30%的工作從一開始就根本不應該做!人們拒絕給工作排優先順序，每個人都忙忙碌碌，卻無法交出實際工作成果，浪費了巨大的生產力。一次隻做一件事，就一件，去完成真正需要完成的事情，不做任何無用功。
Con?rmation.com公司是一家為解決每年數千小時和數百萬噸紙張的浪費問題而創建的互聯網審計平台。他們把一個緩慢、痛苦、艱難的人工審計過程，變成了電子化的審批流程，又快又容易。
他們意識到財務欺詐不會消失，他們所做的是通過由會計師事務所、金融機構、律師事務所和公司組成的龐大全球網絡來確認財務數據，以便發現真相。這就是公司創始人布萊恩·福克斯將“幫助好人抓住壞人”作為座右銘的原因。
我隻舉一個例子。百富勤金融集團的創始人兼董事長拉塞爾·瓦森多夫，多年來騙取投資者逾2億美元。瓦森多夫是怎麽做到的？他用PS稍加圖像處理，能夠以假亂真的銀行對賬單就造好了。當百富勤被迫開始使用Confirmation.com審計平台時，造假這一套就搞不下去了。幾天後，欺詐行為大白於天下。瓦森多夫因其罪行而鋃鐺入獄，目前還有數十年的刑期。
100多年來，銀行函證過程都是在紙上完成的。審計師會通過郵件向銀行發出函證請求：被審計機構是否真有這麽多錢？銀行每年不僅會收到這一請求，還會收到成千上萬甚至數十萬別的請求。銀行必須建立多個團隊來處理審計請求。每一個函證請求都需要人工核對銀行記錄，寫一封確認該機構有那麽多錢的信，然後郵寄回去。信函需要紙張，大量紙張。這樣的請求每年都有成千上萬，每辦結一項業務都要花費好幾周時間。
近20年前，Confirmation.com公司率先提出了電子確認的理念，並先後獲得7項相關專利。目前，公司仍然在這個領域遙遙領先。電子確認事業開始於田納西州納什維爾市的一家銀行和一家會計師事務所。目前，其業務遍及160個國家，有1.6萬家會計師事務所、4000家銀行和5000家律師事務所使用他們的平台，公司每年確認超過1萬億美元的資產。
布萊恩在商學院讀書時萌發了電子確認的構想，並將此創意寫成創業論文。公司在2000年成立，一開始隻有4個人，如同在車庫裏通過手工製造產品。電子確認是前無古人的新事物。最終，大銀行開始意識到電子確認將節省大量的工作，大大加快工作速度，並最終表示將隻接受通過Confirmation.com網上平台的審計請求，不再接受書麵請求。Confirmation.com公司迅速發展，開始在平台上增加新的功能和新的確認類型，比如法律文書的確認。
但後來公司遇到了問題：一方麵做事的速度不夠快，無法按時完成任務，頻頻耽誤工期；一方麵代碼質量達不到此類平台嚴格的要求。公司當然冒不起這樣的風險，隻得投入更多的時間，努力把事情做好。哦，公司要求大家努力工作，每個人都非常忙碌。一位主管告訴我們，他必須讓每個人都忙個不停，希望大家能有所作為，但如果大家做不到，他至少可以說他努力過。但公司依舊沒有能拿得出手的東西。每個人都很忙，但沒能完成多少工作，所以他們打電話聯係了我們。
這在企業中是相當典型的問題。有些項目——不管是什麽項目——必須完成。管理層或銷售人員或諸如此類的人說某事是當務之急。接著，又有別人說其他事情也是當務之急。再接著，又有別人帶來另一項當務之急。當然，這些人都堅持認為他們自己的首要任務是每個人都應該關注的事情。但是，這些人之間卻沒有互相溝通。他們隻是不斷地下達任務，強行把任務往隊伍裏塞。這是公司裏司空見慣的事，同時，也是令人震驚的事。可以預測，隨著任務的增加，隊伍不堪重負，工作陷入停滯，任務無法完成。於是管理層開始給團隊施壓，想讓員工忙個不停，做很多很多同為頭等大事的事情，強迫員工在晚上和周末加班，以趕在管理層隨意向別人承諾的最後期限前完工，一旦無法完成工期，就感到困惑。
事實是頑固的
優先(Priority)是一個古老的字眼，源於拉丁語，於14世紀晚期進入法語，表示此事發生於彼事之前，表示更早的狀態。這個詞在15世紀初期進入英語，指權力或地位的優先性。(順便說一句，priority是個單數單詞。說某事是“最高優先”屬於用詞累贅，最高和優先兩個詞表達的是一件事。另一個語言花絮是：priority一詞的拉丁語原詞沒有複數形式，所以英語單詞priority的複數形式priorities實際上是荒謬的。從字麵上講，複數形式完全沒有任何意義。就像是說一場比賽有5個第一名一樣荒謬。)
