領導的最主要任務就是充分調動下屬的積極性，齊心協力來達成自己的目標，成就一番事業。因此，一個領導必須學會聚人心、收人心、集人力，這樣才有可能成完成預定的任務。而學會做足下屬的人情，讓下屬對你心悅誠服，盡心盡力，這是一種激勵下屬的最有效的方法，也是成就你事業基礎的最有力的手段。
善於與下屬聯絡感情
要做足下屬的人情，領導者應當學會對下屬做感情投資。隻有在情感上抓住了下屬的心，讓他對你產生信賴感，才能調動起下屬的工作熱情。當然，感情投資應該是長期的，而不能隻做表麵文章或隻保持三分鍾熱度。“路遙知馬力，日久見人心”也是這個道理，大多的感情投資需要較長的時間才能結出果實。所以，在日常工作中，管理者不可錯過任何與下屬聯絡感情的機會。
(1)下屬請你聚會，不要找借口拒絕
老板並不總是老板，跨出了公司的大門，你就要做大家的夥伴，無私的盟友，這樣才能與下屬打成一片。因此，當下屬請你參加工作之外的聚會的時候，最好不要巨絕，因為這是增加了解下屬與他們進行溝通的大好時機，同時，你的參與，也能讓他們感覺到你對他們的重視和尊重。
有這樣一個例子：中秋節的前一天，小李和同事們約好晚上去吃飯，他們準備叫經理一起去。“張經理，今天晚上，我們幾個同事約好去聚一下，請您一起參加。”小李笑容可掬，充滿期待。可是張經理以有事為由，拒絕了。
從此之後，張經理再也沒有接到類似的邀請，他也沒有放在心上，但總覺得部門的氣氛別扭多了。有時，他明明聽到屬下們正在熱烈地討論什麽事情，但隻要他一進去，氣氛立刻冷卻下來。平時也沒有什麽輕鬆的插曲，大家正襟危坐，他也想說些親切的話，但回應他的總是一張訕訕的笑臉。張經理不明白，問題正是出在他的拒絕上。
當下屬請他聚會的時候，他沒有表示應該去和很想去，也沒有提出充分的理由，說明他為何不能去，隻說忙，顯然是借口，根本不能讓下屬信服，所以，年輕下屬便以為他是在擺架子。自然，這些下屬也就不會再有和上司親近的感覺和願望了。雖然你是他們的上級，但他們隻是對你敬而遠之。
(2)記住下屬的生日，當他生日時送上真誠祝福
管理者要記住員工的生日，在他生日時向他祝賀。生日這一天，一般都是家人或知心朋友在一起慶祝，聰明的管理者不會忘記這是進行感情投資的好機會，給員工送上一個蛋糕，一束鮮花，即便是一張賀卡，也能溫暖員工的心，讓他們感受到濃濃的人情味兒。
(3)員工生病時，領導不忘親自探望
員工住院時，管理者一定要親自探望。某公司一位普通的員工住院了，管理者買了禮物親自去探望，他說：“平時你上班的時候感覺不出來你的重要性，現在公司突然之間少了你，就感覺工作少了頭緒。安心養病，大家都盼著你早日康複呢!”一句話說得這位員工暖融融的，他想自己對大家還是很重要的，原來公司還是需要自己的。不用說，身體康複之後，對工作一定會更加努力。
但是並不是所有的管理者都會記得去探望下屬的，當下屬在醫院裏發現管理者沒有來探望自己的時候，這對他來講不亞於一次打擊，在心裏難免會嘀咕：“我幹了好事他隻會沒心沒肺地假裝表揚一番，現在我病了他也不會放在心上!真是沒良心……”
(4)關心員工的家庭
溫馨的家庭對於員工至關重要。如果沒有家庭作後盾，員工是無法安心工作的，所以管理者對員工家庭的關心，會讓員工更加感動。
瑪麗·凱深深懂得，家庭是員工的支柱，是後備力量。1983年，她得知公司一機械師的兄弟患了致命的癌症，就給他寫了一封信，並附了一首詩，在信中鼓勵他振作起來，勇敢麵對病魔。瑪麗·凱的做法令這個機械師及家人非常感動，這位機械師說明：“我的家庭是我的後盾，總裁這麽關心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對總裁表示感謝。”
(5)當下屬賣力工作的時候，適時送上你的愛心
青年人比爾被阿瑟·利維錄用，給他研製閉路電視，比爾幹勁十足，一上任便一頭鑽進了實驗室，一直連續幹了一星期，在這期間，他有一連40多個小時沒有離開過實驗室的紀錄，甚至連吃東西都是請人送進去的。
就這樣持續了一段時間，後來他實在撐不住了，就在**睡了一天一夜，當他醒來時，一眼就看到利維坐在他的床邊。利維感動地望著比爾，並拉著他的手說：“我寧願不做這種生意，也不能拿你的生命做代價，搞研究的人不少都是英年早逝，我真的希望你能控製自己的工作量，你的心意我領了，但就是研究不成功，我也不會對你有任何埋怨的。”他的話，讓比爾非常感動，心理上班也發生了極大的變化，他不再隻為工資，為個人生存而工作了，而是把研製新產品當成了他和維利的共同事業。不到半年，閉路電視便研製成功了，這為利維公司的發展打下了非常好的基礎。
(6)在細節上關心員工
