1978年，可口可樂又率先經由香港用火車運送至中國市場，成為改革開放後最早登陸的洋產品。1981年，可口可樂公司在北京創立建國後第一家灌裝廠。截至目前，可口可樂在中國的投資總額已超過10億美元，與中國輕工總會、中國糧油食品進出口公司和中國國際信托投資公司以及兩家海外公司嘉裏集團、太古集團，共合資開辦灌裝廠28家。這些灌裝企業之間也形成了一定的聯動，比如統一品牌、某些營銷行動的協作等。此外，還實行了把濃縮液等最重要的飲料元素集中在一個或幾個質量控製比較好的廠生產，其他灌裝廠授權加水、加氣、加糖的分工配合。但由於合資夥伴的不同，以及可口可樂公司日漸濃鬱的本土化色彩，各灌裝廠（或稱之為分公司）既是獨立的生產單位，又是獨立的營銷主體，實行明確劃分區域、各自為戰的策略，彼此實際上是鬆散的戰略聯盟關係。
用一個形象的比喻，可口可樂模式是“管好門前三分地，種好自家責任田”。
娃哈哈模式則是“高度集中統一，有效規模經營”。在當今中國企業界，分而治之的可口可樂模式運用得更多一些。
靈活度強、調動各家的主觀積極性，是可口可樂模式最大的長處。然而容易出現的問題是扯皮、內耗不斷，協調困難，無法實現應有的規模效益。可口可樂、百事可樂目前在中國均有數十家灌裝廠，它們分別由不同的合資企業掌控，其利益的均衡便成為最關鍵且敏感的命題。
為了協調各區域市場，在1995年前後，“兩樂”先後成立了各自的“中國裝瓶商協會”，設立專項“獎勵基金”。其具體運作方式為：“兩樂”每年在自己出售濃縮液的收入中，提取每單位100元人民幣用作市場調節獎勵基金，這部分資金由“裝瓶商協會”管理，如果裝瓶商遵守市場秩序，則可以得到這部分額外的“獎勵基金”，如有衝貨等違規行為，則以跨區銷售的數量扣除相應的獎勵金，並全部劃撥給受侵害的廠家。
每年，協會都要召開會員大會，哪些灌裝廠跨區衝貨都會以公開的方式在黑板上被一一列出，然後，根據其跨區銷量的多少算出罰金，當眾公布並執行。
這樣近乎無奈的製度安排及“示眾式”的懲罰方式，無疑帶有很濃厚的中國特色。據悉，在剛剛開始的一兩年，獎懲效應十分明顯，但是久而久之便漸漸失去了約束力。2002年7月，百事可樂的“中國裝瓶商協會”突然被民政部門宣布為“不屬於社團組織”，並勒令停止活動。其內幕如何?據《中國經營報》的跟蹤報道透露，“一家因跨區銷售而被扣‘獎勵基金’最多的灌裝廠負責人在去年的會上曾揚言，百事裝瓶商協會為非法組織，要到民政部去告發”。
相比“兩樂”的無奈，收攏五指、握緊成拳、形成合力的娃哈哈模式在某些方麵的優勢便十分明顯：
——全國市場營銷一盤棋。企業內部協調有序的“計劃經濟”雖不能完全杜絕各區域間的“衝貨”問題，在經銷商環節仍可能出現“衝貨”，但隱患已大大減緩，產品銷售價格體係的可控性也明顯增強。
——采購成本顯著降低。這是一個口子對外、企業上遊原輔材料采購規模化所帶來的必然成果。
——大與小的辯證法。從總體實力上看，同為飲料企業的可口可樂強於娃哈哈。
但娃哈哈的高度“計劃經濟”使自身形成了強大的集聚效應，相對於分兵作戰的可口可樂單一分公司，娃哈哈反而形成大軍壓境之勢。
從娃哈哈1994年開辦第一家非本土生產基地型企業涪陵分公司開始，宗慶後就確定了集中經營、統一營銷的思路，並在此後所有分公司的運作中堅定不移、漸趨成熟。這一運作模式對處於公司高端的決策中樞無疑提出了極高的要求，其關鍵前提一是決策者掌控全局的能力，二是決策者對市場信息反饋的靈敏以及準確的研判。
杭州《錢江晚報》的一位記者曾極細心地測算過宗慶後一年的時間分配：
每年出國考察、洽談約3個月；
每年到全國各地做市場調查約5個月；
每年乘坐飛機80趟以上，折合飛行時間超過240小時；
