權變陽謀
有效的權變是種智慧，是為了達到目的，消除可能的不良後果而采取的靈活措施，它並不意味著一切以某個人為判斷原則，而應該以事情的順利發展為評判準則。
阿貓遲到了，老板看見後大罵一頓，扣錢罰款，全公司通報；阿狗也常常遲到，老板即使是看見了也掉過頭去，裝沒看見。因為阿狗的爸爸是副部長，阿狗來公司上班是老板請來的。不但不罰，老板還當眾明確阿狗可以實行“彈性工作”製。公司上下對此似乎都很認可，因為阿狗確實為公司做了許多原來想都想不到的事。同樣的事對不同的人，結果不一樣，這是中國公司裏最常見的“權變”。
所謂權變指的是領導者審時度勢、因地置宜，以靈活的方式解決問題。在領導的實踐中，我們可以觀察到以德國為代表的嚴謹僵硬，把規則放到至高無上的位置。康德上班和散步的時間可以用來對手表，其精密的機械係統和真才實料的使用更是反應了他們普遍接受的行為規則。產生於德國的SAP公司致力於使用計算機來管理和計劃企業的各個流程，這也反映出德國人相信大部分的管理工作可以由機器來完成，進而領導的風格也居於結構化的最高端。
作為比較的另一端，中國式權變常常靈活得讓人沒有辦法把握，《孫子兵法》有雲“兵無常勢，水無常形”說的就是權變。孫子還說：“木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。”物體的形狀大概是“權變”的最好比喻。我們許多的領導們隨時擺出一個我就是規則的樣式，看人下菜碟，隨心所欲，且美其名曰“權變”，真是讓我不好意思得很。中國的領導不是沒有權變，而是權變太多，太濫，以至於會影響到我們對規則的尊重。
我覺得有效的權變是種智慧，是為了達到目的，消除可能的不良後果而采取的靈活措施，它並不意味著一切以某個人為判斷原則，而應該以事情的順利發展為評判準則；一句話——客觀標準就是事情辦好了，而不是主觀上的領導舒服了。
西方人也談權變，他們的權變觀是一種理性模式，體現了西方傳統的理性主義和科學精神。其中最著名的菲德勒權變理論說的是領導的風格，包括人際關係優先或任務導向優先，要依據環境的改變而改變，領導風格是環境變數的函數。具體來說環境因子有三個：領導——成員關係；任務的結構性程度；以及領導的職務權力。
任務的結構性程度指的是任務步驟的具體化、中間結果的可量化評估程度，如組裝線生產汽車就是一個非常結構化的任務，而一個寫作小組共同創作寫劇本就比較難結構化。一般來講結構化強的任務應該加入更多的任務導向的領導元素。
領導的職務權力講的是職務賦予領導的權力，如獎罰、強製等；注意到領導—成員關係講的是忠誠、關愛、信譽、友善等等相互之間的交往特性，我個人認為這實際上是所謂非組織權力，即由於領導人個人的特性與行為所獲得的影響力。兩者可以綜合起來稱之為領導人的影響力。一般而言，影響力越大，任務導向可以越強。
注意到在任務結構化和影響力都可高可低的時候，最好的領導方式都是任務導向，這是因為前者不再需要領導去多談人際關係，每一個成員的積極性都非常高，彼此之間的關係都非常密切；而後者因為彼此之間沒有親密關係可言，任務也是一筆糊塗賬，大家都想著把事情做完就完了。
還是讓我們拿一個中國曆史上的例子來說明菲德勒的理論。《史記·淮陰侯列傳》上記載：韓信在漢四年平定了齊之後，有些飄飄然。派人送信給漢王劉邦說：“齊人偽詐多變，反複無常，南邊又與楚相鄰，如果不設立一個假齊王來鎮守，未來的形勢很難安定。請求漢王讓我以假齊王的身份方便行使權力。”當時，楚霸王項羽把劉邦圍困於河南滎陽，情勢非常緊急。漢王接信後大怒，厲聲罵道：“我被圍困在此，日夜盼望你發兵來幫助我，你卻要自己立為齊王！”張良、陳平暗中踩漢王腳，附耳說：“我們和項羽作戰不順利，怎麽可以因此就不許韓信做王呢？不如順勢立他做齊王，好好對待他，讓他把齊地固守好。不然的話可能會生出變數。”漢王頓時醒悟過來，又大聲罵道：“大丈夫定諸侯，即為真王耳，何以假為！”派遣張良親自到齊，立韓信為齊王，同時征用其兵，從背後偷襲楚霸王。西楚大敗，直接導致楚王垓下自刎，天下由此大漢一統。
漢王劉邦和韓信的關係非常好，相互之間也非常信任，不然劉邦也不會讓韓信領兵獨自征戰，但是注意到人物的結構化程度很低，誰能告訴奪取天下、打敗項羽的三個步驟呢？同時職務權力處於一個十分微妙的境地，韓信大軍，兵強馬壯，幫項羽則項羽勝，幫劉邦則劉邦贏。可以說處於項羽大兵包圍中的劉邦反而需要祈求韓信的支持，所以這件事就落在Ⅲ和Ⅳ區間的某一處了，領導行為上必須以人際為主要導向，這也是漢王及其助手們智慧的地方。
權變的核心就是實事求是，根據實際的情況變化采取適當的領導行動，也就是說不存在一成不變的最佳的領導方式。每一個領導都希望自己的方式是最合適的，但是再聰明、敏感的領導人也做不到時時事事最好。在年底或間斷性的考評中，有經驗的領導人都會有係統地多聽各方的意見，以改進自己的領導藝術。西方企業管理上則推薦使用所謂360度反饋以獲得珍貴的改進線索。