到底什麽是領導

到底什麽是領導

如果領導者想在工作中達到激勵下屬的目的，就必須強調成就、認可、工作本身、責任和晉升等激勵因素。

“領導”是我們基本上天天都要叫的詞，但是我們所稱的“領導”不見得是一直在做領導的事。讓我們先來說說領導到底意味著什麽。

一般來說，領導人常常可以歸入兩種類型：要麽重思想，是精神領袖；要麽重行動，是喜歡具體操作的。一個指明方向，另一個卻需要想盡辦法去實現。前者擁有巨大的影響力，後者擁有更多的執行力。前者常常是一個講演讓人激動萬分，群情激奮，但並不涉及具體的執行計劃與步驟，後者卻需要精確細致地把遠大目標變成一個個具體而細微的行動，流血流汗卻常常並不為人所知。免不了我們也常常深深愛戴其中一個，另一個卻免不了要遭我們的厭煩。

條文規定的董事長和總經理的責任、行為和關係常常如此，前者就是典型化之後的領導行為，後者則是管理行為。我們看到的劉備與諸葛亮、毛主席和周恩來之間的行為與關係，很像領導與管理。當然這隻是一種機械的分法，隻為理解的方便，實際上每一個高層人員都有領導與管理兩方麵的行為和特質，不過是比例不同而已。有的年輕俊才甚至是集兩樣於一身，不同的時間表現出不同的傾向。

其實，領導最重要的東西有三樣：遠見、激勵和信任。遠見是企業前進的方向，是公司戰略的最重要的部分，應該在深入研究的基礎上，集合眾多的智慧才行，對此領導人負有最重要的責任。有了方向和目標，如何實現就是管理層的職能了。可以設想，如果管理層不參與方向與戰略的設計，管理層會有足夠的動力去實現目標嗎？或者方向根本就是錯誤的，是純粹大腦臆想出的玩意兒，經理層的工作有什麽意義？日本的模擬高清晰電視計劃失敗是戰略錯誤的最好例子。日本曾投入巨資，大力研發模擬高清晰電視這一項目，由於缺乏對數字時代到來的遠見，在計劃即將完成市場化推廣時便不得不放棄了，因為數字電視技術已經完全超出高清晰的範疇，它和電腦技術緊緊結合，吸收了許多數字圖形圖像技術的成果，而且實現起來更加簡單便宜。而且由於該計劃的放棄，日本在數字技術上大大落後於美國，進而導致在網絡技術方麵完全落後於美國。

行為科學家認為，激勵是通過某種方式引發行為，並促進行為以積極狀態表現出來的一種手段。要激發人的行為，就要刺激人的需要，在滿足個體需要的過程中同時實現組織目標。可見，激勵就是刺激需要、引發行為、滿足需要、實現目標的一個動力過程。

激勵這一概念中包含著三個極為重要的元素：個人努力、組織目標和個人需要。個人努力是強度指標，不僅要考慮努力的強度，還必須考慮努力的質量。我們把激勵看作一個滿足個人需要的過程，這就意味著努力的結果對個人具有較大的吸引力，因此，實際上激勵的定義中已經隱含了個體需要必須和組織目標一致的要求。

組織目標、遠景寫到牆上、印在本上的都沒用，隻有印在員工心裏的，才會體現到具體的行動中。我們看到的上屆世界杯比賽中德國隊兩位有些矛盾的守門員科恩和萊曼，在與阿根廷點球決戰前的緊緊擁抱，相互鼓勵。讓他們擯棄前嫌，團結一致的主要原因是勝利這個目標為兩人所公認。在企業中，官僚體係、辦公室政治、思維惰性與誤區、資源障礙等都需要員工內心的力量來克服。

赫茲伯格的激勵——保健理論認為員工傾向於把對工作滿意的因素歸於自己，而把不滿意的因素歸於外部和組織，因此，滿意的對立麵並不是不滿意，而是“不好不壞”，領導者消除工作中的不滿意因素並不必然帶來滿意，隻能把不滿意消除。由此可以得到一個非常有意思的結論：帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的。赫茲伯格把政策、監督、人際關係、工作環境和工資這樣的因素稱為保健因素（hygiene　factors）。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是他們也不會帶來滿意。如果領導者想在工作中達到激勵下屬的目的，就必須強調成就、認可、工作本身、責任和晉升等激勵因素。

領導人在實施激勵措施的時候，要注意這樣一些要點。首先需得認清個體差異，實施個別化獎勵。員工的需要不同，獎勵措施起到的激勵效果也不同，加薪、晉升、授權、參與目標的設定等等均可視情況分別使用。其次激勵要與績效掛鉤，確保個體認為目標是可以實現的，自己的付出與所得是對等的。這要求激勵係統得公正和全麵。再次使用更多的激勵因素，而不是保健因素來實施激勵，但是不要忽視金錢的作用。

信任是所有領導行為的基礎。強製的權力隻能是手段，是外表，沒有信任的權力隻是空架子。信任來源於領導人過去成功的曆史，來自於口口相傳的故事，來自於在行業的聲譽，也來自於領導人的道德情操和個人能力。信任能為企業的聯盟戰略打開大門，信任更多是員工心理上對領導的依靠和信心。領導和員工建立積極、緊密的關係，讓每一個員工都對領導人敞開心扉，互相交流思想和看法。因為他們知道領導人不會因為他們說錯或有所偏頗而不高興。互相敞開心扉保證了溝通渠道的暢通，也保證了溝通的有效性和巨大影響。

領導們常常以身先士卒的方式為員工作出榜樣，毛主席在三年自然災害期間不吃肉，慧聰公司郭凡生不買車，華為公司任正非的克己與努力都是如此。它能極大地提高行為所代表的信息的說服力，往往效果比獎勵懲罰更好，更加能讓人心悅誠服。既然我都這樣，你就不要囉嗦了！可惜的是隨著美式管理中高薪水差漸漸被眾多的高管們笑納，員工與領導的那種心心相通的關係慢慢成了史前的恐龍，越來越難覓了。

組織的變革是領導人要時時考慮的問題。組織是由巨大的惰性的，而改變組織是領導人的一項重要任務。一方麵要使組織適應變化的環境，技術、市場、八零年代人等等，保持企業最高的效率，從而保持其競爭優勢；另一方麵，透過組織的改變，體現組織戰略，保持人員的積極心態和組織的活力。我們看到的國際性大公司，基本上每一年都有一些大的變化。購並、收縮、聯盟、結構調整、人員調整、產品線調整、新形象、新戰略等等，都是對迅速變化的環境的主動或被動的適應。