如果不陪客戶，每天早、中、晚三餐就餐時間累計不多於1小時。
他由此得出結論說，宗慶後最“吝嗇”的是時間，然而在市場調查上，宗慶後最不“吝嗇”時間。
許多媒體對宗慶後市場感覺之準讚歎不已、佩服有加，這既源於宗慶後天然機敏的稟性，也源於宗慶後舍得花大把時間一步一步地“丈量”市場。
這還不夠。決策者的市場研判離不開一個科學、完整的信息體係。早在前些年，娃哈哈各生產性分公司、各省市銷售分公司就與杭州總公司建立起暢通的電腦聯網。2002年又開始構建與所有一級批發商之間即時信息的電腦網絡，2003年將逐步滲透至二級批發商，進而使娃哈哈軍團實現從物流、資金流到信息流的高度統一。
目前世界第一大零售集團沃爾瑪公司是由美國二戰老兵山姆·沃爾瑪於1951年7月在美國本頓威爾創辦的。2002年，沃爾瑪營業額達2198億美元，被《財富》雜誌列為世界500強企業的第一位。沃爾瑪的經營業態包括折扣店、大型超市、山姆會員店和家居商店4種，共4150家，遍布全球各地，全部由公司控股，所售商品全部統一配送，實行直營連鎖。
米爾頓·科特勒博士在《沃爾瑪的商業營銷法則》一文中認為，沃爾瑪的收益率持續成長首先取決於“使用領先的信息技術和後勤係統不斷地大幅降低其運營成本。高度統一的配送中心對於控製成本至關重要，對於連鎖零售企業的成功而言，更是起著決定性作用”。
我們可以做這樣的理解，沃爾瑪就其內部體係而言，是一個在超大規模基礎上嚴密的“計劃經濟”，正是這一點，帶來了沃爾瑪魅力無窮的市場競爭力。
同樣的道理，娃哈哈投資體係與銷售體係依托高度的計劃形成的公司資源的科學整合，使之不僅成為一個優秀的製造商，更是一個營銷網絡龐大而有序的流通商。娃哈哈由此擁有了足以麵對未來挑戰的兩張底牌。
營銷案例肯德基在中國如何“跑馬圈地”
誰都知道，世界第一快餐品牌是麥當勞。麥當勞在全球120個國家擁有連鎖分店28000家，遠遠超過肯德基的11000家。但在中國，情況卻倒了過來。截至2001年底，肯德基的中國連鎖餐廳已達515家，麥當勞則不到400家。同時，著名的AC尼爾森公司在中國30個城市所做的16667份問卷調查結果也顯示，在“顧客最常惠顧”的國際品牌中，肯德基排名快餐類之首，把老大麥當勞甩到了身後。
肯德基之所以“贏”在中國，既由於它比麥當勞早若幹年登陸中國市場，搶占了先機，更得益於自身穩健、科學的投資布局策略。這被列入了哈佛商學院教材案例。
100%的選址成功率
選址是餐飲經營的首要因素。肯德基對此十分重視和審慎，選址決策一般是兩級審批製，一是地方管理公司，二是肯德基中國總部。其選址成功率幾乎是百分之百，使之成為肯德基的核心競爭力之一。
肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個城市的資料。有些資料是免費的，有些需要花錢去買。資料收集齊了，就開始規劃商圈。
商圈規劃采取的是記分的辦法。例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額為1000萬元算1分，5000萬元算5分；有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分，也都有具體規定。這些分值標準是多年平均下來的一個比較準確的經驗值。通過打分把商圈分成幾大類，有市級商業型、區級商業型、定點（目標）消費型，還有社區型、社區商務兩用型、旅遊型等。
劃定了商圈，關鍵是找準最主要的聚客點在哪裏。俗話說“一步差三市”，開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關，有人走到這裏卻拐彎了，這個地方就是客人到不了的地方。隔一條胡同，生意說不準有天壤之別。