如果管理者善於在許多看似平凡的時刻，或者一些不引人注意的細小事情上，體現出自己對員工的關懷，一定會收到意想不到的效果。
美國斯凱特朗電於電視公司總裁阿瑟·利維創業初期，在資金嚴重不足的情況下，為了研究一種新的顯像管，雇用了國內首屈一指的著名物理學家羅森博士。羅森博士對利維非常欣賞，認為他眼光遠大，做事雷厲風行，更讓他感到激動的是利維平時對工作人員的體貼入微。
他之所以有這樣的觀點，和一件事情有關。有一天夜裏，天上雷雨交加，大風不止，又碰上停電，到處漆黑一片。雖身為物理學家，卻很怕黑夜、打雷。此時的羅森口下得直發抖，並在**縮成一團。了解到情況的利維冒雨跑進博士的居室將他抱住，並不斷安慰他，這樣，利維陪他整整—一夜，直到來電、天氣轉好為止。從此以後，不管什麽情況下，在利維需要他的時候，羅森都會主動跑去為他效力。這就是在細節上關心別人所帶來的結果。
(7)當員工有一些特殊需求時，盡量滿足他
任何人都會有些私事，如果時間恰好與工作時間相衝突，尤其是在下屬提出了請求的時候，管理者應盡量滿足他。
在襄泰克公司工作的卡路斯說：“我剛來這裏工作兩天時，我哥哥要舉加昏禮，我不得不請假。沒有想到，公司批準我休假一周，而且是帶薪休假。”他感慨地說：“要是在原來的公司，我這麽請假，不會得到任何薪水，而且很可能因此而失業。”由於公司的人性化管理，使下麵的員工：工作熱情高漲，整個公司氛圍也非常的好，可見，如果公司能為員工著想的話，結果是多麽的可觀。
(8)抓住歡迎和送別的機會，表達對下屬的讚美
調換下屬是常常碰到的事情，粗心的領導總認為不就是來個新手或走個老員工嗎?來去自由，願來就來，願走就走。這種思想很不可取。
下屬調走時，彼此相處已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此時用語言表達領導的挽留之情很不到位，也不恰當。而沒走的下屬又都在眼睜睜地看著要走的下屬，心裏不免想著或許自己也有這麽一天，領導會怎樣評價自己呢?此時領導者如果高明，不妨做一兩件讓對方滿意的事情以表達惜別之情。
在人際交往中，感情是必不可少的因素，人情是相互間建立良好關係的潤滑劑。聰明的管理者都十分注重感情投資。當然，光會說一些漂亮話是不夠的，還要配合實際行動，在一些細節上不失時機地顯示你的關心和體貼。
用真情來打動下屬
做足人情的最高境界就是獲對方的心，讓對方對你的事能夠盡心盡力。做足下屬的人情也一樣，是為人獲取下屬的心，讓他對你的要做的事能夠當成自己的事。要想達到這種效果，最直接的方法就是用你的真情打動下屬。
戰國時期的名將吳起，就是一個辦事的高手，他很懂得收攬人心。有一次，軍中一位士兵生了膿瘡而痛苦不堪，吳起看到這種情況，俯下身去用嘴巴把髒兮兮的膿血吸幹淨、又撕下戰袍把這個士兵的傷口仔細包紮好。在場的人無不為大將軍的舉動所感動。
這位士兵的老鄉後來將這事告訴了士兵的母親，老人聽後大哭不已。別人以為是感極而泣，老人的回答卻出於意料。她說：“其實我不是為兒矛的傷痛而哭，也不是為吳將軍愛兵如子而哭。當年，吳將軍用類似的做法吸取過我丈夫的膿血。後來在戰爭中，我丈夫為報將軍的恩德，奮勇作戰，結果死在了戰場上、這次又輪到我兒子。我知道他命在旦夕了。我為此而哭。”
老婦人從自身以往的經曆中，知道這種做足人情、收攬人心的辦法。可以讓人為他獻出生命，做到讓士兵感到．自己是他的“知己”，那在人心收攬上就達到一種很高的境界了。
春秋時期的晉國，有位名叫豫讓的勇士。他先後輾轉投靠了幾個主人，卻得不到重用，直到投靠了知伯，才得到厚愛，將其視為知己，寢食同行，情如手足，豫讓大為感動。後來知伯與趙襄子互相爭鬥，想擴大自己的權勢，可是實力不如後者，被趙襄子弄得家破人亡。豫讓決心以刺殺趙襄子來報答知伯。可是謀事不密，被趙襄子捉住，趙襄子知道豫讓是為主人效傘，沒有立即殺他。豫讓說：“我自己謀事不密，今天落在你手中，此乃天意，我不會請求你放過我，因為我活下來，唯一的目的就是要刺殺你。”趙襄子默默無語。於是豫讓提出要借趙襄子的衣服一用。趙襄子有些惘然，但最後還是脫下衣服給他。豫讓拔劍在手，然後又在趙襄子的衣服上揮了幾下，口中大叫：“我已替知伯報仇了。”說完後就橫劍自殺了。
正是知伯的真情打動了豫讓，才能使豫讓舍身相報，足見以真情感人的威力。
當初劉備三顧茅廬，均遭到諸葛亮的怠慢，因為諸葛亮想以此考察劉備有無招賢納士的誠意和虛懷若穀的美德。當劉備心誌專一、謙恭下士的品德深深打動了諸葛亮的心之後，這位隱居山野的“臥龍”先生，便欣然接受了劉備的邀請，出山助他振興漢室。