Google Ngram是一款特別的穀歌搜索引擎。該引擎通過查看過去幾百年裏成千上萬冊書籍，測算單詞的使用頻率。如果你用Google Ngram搜索priorities一詞，會得到以下結果：
直到1940年，才有priorities這一說法。我對因果關係並不十分確定，但戰後工業現代管理運動的興起與priorities這一說法的誕生有一定關聯。Priorities這一說法看似邏輯嚴密，實則毫無意義，對我來說這一解釋似乎很有道理。
停止開始，開始完成
當Scrum公司進入一家公司，評估該公司的敏捷程度時，我們通常會發現，大約30%已經完成的工作一開始根本就不應該做。這些工作實際上與企業的目標背道而馳，不要讓這種情況在你的公司發生。斯坦迪什集團的數據顯示，在剩下的70%未完成的工作中，64%的人正在開發客戶很少或從未使用過的功能。這一數據也與我們的發現吻合。這意味著公司裏75%的人要麽在積極地做與企業商業利益背道而馳的事情，要麽在做沒人需要的事情。總之，務必要充分理解這一點，即公司裏有75%的人不應該做他們在做的事。
原因是人們拒絕給工作排優先順序，或者不知道如何確定工作的優先順序。不妨再來看一個語言學中似是而非的事實：prioritize(確定優先級)一詞在20世紀50年代由政府官僚首次創造出來，並在1972年的總統競選中流行起來，當時政客們不得不選擇目標選區。在此之前，prioritize都不是一個詞。正如1982年版《牛津英語詞典》所言，prioritize是“目前在語言中令人不安的一個詞”。顯然，該詞在人們的實踐中也令人不安。
以下是我們看到的症狀。如果你聽到或說出過下麵這些話，你可能需要重新考慮你的方法是否得當：
“我們有多個相互衝突的優先事項。”
“我們的團隊不斷受到新的優先事項的幹擾。”
“每一件事都是頭等大事。”
人人都知道這些不是好事。與我交談過的人中，沒有一個人認為同時做5件事，甚至為了新的緊急事情而中斷原有工作是一個好主意。沒有一個人。我們都知道多頭出擊或讓新工作擾亂手頭工作很愚蠢。但無論如何，我們還是會這樣做。每慮及此，我都痛心不已。
在Confirmation.com公司，每個人都有不同的優先事項。銷售部門希望能有一名更稱職的日文翻譯，以便在日本打開銷路；營銷部門想重塑網站的品牌；而領導層則擔心一個突然崛起的競爭對手。那麽產品團隊應該關注什麽呢？“我時刻在等著聽今天有什麽新規則出台。”一位高管對Scrum公司負責此案的阿維·施奈爾說。當阿維問公司的首要任務是什麽時，阿維被告知：“趕工期。”注意，他們的首要任務不是需要完成什麽，而僅僅是趕上最後期限。
所以阿維讓他們解決公司真正的問題——排列優先事項。優先事項是什麽？重中之重是什麽？阿維幫助他們認識到，如果不確定優先事項，最終會使公司迷失方向，每天都朝著不同的方向前進。因此，他們做出了選擇。選擇優先事項是可以做到的，但需要進行誠實的反思，做出艱難的決定。
產出與結果
必須區分產出與結果。產出是團隊在每個衝刺中生產多少東西，也就是團隊的速率。當你開始使用Scrum時，你希望速率在幾個月內翻一番，甚至增至3倍。要是不能把東西拿出去，所做的任何工作都相當於無意義的工作。退一萬步說，哪怕是拿出錯誤的產出也是好的。專注於完成團隊的工作並要有所產出，產出很可能是錯誤的。如果產出是錯誤的，你很快就會發現，從而避免白白耗資數百萬美元，耗費數年的生命，才發現沒有人想要你在做的東西。
但好消息是，一旦你認識到這一點，你就可以關注結果了。我們如何讓顧客滿意？如何拯救更多的生命？如何給世界帶來價值？你需要回答這些問題，否則你的工作就會徒勞無益。你要做的就是把產出的東西拿到人們麵前，讓他們告訴你，他們喜歡什麽，想要什麽，需要什麽。
做到這一點的訣竅，就是從那些從你所創造的東西中獲得價值的人那裏獲得快速反饋，看看你所創造的東西對他們有多重要。在開始一個項目或產品時，你大致上可以猜測什麽東西最有價值。這是一個憑借知識做出的猜測，有研究的支持，或者有類似的支持，但猜測終究隻是猜測。如果要等上6個月才能知道猜測是否正確，那麽，你是根據希望做計劃，而不是根據數據來做計劃。
