日理萬機
領導人要提高時間效率，首先得事先明確重輕先後的標準，而這個標準每個人是不一樣的，一般而言首先是公事要優先。
領導人都是繁忙的，因為他領導一個諸事繁雜的機構。就是暫時閑下來沒事做的領導人也會做些長期計劃之類的。如果一個領導確實沒事做了，那麽他當領導的日子恐怕不多；但是領導又不能忙過度了，否則就會讓人覺得領導已經江郎才盡，不堪勝任了。日前聽到一個領導評價他的一位副總時說：“他事情不是很多，但竟然比我還忙。”擔心與懷疑之情躍然於臉上，我相信這位副總的位子恐怕要不保了。任何一個領導，都不願被人懷疑他的能力有限。雖然時間對於領導人來說總是很重要，但是如何管理好時間，張弛有道，才是重中之重。
有一個用得有些濫的故事：杯子裏先倒水，沙子就放不進去了；如果先放沙子，石塊就放不進去。倒過來放情形會不一樣，石塊放滿以後，可以把沙子倒進去；沙子填滿了所有的石頭縫隙以後，水還可以倒進去很多。這個故事說明了大事要優先的基本統籌法則。
但是我們的領導人怎麽才能科學地分辨哪些事情是大事，哪些事情是小事？哪些事情需要緊急處理？哪些事情是重要的？哪些事情又是既緊急又重要呢？又怎麽區分哪些事情必需自己處理，哪些事情要讓別人代勞呢？毛主席家鄉來了親戚，他老人家不但見了，還一起吃了飯，是不是就浪費時間了？我相信讓福特汽車的李艾柯卡——就是那個成功拯救克萊斯勒破產的英雄，如果是他坐在通用電氣CEO韋爾奇的位置上，他們兩個人忙的事情肯定大多不一樣。
問題就在我們判斷的標準上，領導人所有在忙的事肯定是他認為有必要忙的——他認為重要或緊急的事，比如尋找資金以修補即將斷裂的資金鏈；那些他認為值得花時間的事，比如滿足一個關鍵技術人員的個人要求；那些他認為別人會做不好的大事，比如向上級匯報成績；還有那些隻有他能幹的事——比如出國考察，帶家人旅遊等。我們不能要求領導人隻工作，不娛樂。興趣是人們行為的最大動力，人本來就是一個好玩的動物。工作要做好，家庭、娛樂一個都不能少，但是當我們有多個標準的時候，該做的事就多了，就會發生衝突，而選擇是十分痛苦的一件事，光說點大事優先之類的格言用處有限。
領導人要提高時間效率，首先得事先明確重輕先後的標準，而這個標準每個人是不一樣的。一般而言首先是公事要優先。就算你心裏不同意，你大概也隻能嘴上先同意我，把個人興趣放在公司利益的後麵。其實我認為大多數成功的領導人是喜歡自己的工作的，在其中獲得的快樂要遠遠多於其它。你一定見過一退休就迅速衰老的領導，站在高處、重任在肩的感覺比任何補藥都要強；公事裏麵涉及到機構生死的事應該優先，要不然連領導都當不成了。
其次，由於領導人一般不會具體操辦各項事務，所以還有一個標準就是：關於人的事情是優先的。選人、用人、機構調整、關心下屬、了解困難、撫平創傷、解決衝突、協調行為、溝通戰略、培訓人員、建立維持領導形象、接見各方聖賢等等。接下來會有各色各樣的會議等著你，假如再有時間，就可以做一些“深潛”的工作了。相信這些之外你已經不可能有其它時間了。
有標準後，我們就能明晰判斷一個事情的緊急與否了，注意這個排序需要你身邊的人員知曉，因為它反映的是你的價值觀，它應該成為公司的價值觀的重要部分。再就是條理化——凡事都有計劃、目標、控製和資源。