因此，你若想做足下屬的人情，讓他心甘情願地幫你辦事，最好的方法就是用真情收買下屬的心，這樣對方才會死心塌地地為你辦事。
給下屬意想不到的關心
每個人都有自己的尊嚴，而且都希望別人能看得起自己。領導對下屬關心，對下屬投注感情，尤其是對下屬私事方麵的關懷與照顧，可以使他們的這種尊嚴得到滿足，甚至讓他們感激涕零，誓死效勞。因此，讓下屬的尊嚴得到滿足，是做足人情的一大法寶。
為官者大都深知通過感情投資來做人情的奧妙，不失時機地付出一些感情投資，對於拉攏和控製部下為自己辦事往往會收到異乎尋常的效果。
韓非子在講到馭臣之術時，隻說到賞罰兩個方麵，這自然是主要手段，但還不夠，有時兩句動情的話、幾滴傷心的眼淚往往比高官厚祿更能打動人。因此，感情投資，可謂是一本萬利，是一種高明的統治術。
有許多身居高位的大人物，會記得隻見過一兩次麵的下屬的名字。在電梯上或門口遇見時，點頭微笑之餘，叫出下屬的名字，會令下屬受寵若驚，感到被重視。
蔣介石對於這種領導手段的運用，可謂達到了爐火純青、登峰造極的程度。蔣介石很懂得利用人情世故收買人心，他對屬下的字、號、生辰八字、籍貫記得滾瓜爛熟，很善於利用別人的生日大做文章，使部屬每每感到受寵若驚。他為了掌握下屬的情況，專門搞了一本小冊子，記錄著師級以上官員的字、號、籍貫、生日、喜好、親戚等一些基本情況。少將以上的官員他都要請到家裏吃飯，飯後總要合一張影作為留念。這些做法無疑大大抬高了屬下的身價。
雷萬霆在調任他職時，蔣介石召見了他，並說：“令堂大人比我小兩歲，快過甲子華誕了吧?”雷萬霆一聽，眼淚都快下來了，激動地說：“總統日理萬機，還記著家母的生日!”蔣介石寬慰他說：“你放心地去吧，到時我會去看望她老人家，為她老人家增福添壽。”雷萬霆看到蔣介石如此器重、關心和賞識自己，自然死心塌地地為蔣賣命。
還有一次，蔣介石的頭號秘書陳布雷過50歲生日。陳布雷是一個既不愛官又不貪財的知識分子、對待這種人，蔣介石也有自己的手段。在陳布雷過生日的當天，蔣介石為他寫了“寧靜公遠，淡泊明誌”8個字，並附記：“戰時無以祝壽，特書聯語以贈，略表向慕之意也。”這樣幾個字，成了陳布雷最好的生日禮物。正是這種意想不到的關心體貼抓住了陳布雷的心，他決心終生侍奉蔣介石，最後在極度失望中自殺。棄暗卸不肯投明，也可以稱作是蔣介石的鐵杆追隨者了。
善於給下屬意想不到的關心是蔣介石的重要領導手段。正是這種才能酌力量才使蔣介石雖不能“將兵”，卻能夠“將將”，獲得了許多人的支持，這也是他能夠在國民黨統治那麽長時間的重要原因。
學會做下屬的貼心人
所謂“貼心”，簡單地說就是“體貼的心”，一種主動關懷對方的心和被動傾聽對方心聲的心!就是在感情上和他交流，這麽做，對方會感受到一種溫暖而不是壓迫。如果你對他的心思也有所了解，那麽不可表現得太多，也不可表現得太深，而且應針對無關緊要的事來表現，其他的事，裝做“魯鈍”好了。而為了“魯鈍”的必要，有時候還是在恰當的時刻表現你的魯鈍，也許他會對你的魯鈍不以為然，但對你卻是絕對的放心；不過，在態度上仍要表現出和他的“貼心”，否則你和他的關係也會產生變化。
在單位裏，常常聽見有的領導抱怨：“唉呀!也不知是怎麽搞的，我的下屬們整天怨氣衝天，好像總也不滿足，一會兒嫌鈔票掙少了，一會兒又抱怨工作沒意思，反正這也不是，那也不行，似乎外麵的世界哪兒都比這兒的好。”也常常聽見下屬們在一起竊竊私語：“唉呀!我們的大多數領導也不知整天在忙乎什麽，怎麽這麽安排工作，也不替我們想想。”於是乎領導歎息：現在這世道，人是越來越難管了，我整天都快累死了，他們卻在一旁無動於衷，好像什麽事都是我一人的。這種現象的存在恐怕不在少數，究其原因，領導應負主要責任。
要知道管一群人，可不像擺弄一個物件那麽簡單，主要的一點：人是有感情的動物，不是一發指令他就會絲毫不差地執行。管理作為一門科學，有其共性的規律性的東西，但其中非規律性的，可以供你發揮的地方太多了。
一個有遠見的領導就在於能夠審時度勢，利用現有的條件，達到預期的目標。這中間極其重要的一點就是能將自己的意圖通過各種方式，讓下屬接受，變成下屬的行動指南，帶領下屬一齊幹。前麵抱怨下屬的領導就是沒有很好地與下屬溝通，彼此之間互不了解，各想各的事，各幹各的活，誰也沒少幹，可在對方的眼裏是誰也沒幹好。
不少單位的中高層領導常常說：“我也特別希望知道下屬們在想些什麽，可是讓他們說，誰也不開口，也不知道如何去了解他們的心態。”真是，如果在街上一個人徑直向你走來，冷不防冒出一句：“唉，你想什麽呢?”恐怕任何人不但不搭理他，還會覺得這人有毛病。豈不知“酒逢知己幹杯少，話不投機半句多”，人心裏的秘密怎麽能對誰都訴說呢?