Confirmation.com公司最大的問題是公司的遺留係統。傳統係統成功了，而且效果很好。但隨著多年的發展，每當客戶提出要求時，傳統係統就需要修複這部分或者提升那部分的功能，新功能慢慢增加。每一點修改和增補都是在沒有過多考慮整體組織架構的情況下附加上去的。遺留係統最終變成一個大大的爛攤子，修補舊錯誤耗時費力，甚至不如建立新係統取而代之劃算。公司最終意識到，每個人雖然都忙得焦頭爛額，但實際上並沒有取得重大進展，他們無法有效地推出任何東西。通過確保人們忙於工作，他們僅僅是專注於產出，卻沒有著眼於結果。他們實際上需要一種新的、更現代化的係統，讓他們能為顧客提供超乎想象的、滿意的服務。但每個人都在力保舊係統，力保舊體係的一致性。換言之，每個人所確保的都是產出，而不是結果。
徹底完成才叫完成
完成任務的關鍵是預先定義完成的真正含義。團隊從產品待辦事項清單中選擇一項任務時，應該知道就該項任務而言何謂完成。在定義“完成”時，必須知道任務和任務是緊密相連的。為什麽？因為產品架構決定工作“完成”的難易程度。這一點非常關鍵。
讓我舉兩個例子。一個來自硬件界，另一個來自軟件界，但二者的思路完全相同。
有一家私人航天公司，請允許我叫他們隱形太空公司(Stealth Space Company)，他們在LinkedIn頁麵上，在所有媒體報道中，一向如此自我稱呼，他們不事張揚，卻一再闖入每個人的腦海：我們不吹牛，我們不空談，我們崇尚實幹。他們的基地設在聖弗朗西斯科灣邊緣的一個廢棄的海軍航空站。像這樣的軍事基地在不同地點、不同服役情況下確實有所差異，但都有一個共同點：重功能，輕過場，為追求功能架構不惜不講道理，不達目的絕不妥協。
克裏斯·坎普是隱形航天公司執行總裁。他一頭金黃色的頭發，衣著以黑T恤衫、黑色夾克和黑色褲子為主，口頭禪是速度。他通過電子郵件宣布公司將進行首次發射嚐試：
周日，我們將嚐試發射一枚火箭。這枚火箭是由一支18個月前不存在的團隊白手起家從頭設計的。我們做這件事的速度史無前例，比以前快5倍，耗資卻是以前的1/5。這是一係列測試發射中的第一次，此次發射將允許我們在構建團隊的過程中不斷迭代，並將我們從每次嚐試中學到的東西運用到下一次發射中。
克裏斯·坎普瞄準的是埃隆·馬斯克的太空探索技術公司(SpaceX)，他將其視為一個不僅可以打敗，而且可以徹底打敗的目標，他以1/5的成本實現其5倍速度。他正在使用Scrum來做此事，目標是成為太空聯邦快遞公司，每天向低軌道發射小的有效載荷。軍方需要在新的麻煩地區上空部署間諜衛星網？沒有問題，保證30分鍾後發射到位，無需3年。
與克裏斯·坎普的員工交談，可以感受到他們對成功的渴望。克裏斯·坎普的一位領軍人物的整個職業生涯都在從事太空事業，他先後在波音公司、維珍銀河公司和太空探索技術公司工作過。這位領軍人物說他的一些團隊成員一度認為Scrum框架隻適用於軟件業。
“對我而言，Scrum是完全陌生的，J.J.，”這位領軍人物告訴我，“但我已經看到舊的做事方式有多糟糕。我告訴這些新工程師，他們不知道自己有多優秀，我會全力以赴。我也說得很清楚，他們也要一樣，要麽全力以赴，要麽另謀高就。”
我在隱形太空公司了解到，火箭實際上由3個係統構成：一個係統是發動機，功能是把燃料轉化為力；一個係統是航空電子設備，功能是指引火箭的前進方向；一個係統是結構體，功能是將所有東西固定在一起，相當於外包裝。在火箭的第一次迭代中，無論是在係統內部，還是不同係統之間，所有部件都是緊密耦合的。這樣做的原因是試圖去掉一切多餘的重量。為去掉一切多餘的重量，每個接口都是訂製的，使用的都是訂製部件和訂製連接器。隻考慮重量因素，這麽做有道理的。但是，要維護係統時，棘手的問題就來了。
舉個簡單的例子。在隱形太空公司的第一枚火箭中，航空電子係統是由一係列專門的電路板控製的，電路板相互連接，並與火箭整體連接，電路板的開關由極稀有的常溫超導材料製成。如果一塊電路板失效，就得把所有的電路板都拔出來，然後用這些非常昂貴的材料手工重做幾百次連接。由於蘋果和三星兩個巨頭吞下了全球的稀土材料庫存儲備，準備用於下一代手機生產，這些連接中使用的稀土元素一度從市場上銷聲匿跡，要等待12周時間才能得到添補。這則消息令坎普大為惱火，甚至發了牢騷：“要花上3個月才能換一個開關？這種情況會害死我們的!”
