安源股份是一家上市能源類股份有限公司，主要以煤炭生產、洗選加工為主，主要煤種有主焦煤、氣肥煤、1/3焦煤、無煙煤、瘦煤等，煤炭產品有冶煉精煤、動力精煤、洗混煤、混煤、塊煤等，年產煤炭900萬噸。非煤產品和業務主要有客車製造、浮法玻璃生產、玻璃深加工等。公司實際控股方為江西省煤炭集團公司，隸屬於江西省國有資產監督管理委員會。公司2008年發生虧損，表7-7左半部分是安源股份2007年、2008年部分財務數據，請分析虧損原因是什麽。
我們可以首先計算安源股份各項成本、費用項目占營業收入的比重，見上表右半部分。從表中數據可以看出，安源股份2008年與2007年相比，營業成本、營業稅金及附加等占收入的比重基本沒有發生變化，營業費用占營業收入的比重還有所下降。但是，管理費用占營業收入的比重增加較大，從2007年的占比8.36%上升到2008年的占比12.12%，上升了3.76個百分點。在營業收入2008年絕對額比2007年減少24039（99545-123584）萬元的情況下，2008年的管理費用比2007年增加了1714（12074-10333）萬元，進一步壓縮企業的利潤空間，導致安源股份2008年發生虧損。
管理費用是企業非常龐雜的一項費用，金額也比較大，通常占到企業收入的10%甚至更多，控製好管理費用能大大擴展企業的利潤空間。
1．管理費用的主要內容
管理費用是指企業為組織和管理生產經營活動所發生的各種費用。如企業的行政管理部門在經營管理中發生的公司經費（包括行政管理部門職工工資、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、辦公費和差旅費等）、工會經費、待業保險費、勞動保險費、聘請中介機構費、谘詢費（含顧問費）、訴訟費、業務招待費、房產稅、車船使用稅、土地使用稅、印花稅、技術轉讓費、礦產資源補償費、無形資產攤銷、職工教育經費、研究與開發費、排汙費、存貨盤虧或盤盈（不包括應計入營業外支出的存貨損失）。
針對管理費用的管理，應采取“預算控製、控製關鍵點、控製流程、控製方案”四位一體的控製方法，以細化對管理費用的全麵控製。
2．管理費用的控製起點：做好預算
作為總經理，要控製好管理費用，應該首先對企業管理費用的開支情況做到心中有數，管理費用預算的編製見下表7-8。在具體編製時，總經理應以上年同期數據為基礎，考慮本年的發展戰略，對管理費用進行預算，然後根據該預算對下一年度的各項開支進行嚴格控製與管理。
3．管理費用控製重點之一：辦公費
對於辦公費用的管理，應從計劃、權限審批和日常管理三方麵進行。
（1）辦公費用開支計劃
企業行政辦公費用由行政管理部門於年初擬定預算，由財務部門匯總、審核，經總經理審批通過後執行。
企業同時授予副總經理、部門經理對計劃內費用開支的審批權限。
企業費用開支計劃留有彈性，並根據實施情況做出調整。
原則上，各項費用開支不得超出年初預算的額度。
（2）審批權限及程序
計劃內的企業辦公費用開支應遵循如下審批程序（見圖7-3）：
凡企業計劃外開支，一律報總經理審批。
（3）日常辦公用品費控製
辦公用品購買實行季度申報製。每個部門將所需的日常辦公用品，於每季初前填寫《辦公用品購買申報單》交行政管理部，由行政管理部匯總，報財務部、總經理審核批準後統一購買，發放時要進行登記。
各部門急需或特殊的辦公用品，經批準，可自行購買。一定價位以下的辦公用品，應由行政管理部經理批準。超過一定價位的辦公用品，應由分管副總批準。對於印刷費用、圖書資料費用、維修費用及其他行政管理費用的控製也應按此規定進行。
辦公費用一律憑完備的《辦公用品購買申報單》及上述圖7-3的相關手續辦理。
4．管理費用控製重點之二：差旅費
企業的差旅費用少則數十萬元多則幾十億元，已經成為企業財務報表上排名前三位的可控支出。但企業差旅費用的管理還停留在原始階段，從票據的核查、審批到報銷，占用的人力、時間成本還未納入到企業管理效率的考核範疇。
（1）傳統的差旅費管理製度
傳統的關於差旅費的管理，重點主要在於差旅補助管理和報銷流程方麵。