領導者的一個十分重要的職責就是與下屬交朋友。有些人可能要說：朋友豈有能隨便交的。要知道作為一個領導或管理者就應該學會與不同性格、不同年齡、不同層次的人交朋友，至少應能在某一方麵做到這一點。
人這種動物，感情色彩十分濃厚，想想如果能與下屬無拘無束地談上一兩個小時，那還會有什麽布置不下去的。所以我們說上司能與下屬交上朋友，這就是最好的精神激勵手段，它能充分調動員工的工作熱情和創造性，實際上這時你作為領導，並沒喪失什麽，反而多了一個朋友，多了一條路。
有些領導把大量時間和精力花在“看上”上，而不重視、甚至極少“看下”。須知，這種態度是極為有害的。因為真正決定你成敗的不是某個上級，而是你的屬下。你有必要調整一番“感情投資”。隻要在你與下屬建立良好關係，在團隊內部形成一種和諧的氣候時，你的團隊才可能獲得長足發展。所以，作為上司的你千萬要記住：家“和”才能萬事興。
可是，有時上司卻對此不屑一顧。
有的上司認為與下屬交心是懦弱的表現，他們認為作為領導者應該有馳騁於“疆場”縱橫殺“敵”、一往無前的戰將風範，或者有以口舌雄辯於“疆場”，將各個敵手斬落於馬下，而捧著勝利品凱旋而歸的儒將氣度。
這當然是一個理想的上司形象。但是，上司在前線如此驍勇，沒有下屬在後方為他築起的堅固“後防”行嗎?
當年的“西楚霸王”如何，其英勇有誰能抵?他不也是縱橫無敵、城必攻、敵必克嗎?到頭來，烏江自刎，又是為什麽?你不能說他不勇敢，也不能說他武藝不精。毛病就出在他所信奉的“以力征經營天下”的信條上，他沒能籠絡住下屬的心，得不到下屬的忠心擁戴。結果身首異處，為後世惜。
鑒於古事，你作何感慨?
有的上司也許以為與下屬交心屬小事，不值得他去費多少心思。
謬也!上司與下屬的關係，密切聯係著團隊與員工的關係。很難想象，一個對上司存在厭惡情緒的員工會為團隊的存在和發展披肝瀝膽。可以說，員工對於團隊的前途起著至關重要的作用。
要想團隊取得好成績，就必須讓員工信任上司；上司要贏得下屬的信任，就必須學會體會下屬的用心。
俗話說“知人知麵不知心”，可見，想完全了解別人的心思是何等困難。作為上司，你不可能一下子把員工的全部心思都了解透徹，這需要一個過程，一個在不斷解決矛盾中逐漸積累認識的過程。
有的上司一見員工出了差錯，就著急，就發火，便把員工鼻子不是鼻子、臉不是臉地狠訓一頓。這樣，上司消除了一腔怒氣，但對於員工而言，無疑會加上一副格外沉重的枷鎖。這種處理方法不能解決問題，甚至可能帶來更嚴重的後果。
遇到這種事，脾氣暴臊的上司要格外小心，切莫一時逞性子而壞了大事。
你首先要做的是作一番調查研究，看看員工出現如此失誤究竟是何原因。這樣，你才能做到“有的放矢”，不致於盲目蠻幹。
如果員工的確是出於一片好心，他為了公司著想，隻是不小心才把事情做糟了，沒能達到預期的效果。例如，他為了趕任務，不想讓公司因為自己速度慢而受到損失，於是他便加班加點，結果出現了操作失誤。這時，員工心裏肯定是很委曲的，同時，他也一定在責備自己，他隨時準備著接受你的批評。如果這時你不調查不研究，粗暴地猛訓他一頓。那麽，即使他心中承認自己有失誤，也會對你的這種做法大為不滿，從而產生抵觸和逆反心理。他會認為你是“把好心當成了驢肝肺”，在以後的工作中他不再會為團隊而“自找苦吃”了。
更重要的是，這種做法不僅嚴重挫傷了當事員工的積極性，而且會影響到周圍的員工，使周圍員工的積極性也不同程度地受到損傷。久而久之，這類事情發生多了，整個團隊員工的上進心、積極性都消失了，你這個團隊也就到了該解體的時候了。
遇到這種情況，你應該心平氣和地與對方談話，逐漸消除他的緊張心理和嚴重的自責情緒。同時，你也應當明確地對他這種為團隊著想的工作態度予以肯定。
你要讓他明白，你這個上司是充滿人情味兒的，絕不是一個“六親不認”的無情無意的“冷血人”。
你可以輕鬆地告訴他：“假如我是你，我也會這麽做的。”你與員工的心理位置盡可能對換一下，把你為他設身處地著想的意圖明確地告訴他。這樣，受此激發，員工也會自然而然地為你去著想，他會想：“假如我是上司，我會如何如何。”這樣，就會平衡員工的心理。使員工在不受到外力壓迫的情況下，在以後的工作中會更有效地督促自己努力，為公司發展作出自己更大的貢獻。
這樣做的另一個好處就是激勵了其他員工的積極性。通過這件事，其他人會明確地接收到一個信息：隻要為團隊著想，終會受到領導的賞識。於是，人們的積極性和創造精神被空前地調動起來，個個為了團隊發展，人人為了把事業搞好。萬眾一心，何事不成?