我的同事喬·賈斯蒂斯和航空電子設備係統負責人伊森坐下來，討論了這個問題。喬說，首先，所有這些電路板都使用了這些特殊的連接器，每一個都不同於上一個，每一個都承載著不同的信息。你需要化繁為簡，用更好的設計取代它們。但如果你拔下一個，就會把其他連接器都弄斷。所以讓我們在航空電子設備和火箭的其他部分之間建立一個穩定的接口，重新設計它，以便使之能夠攜帶各種數據，超出你的需要，但它一定是個普通的連接器，不需要訂製，你花幾分錢就可以買到。讓我們製造一個我們知道不會改變的防火牆，將問題封在每一個電路板內部，確保負責火箭其他部分的工程師知道他們的係統隻需要用這個連接器的一邊連接到這個接口，而航空電子技術工程師知道他們隻需要連接到另一邊。這樣你就可以在任何一邊替代任何你想要替代的部件；隻要接口保持不變，就不會出問題。你要做的就是把問題模塊化，讓它像樂高一樣，可以很容易把碎片拚湊在一起，也可以很容易拆解。
借助於這種方法，定義完成就變簡單了：完成的東西必須能起作用，並且必須與已知的穩定接口適配。在此基礎上，就可以個個擊破，一個一個地解決問題了。來自接口本身的額外重量不也是問題嗎？一旦解決了其他問題，稍後可以對額外重量問題進行迭代處理。
現在，讓我們從軟件行業中舉一個敏捷架構的例子，其模式完全一樣。聲破天(Spotify)是一家音樂流媒體服務公司。就像上述火箭公司的目標一樣，聲破天公司的目標是速度。當聲破天還是一家初創公司時，其首席執行官丹尼爾·埃克曾對Scrum公司說：“聽著，蘋果、穀歌和亞馬遜都想扼殺我們。他們都是巨無霸公司，要智能有智能，要技術有技術。我們唯一的生存之道就是速度，我們必須比他們敏捷。”
因此，聲破天公司就像一艘火箭飛船一樣，被分成不同的模塊。有播放器，有推薦引擎，有播放列表功能，有移動應用程序，等等。就像隱形太空公司一樣，聲破天在每個部件之間開發出穩定的接口。開發播放列表的工作團隊可以隨心所欲地創新，隨心所欲地改變，隻要播放列表仍然在合適的大小框內，有相同的數據格式來回傳輸，並且不破壞其他內容。這樣，他們就可以高速運轉，而不用擔心破壞係統的其他部分。
他們不必通過改變整個係統來改變係統中的一部分，模塊化接口為他們免去了巨大的麻煩。在許多係統中，各個部件之間的依賴性非常大，幾乎不可能進行任何更改，而且開發速度慢得像爬行一樣，因為工程師必須使用越來越多的工具來將越來越搖搖欲墜、越來越僵化的係統固定在一起。
無論創建或執行什麽樣的產品、服務或流程，大多數缺陷都是在係統的兩個完美的部分集成在一起時出現的，要修複其中任何一個，必須將二者同時打破。這會讓人精疲力竭。
確保每個衝刺都有清晰的待辦事項
你有幾十個項目，幾百個優先事項。你十有八九告訴過自己，所有這一切都必須完成。麵對如此局麵，你會怎麽辦？
一如既往，第一步就是要承認你有問題存在。如果你的策略是荒謬地說一切都要優先處理，那麽，實際上你真正說的是，你的策略將由公司中資曆最淺的人來決定，而且那個最缺乏資曆的人在決定下一步該做什麽時，對於斷定什麽是真正的重中之重不會得到你的任何指導。
在運用Scrum時，第一件事是確保每個團隊對於每個衝刺都有一個清晰有序的待辦事項清單，並且理解他們被要求做的每件事的相對商業價值。這需要一種機製，將企業的大目標分解為團隊可執行的任務。我將在後麵的章節中深入介紹這種機製。
這是第一步，承認你不會馬上把所有事情做完。有時候做選擇會很困難，通常有很多利益衝突。但是，無論如何，必須做出選擇。如果領導層無法就必做之事和做事順序達成一致，下屬團隊就會不明所以，不知道該做什麽
