第一百二十三節 精益生產的導入
田東看了一下手表，不知不覺時間已經11:30了，他對朱迪說：“我先帶你到生產現場去轉一圈，讓你有個感性認識之後再一起討論吧？”
“好的，你是導師，我聽你的。”朱迪笑著說。
兩個人來到組裝生產車間，隻看見眾多頭戴鴨舌帽、身穿深藍色工作服的作業員們正在繁忙的生產線上有條不紊地忙碌著，一步一步地把各種各樣的原材料變成半成品、變成產品。朱迪那雙深藍色的大眼睛好奇地到處張望，一會看看這個物料，一會看看那台機器；有時盯著作業員手裏的工作出神，有時又看著轉動的機器，麵上寫滿了興奮的表情，她感慨地說：“一家製造型公司最增值的過程就是把原材料變成成品。今天我能親臨生產製造現場，感受到這種工作節奏、工作氛圍，的確讓人激動不已。”
田東笑著說：“我們這些搞生產管理的人，對這種環境早已習以為常了。生產車間跟你們學校是兩種完全不一樣的環境，所以你才會感到新鮮，這種新鮮感過幾天就沒了。”
朱迪叫喊道：“我一直在書本上學習製造型企業的種種知識，也裝模作樣地做了很多紙上談兵的問題討論、對策研究，現在終於讓我看到實戰的現場了，你說能不讓我激動嗎？”
“好吧，你現在的心情我能理解。管理大師彼得.德魯克曾經說過一句話：行大於知。意思是對於做企業管理的人，不在乎你懂些什麽，而是在乎你能做些什麽。飛馬公司提供的這次實習機會對你來說的確非常珍貴，等你實習結束的時候把實踐得到的知識再上升到理論層麵，我相信你會非常牢固地掌握這些知識的。”
“嗯，你說得很對。就拿剛才你跟我談的精益生產知識來說，你說的那些知識點我都聽懂了，可是到了生產現場我卻不知道從何入手去識別七大浪費。由於沒有實戰經驗，現在連車間裏哪些地方已經應用了精益生產的相關工具我都不知道。”
“這沒什麽好奇怪的，‘內行看門道，外行看熱鬧’。作為一名還在讀大學的實習生，你能把熱鬧看懂了就已經很不錯了。”田東打趣說。
朱迪看著整齊劃一的生產線、大大小小的設備、各種各樣的物料，她問田東：“假設這是一家從來沒有接觸過精益生產的公司，現在公司高層心血**想推行精益生產，你覺得應該通過什麽步驟來導入？”
“根據相關專家的經驗，一般的做法是分三個階段導入精益生產：第一個是導入階段，一般需要一年左右的時間。在這個階段裏，企業主要考慮如何減少七大浪費，集中精力開展優化生產布局、基礎工業工程、快速換型換線、按顧客的需求生產、縮短生產製造周期、5S、TMP管理、品質的穩定性控製等等基礎工作；第二個是深入階段，需要用三到五年的時間，把主要精力關注在標準化作業、連續流、均衡化生產、單件流、防呆措施、自働化等等改善活動上。第三個是成熟階段，開始考慮顧客拉動、人機工程、全麵生產維護、供應商拉動係統、物流優化設計、內部看板拉動係統等等高端工具，此時基本實現準時化生產。在這三個階段中有些活動是一直貫穿始終的，包括作業標準化、提案改善、5S和目視化管理，它們是精益生產改善的基礎。”
“從無到有地推行精益生產，公司要經過五年以上的努力才能走到成熟期？”
“這是最起碼的時間了。甚至有些企業經過了五年以上的努力，還沒有達到預想的效果，或者還在原地徘徊。‘冰凍三尺非一日之寒’，豐田公司之所以在全球很出名，它的生產製造模式讓許多人膜拜，這是經過60多年來不斷的持續改善、沉澱的結果。很多企業把精益生產看成了是起死回生的‘靈丹妙藥’，以為實施了精益生產就立竿見影地起到效果。這些人急功近利，無法忍受剛開始導入時的緩慢變化；在實施了一段時期後發現沒有立即產生巨大的效果，於是就放棄推行下去了。”
“哦，原來公司付出了時間和努力，也不會打保票一定會成功的。那麽，你覺得他們推行精益生產失敗的主要原因是什麽？”
“我覺得主要的原因有五個。首先是這些企業隻學到了精益生產的‘形’，卻沒有學到它的‘神’。那些管理者沒有結合自己公司的實際情況，就對標杆企業的實踐生搬硬套；對精益生產管理的認識還停留在運用那些方法、工具的表麵技巧上；他們可能投入了很多資金對硬件設施進行升級換代，卻沒有將員工的行為習慣、思考方式引導到精益生產的方向，效果自然就不好了。眾所周知，精益生產管理體係提出來的方法、工具隻是技能層麵的常識和套路，而每個特定企業自身的實際情況、價值理念、行為特征卻各不相同，管理者需要領會精益生產的精髓所在，因地製宜地製定出一套適合企業自身的導入計劃。”
