藍思科技登陸創業板引發關注，其背後的手機代工行業也被拉入公眾視野。
在大家羨慕打工妹逆襲成為“女首富”的背後，實際上從去年末以來，手機代工行業上至觸摸屏、下至整機代工廠持續出現倒閉現象。
手機代工行業究竟發生了什麽？在競爭激烈的市場環境下，我國手機代工廠麵臨利潤微薄和生產經營模式暗藏風險等多重困境，很多過度依賴國外市場的中小型代工廠，將麵臨一輪殘酷的行業洗牌，產業寒冬或已提前到來。
“我動用了我所有的資源也害了我的很多朋友，是我的無能沒有經營好工廠，願賭服輸，我輸了。”這是今年初，東莞市兆信通訊實業有限公司（以下簡稱兆信通訊）董事長高某的一封數百字的絕筆書，如一股寒流吹進了手機代工行業，也再次給手機代工行業敲響了警鍾。
此前許多企業出現問題，老板多選擇跑路或申請破產，以自殺這一極端方式處理企業危機較為罕見。可以說，這是做手機行業這幾年來碰到最極端的事情。
實際上，經曆寒冬的不僅是兆信通訊一家，在製造業發達的珠三角和蘇州等地，自去年12月以來，手機代工行業從上遊觸摸屏到整機代工都出現了企業停產、倒閉現象。
2014年12月5日，台灣勝華科技在東莞東城和鬆山湖的兩家子公司——萬士達、聯勝科技停產，12月9日，勝華科技旗下蘇州子公司聯建科技也陷入停產，3家子公司相繼解散近萬名員工，引起行業震動。
12月下旬，位於東莞望牛墩的奧思睿德世浦電子科技有限公司老板跑路，據稱欠債135億元，是繼勝華科技後，給手機觸摸屏代工企業拉響的又一次警鍾。
2015年1月3日，兆信通訊陷入困境。這也預示著，手機代工行業陷入了全產業鏈危機，處於中低端的代工廠還會出現倒閉現象，洗牌還會繼續。
“一部手機賺175元，除去人工、設備等成本，基本上沒得賺，如果我不接，2小時後別人就接了。”一位手機代工企業老板對媒體表示。
《廣州日報》曾報道過一個案例，深圳一家手機公司曾有希望接下一個來自越南的40萬台手機代工訂單，但該公司要求每台手機一個點的利潤，最後沒有談攏，而深圳另外一家手機廠商以每台賺2分錢的價格就接了該筆加工訂單。
近年來，藍思科技背靠蘋果和三星使得業績逐年提升，然而，同處於手機代工行業的其他企業卻沒有這麽幸運。
由於智能手機市場在2013年爆發式增長，造成了整個手機市場對智能手機市場的錯誤判斷，認為2014年仍然會比2013年有增長，結果大幅下滑，形成了較大庫存。
2015年1月13日，工信部旗下中國信息通信研究院發布的數據顯示，2014年全年，我國手機市場累計出貨量為452億部，比2013年的579億部下降219%。452億部手機中，2G手機出貨量60497萬部，同比下降644%（2013年為17億部），3G手機出貨量220億部，同比下降460%（2013年為408億部）；4G手機出貨量171億部。
在手機銷量不及預期、庫存高企之下，尤其是華為、中興、酷派、TCL和小米等將“戰火”燒至海外，有些智能手機單價殺到699元甚至以下，留給雜牌和山寨手機品牌的空間進一步壓縮。
我國目前手機市場總體增長放緩，品牌集中度越來越高，中小手機品牌、山寨手機的生存空間越來越小，這導致很多生產這些山寨手機的代工廠處境也越來越艱難，將來還會有更多的代工廠和零部件供應商停產倒閉。
手機市場會更加集中，很多低端手機將會死掉。即使現在的一些品牌機如華為、中興的多種型號也隻賣六七百元而已。山寨機的出局是曆史必然，給其代工的工廠也會被殃及。
當一個產業步入成熟期後，那些沒有創新能力、缺少品牌影響力、沒有生態體係，隻靠價格與硬件成本驅動的代工企業，將率先出局。
每個企業在發展的過程中，都可能陷入各種各樣的困境，都可能遭遇寒冬，有些企業能夠挺過來，頑強地生存下來並不斷地發展壯大，但是絕大多數的企業，都是在寒冬中被“凍死”的。
就像人的一生要經曆許多挫折，不可能一帆風順一樣，企業的成長和發展也不可能一馬平川。
洪梓鑫是台灣彰化縣人，畢業後一直在台灣一知名食品企業供職。1996年，他成為武漢分公司總經理。6年任期期滿後，本打算回台灣養老，卻在老鄉的力邀下，64歲時走上創業之路。