容忍下屬所犯的小錯誤
當事業處在最關鍵、最需要用人的時候，領導者必須容忍下屬所犯的小錯誤。這也是一種做足下屬人情的好方法。
喬治·史密斯·巴頓是一位舉世聞名的美國傳奇將軍，他卻把自己的成功歸功於一些人對他的容忍上。這不是開玩笑，而是他說出了自己的心裏話。
巴頓是個個性剛強、脾氣暴躁的人，他的行為常常超出了人們的想象。1944年8月，盟軍雖已在諾曼底成功登陸兩個月，但卻被德軍圍困在諾曼底的“灌木籬牆”地區而動彈不得，此時，巴頓帶領其第三集團軍一舉突破了死氣沉沉的膠著狀態，揮師圍攻了布勒斯特，並占領了盧瓦河上的勒芒市，打破了別人未能打破的“灌木籬牆”。這時立了頭等功的巴頓成了人們心目中的英雄，但是，他的個性卻不時地考驗著上司的容忍性。
在戰爭中，他屢次與上司的意見相左，甚至發生拍桌子的事。他的上司從戰爭利益出發，不得不原諒他，容忍他，因為隻要巴頓能打勝仗，被他頂撞也就算不了什麽了。在一次突破萊茵河的戰役中，巴頓為了加速進攻步伐，竟不惜一切代價、不擇手段地搞油料。他授意其部下冒充兄弟部隊到友鄰那裏冒領油料，甚至采取偷竊、搶劫的手段把友鄰的油料搞到自己手裏，作為集團軍司令，他竟自己開著僅剩最後一點汽油的吉普車到上司那裏強行要加滿油箱。
他的這些越軌行為無疑使他的上司大為惱火，但是他們考慮戰爭利益，隻能容忍著，不對他過多的譴責，正是這容忍，讓巴頓不受幹擾地取得萊茵河戰役的勝利，一舉率先突破了德軍防線，從而為美國陸軍爭了光，上司特別高興。等到戰爭結束後，巴頓的上司才提出他的某些行為有失檢點。
戰爭中，巴頓將軍曾和摩洛哥及法國投降德國的維希政權的人頻繁交往，這可是政治問題啊，華盛頓的高層首腦很氣憤，但是沒有處分他，更沒有把他從前線調遣回來，這些政治家們知道巴頓是一張厲害的牌，戰爭的勝利離不開他，所以他們容忍著，對他的行為裝作不知道。
有一次，在盟軍完全占領德國後，巴頓將軍參加了盟軍的閱兵式，蘇聯將領出於對這位美國名將的尊重與欽佩，派聯絡軍官和一名翻譯來邀請他他們舉行的宴會，
巴頓對來人發起脾氣，大聲吼道：“你們去告訴那個俄國狗雜種，根據他們在這裏的表現，我把他們當成仇敵，我寧願砍掉腦袋，也不同我的敵人在一起喝酒!”
他的話把身邊的翻譯震住了，不知怎麽翻譯好，而巴頓卻命令他必須一字不漏地給翻譯出來。這幾乎釀成了一次非常不愉快的外交事件，因為當時美蘇均為同盟國的主力，為了消滅法西斯，羅斯福、斯大林、丘古爾費了很多的努力才結成同盟，可是羅斯福還是容忍住了，他向蘇聯領導人解釋，說巴頓以頂撞上司為樂趣，但他對法西斯的仇恨是強烈的，所以可以保證，他在戰爭中會發揮重要作用。
還有一次，他竟動手打了兩名土兵，這一次惹怒了一些國會議員，他差點受到軍事審判，他的上司艾森豪威爾庇護了他，他也更多的想到戰爭的需要，他才免於了追究。
巴頓直到後來，他的成功被人們廣泛宣傳和鼓吹的時候，他才道出了自己的心裏話，他如果不是一次次被上司容忍著，他不會有今天，他早已沒有率兵打仗的資格，當然，上司的容忍是針對戰爭的需要，並對巴頓的軍事才能充分了解的基礎上的，否則，容忍隻會是姑息、慫恿，必影響戰爭的勝利。
因此，容屬下屬所犯的小錯誤，讓下屬放心去做事並以此來達成自己的目標，也是一種做足下屬人情的好方法。
說話時要替下屬著想
從下屬的立場出發，把下屬放在心上，說話時充分替下屬著想，是做足下屬人情的一種有效的方法。
作為上司，你用命令的語氣說話，等於把下屬的身份貶低，甚至是踐踏了他的尊嚴。反之，如果用“請教”的語氣給下屬分派工作，無形中是抬高了對方的地位。一位低職員工說：“領導有次對我說，‘這些都需在下午之前裝進盒子裏，打上標簽，裝進貨箱後運車庫。等你做完了，還有些別的事需要你的幫忙。’然後他就走開了。這讓我感到自己是程序中重要的一環，既然領導相信我能做好，我就要證明自己能做好，不讓他失望。”
在生活中，有許多人都注意到了對朋友、同事及陌生人這方麵的禮節，但又很遺憾地忽略了在上、下級之間同樣需要客氣。有人認為，最佳上司的一個條件是尊重下屬的勞動，哪怕是倒一杯水、打印文件一類的小事，最好都要致謝。韓明是酒店的大堂經理，但他常對服務生說“辛苦你了”、“謝謝你”、“麻煩幫我換張床單”等客氣話，使服務生們覺得自己很受尊重，所以工作熱情很高。
“隻有先把自己放在別人腳下的人，別人才會把你捧在頭上”，睿智的人懂得這個道理，說話時會替對方著想；愚昧的人為了炫耀自己比對方了不起，才會以在言語上貶損他人為樂。
當你所處的地位比對方高時，要格外留意說話的口氣。如果校長能親切地向學生說“你們的身體真棒啊”，經理能體恤員工說聲“大家辛苦了”，客人能向服務生說聲“麻煩你了”，豈不令聽者心情為之振奮。對領導而言，一句客氣話不費吹灰之力，卻能達到百利無一害的結果，你何不為之?即使對方為你服務是應盡的義務，然而一句客氣話卻能使他對你更為心悅誠服。
難說的話不說是不行的，關鍵是委婉、誠懇，盡量減輕對下屬的打擊。有些話雖然並不過分，也並沒有什麽不正當的意圖，但當領導的還是很難出口。比如說，告訴下級被降職了，解雇了；下級辛辛苦苦擬好的計劃書，卻被你否定了，下級向你提出了一個好的建議，而你卻由於疏忽大意或過於工作繁忙忘記審閱了，下級向你催問時，你該如何回答?