“既然將工具的學習與自身情況結合很難把握，在外麵重金聘請谘詢顧問過來指導一下，會有效果嗎？”
“應該會有所幫助。但是谘詢顧問在推行過程中起到的作用也是有限的，‘內因起決定作用，外因起輔助作用’，公司管理層才是內因，顧問隻是外因而已。很多企業對推行精益生產的熱情很高，導入時卻將一腔熱血都寄托在谘詢顧問身上。這些谘詢顧問受到以前的工作背景、行業背景、甚至個人利益的因素影響，做出來的方案可能與企業實際情況下的最優方案是有偏差的。”
“那麽第二個失敗的主要原因是什麽？”
“我認為第二個原因是沒有充分發動基層員工，對於基層員工的尊重隻停留在口頭上。管理者要知道，最熟悉生產現場、最先發現問題的人，永遠是那些奮鬥在生產一線的作業人員。”
“很對！不管他在哪個崗位上、從事什麽樣的工作，每一位員工都是一個活生生的人，都希望得到大家的尊重和實現自己的價值。”
“是的，有些管理者卻把他們當成生產機器的一部分。如果這個觀點沒有改變，生產現場永遠沒辦法推行精益生產。”
“那我們應該怎麽做呢？”
“首先管理者要重新認識一下這些生產線的作業人員，他們日複一日、年複一年地不斷練習著自己的技能，已經成為了各自領域的專家。生產管理人員和工程技術人員要發揮它們的作用，培訓這些員工學習什麽是浪費、什麽是標準化生產，然後讓他們加入精益生產改善過程中的討論、實踐，有了他們的參與，精益生產就有了成功的先決條件了。”
“我懂了，精益生產中最重要的因素是人。如果企業不懂得尊重員工，沒有給他好的待遇、也沒有用心地培養，員工就看不見自己在企業的未來；在這種情況下，公司很難培養出一支技能精良的團隊，也很難留住人。企業與員工之間缺乏長期的合作意識，員工就會缺乏主觀能動性，更不要談主動提出合理化建議了，此時推廣精益生產肯定是有問題的。”
“我認為推行失敗的第三個原因是嚴重脫離生產現場。其實精益生產的相關理論都不高深，卻有著很高明的思路：尋找價值、理解流程、發現浪費、解決問題，這是一個不斷追求更好的持續改善流程，它的關鍵點在於：在現場發現問題。”
“我參觀過的那些企業，辦公室裏的工程師很少跑到現場去，這樣會造成什麽問題？”
“你說的這個情況確實會存在，某些工程師最大的特點就是喜歡在係統裏拉數據，再對這些數據專業地分析一下，就可以做出一份很漂亮的報告了。但是，如果沒有到現場去核實真實情況，這些工作都是紙上談兵，對生產管理係統的提高起不到任何作用。如果這些工程師在生產線上多呆一點時間用心觀察，就會發現很多問題，比如說為什麽那些員工要走很遠的路取工具？為什麽現場有那麽多報廢和產品返工？為什麽運送物料的車子要繞那麽大的圈？為什麽有些地方掃來打掃去卻總是不幹淨……隻有他們在現場了解情況、發現問題之後，才有會想著如何解決這些問題。”
“你說得對。”
“第四個推行失敗的原因是領導者的作用沒有發揮好。跟其他的項目一樣，如果缺乏資源的支持和方向的指引，精益生產推行項目注定要失敗的。我參觀過一家精益生產推行得非常成功的公司，他們的人力資源經理告訴我：他們的總經理不管有多忙，都會堅持每天巡查車間一次，點評公司的精益改善活動，對於優秀的員工經常當麵表揚和獎勵。連最高管理者都這麽做了，其它管理層、基層領導自然也會非常重視，上下一心，想不成功都很難。”
“作為公司的最高管理者，他們應該要做些什麽來推動精益生產？”
“最高管理者不是僅僅搖旗呐喊就可以了，而是需要在充分認同精益思想的基礎上，從戰略的高度製定出公司的中長期經營計劃，把它落實到操作層麵上執行、定期檢查執行的情況。在推行精益生產的過程中，管理層需要以身作則、全程參與實施過程，不單單是關注結果，更需要關注整個過程。”
“我覺得絕大多數員工經過溝通之後，都是能理解和配合工作的；也會有某些人總是極度排斥改變，誓死捍衛自己的‘經驗’拒絕改變，遇到這種情況怎麽辦？”
“某些管理者在這個時候選擇了向這些人妥協，或者是選擇了折中的辦法，結果推行精益生產的阻力越來越大，把原本站在支持一方的人也推向了反對方。結果推行精益生產的項目無疾而終、不了了之。我覺得作為管理者必須拿出決心，該處罰就處罰，有時候甚至需要開除一些‘老頑固’，隻有這樣才能為改進的推進清除障礙，絕對不能優柔寡斷、前怕狼後怕虎。”