67歲的洪梓鑫笑稱，夫人到武漢來玩了一趟，就喜歡上這個地方，於是老兩口就把家安在了武漢。在武漢待了差不多10年，他已經習慣了這裏的生活，“武漢成了我和老伴的第二故鄉”。
洪梓鑫年輕時，在台灣一家食品公司負責生產技術方麵的工作。前些年，公司生產的味精供不應求，可是受生產能力和成本的限製，產量一直沒有很大的提升。
有一次，洪梓鑫的主管私下問他：“公司有意明年計劃800噸的產量，你能不能想點辦法？”
洪梓鑫心裏清楚，公司的產能一直徘徊在500噸左右，主要原因還是生產中的“倒罐”太嚴重(味精產品需經發酵，如果產品發酵過程中出現變質，就必須倒掉，叫“倒罐”)。隻要控製住倒罐的比率，產量應該有提升的可能。抱著試試看的心理，他接受了這個挑戰。
第二天，洪梓鑫在生產部門會議上宣布：“從今天開始，安排專人負責罐子溫度的記錄，隨時向部門報告，所有人的收益與生產掛鉤。”
平時，洪梓鑫除了聽取各負責人的報告外，還會突擊檢查生產車間，一旦發現工作不到位的現象，會適當扣發責任人的獎金。這樣一來，所有人的積極性被充分調動起來，倒罐的情形少有發生。
當年，洪梓鑫完成了800噸的指標，他也被順利地提升為生產部門經理。
1995年，因公司收購了武漢一味精廠，洪梓鑫被派往武漢工作。1996年底，他正式接任武漢分公司總經理一職。當時，分公司年虧損近千萬元，能否扭虧為盈，他心裏沒底。
每次在工廠轉，細心的洪梓鑫都會“留意”到一些問題：人下班了水龍頭卻沒關、不必要的加班把員工都耗在這裏，水電能源也都浪費了……觀察一段時間後，他“心裏有數”了。
工廠的底子不錯，產品的市場也不存在問題，隻是企業管理需要大力改善。於是，他在公司實行獎金製度和能源節約政策。
一次，洪梓鑫偶然查看公司當月的日常開支，其中光通訊費用一項，就高達二三十萬元！這讓他非常驚訝。根據在台灣公司的經驗，公司日常的事務性聯絡10萬元以內完全夠用。於是，他在企業內部實行話費封頂的製度，後來公司1個月的電話費降到六七萬元。
獎金製度，則大大刺激員工的積極性。公司過去的政策是成率達到一定程度，獎金就封頂了；洪梓鑫大膽地推行獎金製度，隻要收率可以繼續提高，則按比例發放獎金。公司一員工稱，有時效益好，獎金幾乎是工資的2倍多。
1年之後，廠裏扭虧為盈，當年盈利200萬左右。
“機遇是一部分，更重要的是一種嚐試和享受。”從企業退休後，洪梓鑫在家休息了三四個月，每天打打球、寫寫字，倒也愜意。可是，一下子從忙碌的工作中解脫出來，人還是覺得“閑得慌”，很想找點事情來做做。
2002年，在一次台商聯誼會上，64歲的洪梓鑫遇到了鄭聰評。
鄭聰評在武漢經營多家烘焙食品連鎖店，他本想涉足餐飲行業，無奈分身乏術，缺乏得力的合作夥伴。當他得知洪梓鑫正退休在家時，便力邀其加入餐飲經營。
鄭聰評認為，洪梓鑫有著豐富的管理經驗，而且之前也在食品企業做過，管理牛排館應該不成問題。
洪梓鑫心動了，這麽多年在企業裏一直是“打工”，現在有機會自己創業，為什麽不去嚐試一下呢？況且對方是一家連鎖企業，有成熟的企業管理體係和經營經驗，風險不算很大，當然值得一試。
雙方一拍即合。就這樣，本打算“告老還鄉”的洪梓鑫做起了自己的“生意”。
當年9月份，洪梓鑫的第一家牛排館在台北路上開業了。開業之初，洪梓鑫和員工一起到長沙的一家牛排館學習，“自己都不了解怎麽做牛排，怎麽管理好牛排館呢？”
經營了大半年，牛排館的生意不錯。可第二年碰上了“非典”，很多市民不敢出去吃飯，牛排館的生意一落千丈。
同一條街上的餐飲店也都情況差不多。有的老板為了招攬顧客，不惜狠降菜價。
洪梓鑫卻認為，降價並不是招攬顧客的最好方法。他與幾位合作者意見一致：要做正宗的牛排，產品絕不搞降價。“隻要消除顧客對環境衛生的顧慮，就可以留住他們”。
那段時間裏，洪梓鑫要求店內的員工做好衛生的把關。每位服務員戴口罩待客，顧客進店後可以用消毒水擦手，所有餐具當顧客的麵現場消毒，店內還贈飲預防“非典”的藥劑。
慢慢地，顧客對牛排館的服務產生信任感，生意開始緩慢回升。“非典”一過，店內的客流量便開始大增，比之前增加了一倍。
就像人的一生要經曆許多挫折，不可能一帆風順一樣，企業的成長和發展也不可能一馬平川。隻有堅持不懈，沿著正確的道路奮鬥下去，終能成就輝煌。