(1)降級通知時說話要委婉
有時候，公司人事調動，下級被降級，或是調到分公司，或是委派他去幹一些棘手難辦的事，總之不再受到領導的重視。領導這時有責任通知他，並且要耐心安撫，盡量使他能保持積極愉快的心情前往新的崗位就任。千萬記住，不要用傷感情的字眼。下級被降職，心裏本來就非常不痛快了，領導再用詞不當，甚至惡意地嘲諷對方，無異於是給下級怒火上再澆一盆油。
(2)變更計劃時說話要委婉
首先要說的問題是，要更改已經通過的計劃，如何向下屬說明?萬萬不能對下屬說：“不關我的事，都是經理一人說了算，我也沒辦法!”
這樣把責任轉嫁給上級，自己暫時沒有問題了，但卻會使對方對經理產生怨氣。或者，一旦下級明白你是在推卸責任，肯定會對你產生極大的反感，你自己的威信也肯定會受影響。
也不可為了防止下級反對，而用高壓手段製止對方開口。這樣做會使下級心裏留下疙瘩，對你不滿，也會對工作不滿。所以你用高壓手段是最不明智、最不可取的做法。
正確的方法應情理兼容，善意地說服下屬，才能使對方真正地心服口服，不會喪失工作的積極性。
(3)提案被耽誤時說話要委婉
作為領導，應該重視下級的提案，盡管這提案沒有可操作性，也不可傷害下屬的積極性。有的上司滿口答應“看一看”，而過了一段時間後，還是沒有看。而下級既然遞交了自己的提案，就希望得到一個完滿的答複，於是一些人會問領導：“那個提案，您看過了嗎?現在辦得怎麽樣了?”
在這種情況下，作為領導應該直率地告訴下屬：“對不起，我這段時間很忙，實在沒有時間細看，不過一周之內會給你一個滿意的答複的。到時候我通知你。”
在約定時間之前，領導要主動答複下級。下級一定會被領導的主動熱情所感動。尤其是如果答複是否定的，與其讓下級追問理由，不如由自己主動找對方加以說明，表示領導的確認真對待了他的提案，是有誠意的，而不是草草應付了事。
如果提案需要遞交更高一級的領導，而上一級的領導態度不明確，以至於沒有確定結論時，此時領導最好能居中說明立場，表示自己已經遞交給了上級，卻久久沒有回音，不得已催促上級時，所得答複卻是否定的。這時要詳細說明，千萬不能敷衍。
試著關心下屬的親人
人人都有親人，都會關心自己最親近的人，一旦發現了別人也在關心著自己所關心的人，大都會產生一種無比親近的感覺。
人際交往中，完全可以利用人們的這種心理傾向，從關心對方最親近的人著手，做足人情，從而贏得對方的好感，拉近彼此的距離。
1980年1月，在美國舊金山一家醫院裏的一間隔病房外麵，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鍾的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。
但是，護士卻嚴守規章製度毫不退讓。
這護士真有點“有眼不識泰山”，她怎麽也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業權威雜誌——美國《電信》月刊選為“世界最佳經營家”的世界企業巨子斯通先生。
護士也根本無從知曉，斯通探望的女土，並非他的家人，而是加利福尼亞州的銷售員哈桑的妻子。
後來，哈桑知道了這件事，在震驚之餘，也感激不已。他決定以更加努力的工作、更輝煌的業績來報答斯通的關心及公司的厚愛，他每天拚命地工作，甚至長達16個小時。
在哈桑的帶動下，通用電氣公司在加利福尼亞州的銷售業績一度在全美各地區評比中名列前茅。
難怪人們認為，通用電氣公司事業蒸蒸日上，斯通的情感管理功不可抹。
關心對方的親人，哪怕對方原本對你有成見，並不樂意幫你辦事，但隻要他的親人動了心，在一旁幫你說說話，吹吹枕邊風，這掌握決定權的人耐不住親人的軟硬兼施，也常常不得不讓步。比如下麵這位後勤主任。
溫強是一家外貿公司的一名職員，工作三年有餘，雖沒有一官半職，但業績不錯，是公司的重點培養對象。
公司準備分配最後一批公房，溫強正打算結婚，於是，一知道消息便交了申請，可是，後勤的負責人告訴他，由於資曆尚淺，沒有希望分房。
溫強一聽，急了，“單位裏占著兩套房的人有的是”，想著自己連一間房也分不到，他越想越生氣，一怒之下，他橇開一套公房的門，住了進去。
單位領導得知此事，大為惱火，勒令溫強退房，在遭到堅決拒絕之後，公司對他進行了處罰：停發工資、取消年終獎、行政記過—次。
三個月後，溫強的生活陷入了困境。因為裝修房子、買家具幾乎花光了他的所有積蓄。