人流動線究竟怎麽樣，人從公交車或地鐵出來後會往哪個方向走?這些都得派員工去掐表記錄、測量。比如，對店門前人流量的測定，得在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流，測算單位時間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間和馬路對麵的人流量。馬路中間的隻算騎車的，開車的不算。
是否算馬路對麵的人流量要看路的寬窄，路較窄就算，路寬超過一定標準，顧客不可能再過來消費，則不算對麵的人流量。
肯德基選址人員將采集來的人流數據輸入專用的計算機軟件，就可以測算出在此地段投資額不能超過多少，否則這家店就不能開。
為了規劃好商圈，肯德基開發部門作出了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發人員常年跑遍全市各個角落，對這個每年建築和道路變化極大、當地人都容易迷路的城市了如指掌。經常發生這樣的事，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設點。開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特征，以及是否適合開店。
穩紮穩打的特許加盟
雖然目前肯德基在中國的連鎖店的數量仍領先於麥當勞，但差距也不過是100家。要加快發展步伐，拉開與競爭對手的距離，特許加盟肯定是條捷徑。事實上，這種方式也是肯德基在世界許多地方拓展業務的有效手段。然而，由於中國屬新興市場，對經營規律的摸索和熟悉尚需時日，肯德基在特許加盟上可謂小心翼翼。肯德基所屬的百勝全球餐飲集團中國區總裁蘇敬軾表示，無論如何，不能以犧牲盈利作為搶占市場份額的代價。
至今，肯德基在中國的特許加盟店不過20多家，僅為其中國總店數的一個零頭。
和一般常見的交加盟費就可掛牌的特許經營不同，肯德基目前在中國推行的特許經營方式被稱之為“不從零開始”的加盟，即指肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，避免了加盟者自行選址、招募訓練、管理員工等大量繁複且有相當風險的工作。2000年8月，第一家“不從零開始”的肯德基中國地區特許經營加盟店在江蘇溧陽市正式授權轉交。肯德基認為，轉讓已經成熟的餐廳雖然會使特許加盟的推廣進度減慢，但可以比較順暢地融入肯德基的運作係統，並保證加盟者的成功機會。
肯德基對加盟商的選擇是極嚴格的。加盟商必須是真正的食品服務業經營者，要求有從業背景，能很快掌握該行業的基本知識，並證明具有在一定區域內擴大發展的潛力。該加盟商也必須是一名業主，負責所需股份或資金中相當大的一部分。
正因為如此，肯德基隻有在對加盟商的組織機構、金融狀況和項目計劃完全滿意的情況下，才會開始合作。
新的加盟商將會被授權經營一家在運營中的肯德基餐廳，每個餐廳的加盟費在800萬人民幣以上（不包括不動產的購買）。加盟經營協議的首次期限至少為10年。
未來的加盟商也必須自願地從事肯德基加盟經營10年以上。成功的候選人將被要求參加一個內容廣泛的20周的培訓項目，包括《餐廳經理》、《餐廳副理》、《如何管理加盟經營餐廳》、《對總部的專門介紹》、《小型公司管理課程》等。
可以看出，在特許經營的嚴格規定背後，是肯德基總部和加盟店共同的贏利訴求。肯德基的成功取決於各加盟商的成功，隻有當每個受許人贏利了，整個肯德基帝國才能變得更加強大。
（摘自2001年3月20日、27日《中國經營報》，徐朝文）