差旅費用補助方麵，目前較為流行的做法是實行包幹製，比如市外出差，每人出差補助為300元/天（包食宿）。往返交通費按實報銷，但不得乘坐出租車（特殊情況除外）。出差天數按實際出差在外的天數計算，上午12:00前出發的可享受全天補助；12:00後出發的，當日不能到達目的地的，可享受半天補助；12:00後出發的，當天到達目的地並住宿的，可享受全天補助。
在報銷流程方麵，一般規定公司員工出差返回後應在三個工作日內報賬，報銷程序與圖7-2所示類似，報銷人員應先從財務處領取差旅費報銷單，將各種票據按時間順序及財務規定粘貼在報銷單背麵，然後由各主管部門經理審簽和公司財務部門審核，並送交總經理審批，最後交由出納人員核對後，方可報銷。所有報銷票據必須是合法、有效的發票。特殊情況下，購買貨物金額較小，不能取得合法、有效的發票，需開有效的收據。所有發票或收據的報銷，必須將原始票據粘貼整齊，時間、地點明確，業務內容完整，金額計算正確，大小寫相符，字跡清晰可認，簽章齊全，合法、有效。
汽車費用（包括油費、過路費，修理費用等），經手人需填寫經費支出單，交由辦公室主管登記，報銷流程與差旅費報銷相同。
這種傳統的差旅費管理製度能有效地控製費用支出，但由於其規定過於死板，也存在一定的局限性。通常適用於規模較小的公司。
（2）差旅費用管理製度之創新
其實，差旅過程中的兩大費用是交通費和旅宿費，怎麽將這兩部分進行優化？
首先，最關鍵的就是把這些費用的數據進行批量整合。公司前期有必要收集如下信息：公司每年商旅計劃中用於飛行、旅店和租車上的花費；出差者的頻率；差旅範圍；公司與各個差旅供給商的協議；公司的付款方式等。
其次，對這些信息進行整合和分析，得出差旅成本控製的突破點。比如可以根據整合出來的差旅流量，與一些酒店和航空公司簽訂一個公司獨有的協議價，這也是公司差旅治理中穩定差旅費用的一大舉措。
最後，加強內部流程上的操作。公司內部各個層級部門的配合非常關鍵。人事、行政、財務、采購等部門統籌行動，比如財務部門對成本的控製和會計製度的兼容，人力部門提供企業薪酬方麵的政策等。如果企業的年差旅費用在200萬元以上，就很有必要設立差旅治理經理這一職位了。差旅治理經理的職責是什麽呢？
世界知名的醫療器械品牌美敦力公司差旅治理負責人列舉了她的工作內容：負責了解雇員對於商務旅行的要求，以及他們對公司的期望；查找能夠提供滿足雇員要求的合適的專業服務機構；“格式化”機票預訂和酒店預訂過程；隨時改進運營過程。
因此，當公司差旅費用達到較大數額後，設置差旅治理經理崗位是有必要的。差旅經理負責處理雇員關於商務旅行的投訴；閱讀關於商旅治理的周度和月度報告；核查來自旅遊公司和票務公司的月度賬單；每半年與服務提供商會麵一次，獲得來自服務提供商的分析報告，了解他們對下一年商旅治理的建議。
（3）差旅費的控製並不是一味地省錢
在一家港資公司擔任中國內地地區總裁的陳先生，近日來總是被公司的差旅製度所困擾。以往，由於職位的重要性，陳先生除了固定的差旅開支預算外，每年還享受一定數額的機動預算。但最近公司開始痛下決心控製龐大的差旅成本，陳先生的機動預算因此被改成了以次數計算，並且每年隻有5次，這給陳先生的出行計劃帶來了很大的麻煩。“現在假如有出差計劃，必須提前3天向香港總部打招呼，由他們統一安排訂機票和住宿。結果我經常是上半年緊張得很，生怕用了機動指標，即使再重要的臨時會議都能推則推；而快到年底了發現指標還沒用完，又得使勁找機會把它用出去。”
在一家機關供職的徐小姐也有同樣煩惱：“單位為了節約成本，給我們定的出差住宿標準是每天200元。假如去一些小城市，這些錢用不完；去北京、上海之類的大城市，卻又隻能住街邊小旅館。就連出國也是同樣，標準為一天120美元。我去紐約隻能住MOTEL，一到晚上就想起美國電影裏麵的凶殺場麵，成天擔驚受怕的。”
必要的控製是應該的，但是，有效的財務控製應該考慮的是人的因素和企業的發展目標以及效果之間的關係。傳統的成本治理是以企業是否節約為依據的，絕不能片麵從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調削減和節省成本。實際上，成本控製是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是總經理進行財務管理共同麵對的難題，也是管理水平的體現。