有老同事開導溫強，叫他去找單位後勤主任認錯，至少把工資給發下來。
走投無路之下，溫強去見了後勤主任，但主任根本不理他。連著一周，他天天去。依然沒用。
溫強見主任的夫人是個善良的人，便趁主任不在的時候，向她訴苦，博得她的同情，又幫她幹活，贏得她的好感。
通過聊天，溫強得知主任上初中的小女兒數學不好，讓主任夫婦很擔心，便主動提出給孩子補課。
此後，溫強便趁主任不在家的時候去給小女孩補數學，一周三次。也許是他的方法得當，也許是他的鼓勵有效，一個月不到，小女孩的數學成績就有了很大的進步。兩人的關係也日漸融洽，最後竟像朋友一樣。當然，主任夫人也從同情他到感激他，並喜歡上了他。
此後一個多月的時間裏，溫強再沒去找過後勤主任，但背地裏卻堅持到主任家，給主任的孩子補習功課。
終於，有一天，單位通知溫強交一份檢討書和一份困難補助，說是要給他補助幾百元生活費，隻要他交上檢討書，單位就撤銷停發工資的決定。
這消息一傳開，同事們紛紛猜測，說領導一定是看在他過去的業績上，才改變處分決定的。
隻有溫強自己清楚，是後勤主任的夫人和孩子替自己說了好話。也就是說；讓溫強從困境中爬出來的不是他過去的成績，而是他現在的感情投資，是他對人們心理的了解與利用。
對關心自己的人心存感激，這是人之常情。即使對方是你的敵人，隻要他知道你曾經或者正在關心他最親近的人，即便他不能把你當作朋友，他也不可能再與你為敵。
要知道，親人之間總是心連心的。隻要你心誠，關心到位，另一顆心就不能沒有感覺。不信，試試看?送禮物給對方的親人、為對方的親人發揮一己之長、以己之便給對方親人提供方便。相信，你所期望被打動的那個人不會沒有反應。
人人都有親人，都會關心自己最親近的人，一旦發現了別人也在關心豐自己所關心的人，大都會產生一種無比親近的感覺。人際交往中。利用人們的這種心理，從關心對方最親近的人著手，可贏得對方的好感，拉近彼此的距離。
體恤下屬的難處
一些成功的上司常常非常關心體貼自己的下屬，有時他們做得簡直可以說是無微不至，以至於讓下屬感激涕零、心悅誠服。這樣的上司無疑在下屬的心目中會產生強大的影響力和號召力，使公司上下成為一個非常友好的團隊。當然，有這樣的上司，下屬的工作效率也會明顯地提高。
第二次世界大戰時，利維在美國經營一家影片進出口公司，他的下屬弗蘭克是這方麵的專家，很有才能，但是他脾氣暴躁，動不動就一利人爭吵，利維也勸說不了。
一天，為了一個實驗問題，弗蘭克同研製組的另一位助手爭執不下。他大動肝火，又拍桌子又扔東西，利維過去勸阻，仍無法使弗蘭克恢複平靜。
這遼時，弗蘭克的小女兒安妮看見她爸爸那副怒發衝冠的樣子，嚇得哭了起來。
弗蘭克見狀再也不上同別人爭吵，趕快跑過去，賠著笑臉哄逗她。
看到這一情景，利維心裏猛地一亮，他發現弗蘭克雖然看誰都不順眼，但對留在他身邊的小女兒卻是百依百順，視為掌上明珠，不難看出這小女兒對他是多麽重要。
為了使弗蘭克有充實的精神生活，利維在公司附近為他租了一幢非常漂亮的房子，希望他和他的小女兒生活在一起。
弗蘭克知道利維的資金十分緊張，還為他租房，心裏很是過意不去。因此，盡管利維再三動員他搬進新居，但他堅持不搬。
利維說：“安妮非常同意搬入新居，她說你心境不好，經常發脾氣，這對身體不好，如果她能住在附近陪著你，你就不會發脾氣了。小安妮還說：‘我爸爸多可憐呀，我不能再讓他忍受孤獨了。”’
聽完了這番話，弗蘭克的眼裏充滿了淚水，他最終聽從了利維的安排，搬進了新居。
在以後的工作中，弗蘭克很少發火，他盡心盡力地為利維公司工作，使利維的公司迎來了一個又一個的輝煌。
利維在資金狀況窘困的時刻，仍然把弗蘭克的生活快樂看得比金錢更重要，這就不能不使弗蘭克深受感動，甘為利維效勞。
這個故事告訴我們：在下屬有困難的時候，上司應該體恤下屬的難處，關心下屬，並給予他們你所能提供的最大幫助，從而做足下屬的人情。人心都是肉長的，他們將不勝感激，用實際行動來回報你，從而促進你在事業上的發展。
把讚揚當作禮物送給下屬
許許多多的研究表明，最能激發員工全力以赴、高水平發揮的是給予他們讚揚與肯定。除應得的薪水之外；人們更需要感到他們在工作中做出了一份貢獻，他們的努力有成果並得到企業賞識。
讚揚是最好的激勵方式之一，也是一種做足人情的有效手段。如果管理者能夠充分地運用讚揚來表達自己對下屬的關心和信任，就能有效地提高下屬的工作效率。然而，並非每個管理者都懂得讚揚下屬。下麵幾點裏比較適宜的做法。
