力正麵向你的競爭者進攻可能毫無所獲，但間接地進攻正確的一點，結果就可能是大獲全勝。記住，將直接的和間接的力量聯合使用的主要目的不是讓你的競爭對手的體力一點點的損耗下去，而是更有效地聯合你的力量使你的競爭對手的元氣從其無法恢複的地方傾瀉而出。
凡戰者，以正合，以奇勝。(.5)
1942年的秋天，德國第六軍團正在向斯大林格勒進攻，給守衛該城的蘇軍以連連的打擊。希特勒為此地政治上和心理上的重要性(畢竟它是以蘇聯首腦斯大林命名的)所吸引，下令不惜一切代價攻占此城。德國人放棄了他們坦克部隊的高度機動性，而把他們的裝甲部隊置於巷戰之中。第六軍團的損失慘重，向拚命抵抗的蘇軍進行直接的攻擊使得德軍力量日益衰竭。到1942年11月，德軍終於筋疲力盡了。
蘇軍卻並非如此。在11月19日，蘇軍展開了一場旨在消滅第六軍團的聲勢浩大的進攻。然而，他們並未從斯大林格勒進行正麵攻擊。相反，進攻是間接的，他們向德軍的側翼展開了進攻，這裏是納粹向斯大林格勒正麵進攻的支援部隊中最薄弱的一環(見圖5.1)。側翼的防禦是由羅馬尼亞、匈牙利和意大利的軍隊--德軍的盟軍--領導的。他們不堪蘇軍的輪番進攻，被擊敗了。德軍第六軍團很快就被包圍並於1943年初投降。280,000人(其中200,000人傷亡)是個巨大的損失，自此之後德軍元氣大傷再沒恢複過來。
成功地將兩種方法結合起來運用的關鍵，是向競爭者最意想不到的地方進攻。例如，如果你認為競爭對手預料你會在澳洲市場上針對某種產品展開進攻，你就可以采取這樣的行動。然而，你這麽做的目的卻是為了掩飾你在德國市場上一個更重要的產品種類上的更重要的突襲行動。
也可以用兩種方法的結合來擊退對手的進攻。1991年，西南航空公司進入加利福尼亞州短途航空運輸市場，票價僅為59美元。在短短幾個月內，全價的航空公司，如聯合航空公司、美洲航空公司、三角洲航空公司和美國航空公司要麽明顯地減少了航班，要麽完全放棄了這一市場，使得西南航空公司占領了該市場52%的份額。這些公司中沒有一家能與西南航空公司的低成本運費或對客戶提供的價值相匹敵。
1994年，聯合航空公司決定重返該市場。在這場被西南航空公司的首席執行官赫伯特凱勒赫稱為"短兵相接"的競爭中，聯合航空公司引入了他們的2計劃，承諾提供低票價和更優質的服務，以及更多的航班和航線。為了在這場針對西南航空公司的競爭中取得成功，2計劃需要聯合航空公司投入更多的波音737客機以增加短途飛行的航班數，並進而將其擴大到國內其他地方的短途運輸市場。聯合航空公司沒有聽從美國西部航空公司主席摩利士.梅爾斯的勸告，後者說："與西南航空公司硬碰硬地競爭對誰來說都不是明智的。"相反，聯合航空公司確信它也能夠達到西南航空公司的低成本。
在針對聯合航空公司的這場短兵相接的戰鬥中，西南航空公司沒有通過削減運費作出直接反應。凱勒赫製定了一個有三個分支的反擊計劃，將正麵進攻和間接進攻進行結合。首先，他通過利用新獲得的莫瑞斯航空公司()的無訂位係統以及給予飛行員可轉換股票選擇權和將飛行員的獎金與利潤掛鉤來進一步降低成本。這些行動使得西南航空公司降低了數以億計的成本，使聯合航空公司達到西南航空公司的成本結構即使不是不可能，也極其困難。其次，凱勒赫針對聯合航空公司在加利福尼亞州的全價短途航線展開了一場間接的進攻。最後，凱勒赫針對聯合航空公司利潤豐厚的長途航線以新開辟同樣的航班的方法向聯合航空公司展開了另一場間接的進攻。
"因為2計劃要從我們的短途客運中瓜分我們的乘客，那麽我們當然要從它們的長途客運上也分一杯羹。這並不是恐嚇，這是承諾。"西南航空公司的發言人斯圖爾特申明道。
要更好地了解西南航空公司反擊的有效性，從薩克拉門托的都會機場()便可窺一斑而見全豹，那裏是兩家航空公司間展開關鍵性戰役的發生地。在執行2進攻計劃之前，聯合航空公司每天有十九個全價的航班從都會機場發出--飛往洛杉磯、芝加哥、丹佛和西雅圖各四個航班，飛往波特蘭有三個航班。
同樣在1994年，西南航空公司每天有31個航班從都會機場發出--均為打折航班。凱勒赫的戰略顯示，西南航空公司把其航班數增加到了48個，目標是四個航班對準聯合航空公司的飛往波特蘭的全價航班、三個航班對準飛往西雅圖的全價航班以及五個航班對準飛往洛杉磯的全價航班。