【提示】成本控製、財務效率應該與企業導向性目標結合起來。從財務角度談問題，節約資金是其核心目標。但假如站在企業的高度，這個效果絕不僅僅是省了多少錢，而是能為公司創造多少價值和利潤。因此在考慮差旅政策的問題時，總經理需要站在全局的高度，而不是一味砍殺花費，因為有的花費是必需的，能給企業帶來比花費大得多的效益。不少跨國公司就要求自己的員工在出差時必須住規定的五星級酒店，因為這代表著公司在客戶麵前的形象。
因此在具體實施過程中，一味地省錢有時會損害公司形象，但一味地浪費更不可取，會極大地降低公司的利潤空間，總經理需要判斷在什麽情況下應該節約，什麽時候該重視效果。
（4）兼顧節約與效果：差旅費控製六建議
西門子在中國有46000名員工，分支機構和運營子公司遍布全國，差旅治理工作難度大，其難點主要在於金額龐大、地域性強、市場環境多樣、服務提供商供求不平衡等。西門子早在十幾年前，就在德國成立了單獨的差旅治理部門，統籌治理全球一百多個國家的差旅費用。西門子中國也從七年前就開始注重差旅費用的治理，並逐步設置了專職的差旅治理部門。近年來，這個差旅治理部門已經能夠為公司每年節省少則幾百萬元、多則數千萬元的差旅費用。
一個有效的兼顧節約與效果的差旅費用控製建議如下：
◇製定清楚明了的財務政策，便於所有部門查詢，由此避免職員在未被授權的領域內支出費用。
◇優化供給鏈。要學會控製成本，必須清楚地了解企業把錢花到了哪裏、自己的供給商究竟是誰，然後優化供給鏈，與航空公司、酒店簽訂長期合作合同，獲得優惠價格。
◇用公司卡治理費用支出。用傳統的紙張治理，不僅易發生糾紛，而且治理成本很高，職員可以拿著公司卡直接消費，既避免了現金支出，降低了成本，又可以對整個出差流程進行費用監控，看其是否符合公司政策。這樣一來，所有的信息都可以迅速查詢，無須繁雜的發票。
◇監督所有部門執行公司的相關政策。因為再好的政策得不到執行也隻是一紙空文，企業需要建立一套強有力的監督機製。
◇嚴格執行費用支出程序。對費用支出進行嚴格把關，一旦發現授權之外的支出，一律予以處罰。
◇盡可能使用科技手段如網上預訂等措施降低費用。
5．管理費用控製重點之三：職務消費、會務費、董事會費
一般而言，職務消費包含兩部分內容：一是企業管理人員個人自主支配和使用的以貨幣形式表現的費用，如工資、津貼、生活費等。二是企業管理人員為開展工作而投入的成本，以及管理層在履行職責和公務活動中所發生的費用，目前這些費用還不是以貨幣形式發放，而是以票據報銷的形式支出，如招待費、通信費、小車購置費、差旅費等。
會務費，顧名思義是因為召開會議所發生的一切合理費用，包括租用會議場所費用、會議資料費、交通費、茶水費、餐費、住宿費等，包含的內容更為繁雜，相比其他管理費用，會務費的彈性更大，因此可壓縮的空間也更大。
董事會費是企業董事會或最高權力機構及其成員為執行職權而發生的各項費用，包括成員津貼、差旅費、會務費等。
職務消費、會務費及董事會費更多地與公司高管人員的行為有關。“上行下效”，總經理具有怎樣的理念，以及如何貫徹執行將對企業的費用控製具有重要的影響。職務消費、會務費和董事會費等支出更直接反映了公司高管的消費理念。
沃爾瑪的很多連鎖店都為員工準備了免費的純淨水，但不準備紙杯，要求員工自帶水杯。顯然，這能有效地降低管理費用。而高管人員的成本控製意識更是無處不在。
沃爾瑪總裁羅伯森·沃爾頓外出時經常和別人同住一個房間，沃爾瑪員工自然不能例外。2001年沃爾瑪召開中國年會時，來自全國各地經理級以上的與會代表都入住於普通的招待所。每次開新店之前，都會有美國專家從總部趕來協助工作，這些人均入住三星級賓館，而且開店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天開支呀！
所有成功的能夠長久存續的企業其總經理無不具有節儉的美德！節儉並不是一個小問題，一張紙、一支筆、一個紙杯的費用，若是“積少成多”，也是一筆較大的開支。一個管理者要想讓企業處於不敗之地，就應從小問題抓起，提倡節約，身體力行，首先將職務消費、會務費及董事會費等降下來，力爭人人節儉。把節儉當成一種企業文化，成本理念才能深入每一個員工的心中！