據說上世紀美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普曾會見效率專家艾維·利，問他怎樣才能更有效率地處理手邊繁雜的事務，艾維·利建議：每天上班前，把當天要完成的工作按重要性列舉出六項，寫到紙條上。每天上班照著紙條順序往下做，直到做完所有的事。如果有其它的緊急事情必須處理，時間要嚴格控製。萬一做不完，也不要緊，因為你做的總是最重要的事。幾個星期之後，舒瓦普給艾維·利寄去一張2.5萬美元的支票，還有一封信。信上說從錢的觀點看，那是他一生中最有價值的一課。
每天自己寫一個工作序列的單子確實是一個好辦法，我也這麽做，不過是寫在效率手冊上的，注意這種事不能讓秘書幹，因為他不能對這個負責，應該是你告訴秘書要做的事，要達到的目的，讓他協調安排時間。領導人還應鼓勵身邊的人也這樣幹，按照重要性排列，先專心做完第一件，然後做第二件。隻消一個月，你就會發現，整個組織的效率提高了不知多少倍，居然可以完成許多看起來要花兩三倍時間才能做完的事情，而且一係列的小成功會讓組織士氣高昂。
最後，我們需要一個不完美主義的行為哲學。99%的忙人是完美主義者，好了還要求更好，怎麽可能不忙呢？這個世界本來就不完美，信息不充分，人無完人，資源永遠不夠，溝通永遠不充分。和不完美較勁實在是不值得，更接近完美還是不完美。計劃要有冗餘，決策要有模糊，製度要有例外、用人要有保留和控製、目標要現實、行動要有妥協。這裏還是有“度”的問題，一涉及到“度”，領導學的藝術性就顯現出來了，食古不化、言必希臘，隻能是“狗屎不如”（毛主席在延安整風時期語）。
信任與授權是分擔事務的重要辦法。這就要求領導人一定要找對人，否則關心細節十分必要。沒有授權許多人會以此來為進度緩慢找借口，而實際上他們是缺乏往前趕的理由。要知道蔣大總統漂亮的國防部作戰計劃永遠也趕不上毛主席的“酌情處理”來得有效，而這也是讓青年才俊嶄露頭角、脫穎而出的最好機會，授權也是在培養人才，而一個善於培養人才的領導人才是偉大的領導人。
但是控製是必須的，“用人不疑”是有度的，封建帝國外封的蕃王，即便是兄弟子孫也有反叛的時候，何況是同事下屬呢？用一個更大的錯誤來掩蓋一個不大的錯誤，就是常常發生在過度授權的情形下的。有足夠的權力和資源來掩飾自己的過失的時候，為什麽不用呢？所謂控製就是要在目標、責任、時間和資源之間建立一個規則，以明了進度、及時解決問題，甚至是果斷中止。
曾國藩起兵早期，既無人又無錢，就是一紙詔書，就開始招募鄉勇，要救國救民、殺賊勤王，這倒是像我們現在經常說的“不要錢物，隻要政策”。湘軍大敗太平天國後，文正公趕緊裁兵，表明心跡，做了一個“忠誠體國、節勁淩霜”的“同治中興第一名臣”。可以想象這是多麽“深得朕心”，要不然那個喜歡穿補丁褲子的道光皇帝和喜歡排場的慈禧老佛爺還不知道要忙多少時間、想出多少計謀來放倒他。
曾大人的做法可以稱之為自我控製，不知道這是一種境界還是一種悲哀。或許對於國家民族而言，是好事，因為他避免了動亂，維持了局麵；但於個人而言，又是怎樣的評估呢？叱吒天下的英雄，要為保自己的名節而自我壓抑的滋味又有幾人能真正體會？領導人的繁忙，如果失去目標，就會是雪地裏打滑的車輪，高速空轉卻什麽都不會產生；也會是黑暗中的瞎子，每一步都是錯誤和危險。
領導人都有一些不一樣的邏輯。毛主席說：“天塌下來有羅長子頂著。”還說：“世界是我們的，更是你們的！”而作為領導人的你讓下屬忙，他們才會滿意，你的工作和生活才能均衡，再加幾句有高級馬屁嫌疑的話——你的下屬才安心，才有麵子，你才有時間去想大戰略、大問題，去做別人不能做的事。立言、立功、立德，各有層次，你說對不對？