結果怎麽樣？當1995年聯合航空公司在都會機場的市場份額的確增加並且宣稱要在短途客運領域盈利的時候，它取消了兩個飛往波特蘭的全價航班和兩個飛往西雅圖的全價航班。這使得聯合航空公司的航班數減少到了19個，這一數目與其1994年的規模相同。較之1994年的19個全價航班，在1995年，聯合航空公司隻有7個全價航班和12個低價航班。或許更為重要的是，聯合航空公司取消了其準備將2計劃推廣到全國其它地方的計劃。
與此同時，西南航空公司運送的乘客是聯合航空公司的兩倍，其在都會機場的乘客運送量也比聯合航空公司的運送量增長得更快(西南航空公司的增長率是29%，而聯合航空公司的增長率是25%，要知道西南航空公司的增長率是建立在一個更大的基數之上的)。
這個例子表明，太多的西方式的想法和邏輯推理造成了兩點之間直線最短這類的觀點。然而，從戰略上講，達到你商業目標的最短距離或許是一種更為迂回的路線。
間接的方法能夠成功地運用於攻擊你的競爭對手的思想。因此，要塑造競爭對手，你就必須知道如何利用競爭對手管理層的情緒以使他們適合你的計劃並在戰略上犯錯誤。
舉例來說，為了進入網絡運行係統這一商業領域--這是公司的主要市場，微軟公司迫使公司按照它的行動做出回應。
敢問敵眾整而將來，待之若何？曰：先奪其所愛則聽矣。(.28)
在1994年早期，公司的首席執行官進行了一係列收購來對微軟公司的戰略作出豪無章法的反應。公司購買了數家軟件公司，為的是在應用軟件和操作係統領域同微軟公司進行競爭，這兩者都是微軟公司的強項。整個收購的花費超過了18億美元。"毫無疑問，我們的主要競爭對手就是微軟公司。"公司的首席執行官這樣說道。
然而，在電腦行業中很多公司懷疑公司的這一戰略--過於關注於微軟公司並采取了一係列收購行動試圖擊敗微軟公司。不僅僅是這一行業中的人明顯地懷疑，股票市場也是一樣。在公司正式宣布了一次收購行動之後，它的股票立即下跌了16%。
怒而撓之。
彼性剛忿則辱之，令怒誌氣撓惑則不謀而輕進。(.22孫子和張預)
為什麽選擇了這條路呢？這或許是因為公司的首席執行官把與微軟公司進行的兩次購並戰的失敗所造成的痛苦看得過重，導致其情緒超越了良好的商業感覺。
心者，將之所主也，夫治亂勇怯皆主於心。故善製敵者橈之而使亂，激之而使惑，迫之而使懼，故彼之心謀可以奪也。(.20張預)
或許是微軟公司在公司的業務核心上捅的一刀使得公司做出了這樣的反應。或許這就是微軟公司激怒公司的首席執行官的能力。不管是何種原因，表現的結果就是微軟公司能夠按照自己的期望塑造公司的戰略--對公司來說有百害而無一利。
主不可怒而興師，將不可慍而致戰。合於利而動，不合於利而止。怒可以複喜，慍可以複悅，亡國不可以複存，死者不可以複生。
故明君慎之，良將警之，此安國全軍之道也。(.18-19)
在1994年公司的首席執行官退休之後，其新任首席執行官羅伯特.弗蘭克伯格立即從以硬碰硬地進攻微軟公司的戰略上撤出。他終止了一個克隆微軟公司操作係統的項目，賣掉了剛剛買入的操作係統業務，停止了另一個旨在同微軟公司進行正麵競爭的項目。僅是在一年內買入賣出操作係統這一項就耗費了公司2.7億美元。
為使戰略最為有效，直接的和間接的方法必須始終融合采用。戰略大師的創造力就不會受到束縛。
例如，你可以將間接的地理上的進攻和心理上的進攻結合起來；通過在外國競爭者自己國內的市場上打擊他們，你可以搶在他們進入你的市場前先發製人。
如果你的間接進攻沒能使你的競爭對手感到震驚，而且它的高級管理人員正確地發覺了你的間接進攻是主要進攻時該怎麽辦？你就要迅速轉換這場進攻的重心和著力點，變"奇"為"正"。
兵體萬變紛紜混沌，無不是正，無不是奇，若兵以義舉者正也，臨敵合變者奇也，我之正使敵視之為奇，我之奇使敵視之為正。(.3何延錫)
如果你的間接進攻失敗了，但你的直接進攻取得了勝利，那麽就將你的資源用於支援直接進攻。強化成功弱化失敗！如果你不能完全地控製每一場戰鬥，你就必須影響和控製整個戰役的主要過程。這樣，通過將直接和間接力量結合，你的競爭者就無法做出什麽好的選擇。他們就沒有能取得正麵效果的選擇。如果你正確地運用這些方法，你的競爭者除了屈服就沒有其他的選擇了。