(1)讓讚揚更具隱蔽性。
當著下屬的麵讚揚下屬並非是最好的方法，有時這會讓下屬懷疑管理者讚揚的動機和目的。比如下屬可能會想“是不是自己做錯了什麽，他在安慰我，在為我打氣”。增加讚揚的隱蔽性，讓不相幹的“第三方”將管理者的讚揚傳遞到下屬那裏，可能會收到更好的效果。管理者可以在與其他人交談時，不經意地讚揚自己的下屬。當下屬從別人那裏聽到了上級對他的讚揚時，會感到更加真誠和可信。
(2)讚揚具體的事情。
讚揚下屬具體的工作，要比籠統地讚揚他的能力更加有效。首先，被讚 揚的下屬會清楚是因為什麽事情使自己得到了讚揚，下屬會由於管理者的讚揚而把這件事做得更好。其次，不會使其他下屬產生嫉妒的心理。如果其他的下屬不知道這位下屬被讚揚的具體原因，會覺得自己得到了不公平的待遇，甚至會產生抱怨。讚揚具體的事情，會使其他下屬以這件事情為榜樣，努力做好自己的工作。
(3)讚揚應發自內心。
不要為了讚揚而讚揚，讚揚應該發自管理者的內心。如果下屬感覺到管理者是在故意的讚揚，有可能會產生逆反心理，甚至會認為管理者是虛偽的。另外，讚揚也不應該在布置工作任務時進行，這樣也會讓下屬感覺管理者的讚揚並非發自內心。
(4)讚揚工作結果，而非工作過程。
當一件工作徹底結束之後，管理者可以對這件工作的完成情況進行讚揚。但是，如果一件工作還沒有完成，僅僅是你對下屬的工作態度或工作方式感到滿意，就進行讚揚，可能不會收到很好的效果。這種基於工作過程的讚揚，會增加下屬的壓力，他會想“如果不能很好地完成任務怎麽辦?那該讓管理者多麽失望和沒有麵子。”如果下屬長期處在這種心理壓力之下，久而久之會對管理者的讚揚產生條件反射式的反感。看來，這種讚揚很可能會成為管理者對下屬的“折磨”。
(5)讚揚特性，而非共性。
讚揚一位下屬，一定要注意讚揚這位下屬所獨自具有的那部分特性。如果管理者讚揚的是所有下屬都具有的能力或都完成的事情，這種讚揚會讓被讚揚的下屬感到不自在，也會引起其他下屬的強烈反感。
讓下屬覺得自己很重要
許多當領導當上司的人總認為部下是無足輕重的，但一位大老板卻以自己的切身體會得出這樣的結論：每個人都是重要的!下麵我們不妨聽聽他的現身說法：
我們希望覺得自己很好，但對我來說，讓對方覺得自己很好是件重要的事。每當我見到某個人，我就像對方身上帶著一個看不見的訊號：“讓我感覺自己重要!”我會立刻回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。
有些人自視頗高，他們無法了解對方也同樣希望感覺重要。
有一次我在一長排的歡迎隊伍中等候許久，最後終於輪到我和公司的銷售經理握手，但他對待我的樣子就好像我根本不存在似的。我確定他一定不記得這件事；事實上，他也許根本不知道他對我的傷害有多大。在多年之後，從我仍然記得且記憶如此鮮明看來，這件事的確對我有極大的影響。那天，我從他身上學到重要的一課：不管你多忙，你必須花時間讓別人感覺他是重要的!
我相信每個人都有能力完成某些重要的事情，我認為每個人都是重要的。管理人員應該對部屬持這種看法，但這種態度是裝不出來的，你必須真正相信每個人都是重要的才行。
這是基本的一課，你以前也許聽過許多次，可是還是應該提醒你，因為有太多商業人士在工作時都把它忘了。“生意就是生意，”他們說，“你不必用那種方式來對待員工啊!使他們覺得重要並不是我的工作。”
他們完全錯了!讓員工覺得重要正是管理人員的工作——因為使員工覺得重要，會鼓舞他們有更好的工作表現。洛克菲勒就說過： “我會付更多的薪水給擅長處理事務的人。”高昂的士氣是增進生產力的重要因素，優秀的管理人員應該不斷地勉勵每一位部屬，提高他們的自尊和士氣。
管理人員如何使部屬覺得重要呢?首先，是聆聽他們的意見。讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們有機會表達自己的意見。其次，當人們被賦予責任時，他們也會覺得重要。但徒有責任沒有權力，會摧殘一個人的自尊。你曾注意過一個小女孩第一次被派去照顧小弟弟的情形嗎?她會興奮異常，因為她獲得了成人的地位。但如果她有責任照顧小弟弟，她也就應該有權力在小弟弟不乖時，要他早點上床睡覺。
還有，你要經常讓部屬知道你是多麽賞識他們，沒有人不喜歡被讚美的人，如果你也認為如此，那你就應該經常表達你對他們的欣賞。甚至隻是稱讚準時上班，對方就知道你重視守時。