Confirmation.com公司的領導層圓滿完成了這方麵的任務。他們重組了結構，改進了流程，確保每個團隊在每個衝刺中都有一個幹淨的、按優先級排列的待辦事項清單。這極大地改變了他們的行動能力。
拒絕的重要性
缺乏優先排序意願的根本原因可以歸結為不願意拒絕。正如每個團隊都有速率一樣，每個組織也有速率，即單位時間內的創造量。對客戶、對領導、對老板說“好的”很容易。您需要完成哪項工作？好的，沒有問題——我們會把它加入我們不斷擴充的待辦事項清單中。這項任務真的很重要嗎？好吧，那就加個塞兒，放進待辦事項清單中，安排在頂部。然後又有人要求做另外一個項目。答案肯定又是“好的”——永遠是“好的”，直到團隊或組織因不堪重負而崩潰。
公司戰略總是過於關注公司要做什麽，卻不關注公司不要做什麽，不妨來舉例說明。有一家全球性材料公司，該公司進行了大量的研究，將研究成果轉化為規模化生產的日常用品，產品數以億計。但他們遇到一個問題。公司每每耗費多年時間進行研發，好不容易用新型材料設計出一款新產品，但是，新產品一經推出，一群被稱為“快速仿效者”的人就會迅速進行“山寨”，有時區區數月就能生產出山寨貨。迫於形勢，該公司必須不斷推出新產品。
公司有一家下屬研究院，盡管疲於奔命，仍然無法足夠快地將新產品推向市場。他們有宏偉的創意，卻無法將創意變為現實，於是，隻得打電話給Scrum公司求助。2016年初，一個名叫史蒂夫·道卡斯的溫文爾雅的家夥走進這個部門的大樓，想看看能否有所作為。
史蒂夫把研究院領導層召集到一間會議室裏，說：“首先，我們談談大家在做什麽，請大家把每一個項目都寫在便利貼上，貼在牆上，方便觀看。”
經過一刻鍾的瘋狂塗鴉，他們把項目貼在了牆上，總計有100多項。
“好吧，”史蒂夫說，“為了好玩，請大家把姓名加到項目上，看看都有誰在研究什麽項目。”
即使一個項目隻有幾個人，到了第70個項目左右，人手就不夠用了。
“你們為什麽要做這麽多事情？”史蒂夫問。
史蒂夫得到的答案是，公司告訴他們要把更多的產品推向市場，所以他們必須同時做一係列的產品，才能迅速開始賺錢。
“這些工作實際上完成了嗎？”
會議室裏一時鴉雀無聲。
我從幼兒的父母那裏，從創業公司那裏，乃至從財富500強公司那裏，聽到過無數類似的對話。他們必須完成的事多極了，所以他們開始了無數的項目，內容五花八門。在他們的腦海裏，他們必須這麽做，因為要做的事情實在太多了。這樣他們也好報告成績單：“看看我們正在做的一切!我們太忙、太瘋狂了!我們正在為所有這些重中之重的任務而努力。”
他們實際上正在做的是開始做一大堆事情，他們沒在做的是完成所做的事情。問一家公司有多少工作正在執行狀態時，他們還會自吹自擂，這讓我很吃驚。他們似乎認為他們既然做了那麽多工作，一定會給我留下深刻的印象。
當我們問他們工作取得什麽成效時，他們立馬沒了那股神氣勁兒，嘴角和眉梢開始下垂。
在會議室裏，史蒂夫迫使大家承認，並不是所有工作都能完成。不僅不是所有的工作都能完成，他們如果繼續沿著原先所走的路走下去，必將一事無成。
因此，他們圍繞這100多個項目，開始艱難地選擇不打算去做什麽。他們希望實驗室團隊專注於什麽？什麽才能真正在市場上扭轉乾坤？他們又是爭得麵紅耳赤，又是四處遊說，又是扼殺別人視為珍寶的項目。他們努力工作，做領導層真正必須做的事情，即做出選擇。對另一個項目說“是”，太容易了；附和別人，按照別人堅持的創意去做，太容易了；避免進行艱難的對話，太容易了。不肯說“不”，太容易了。
他們終於將項目數量減少到12個。然後，史蒂夫讓團隊領導層把這12個項目做成一份明確的待辦事項清單。清單不是極其詳細，旨在傳達高層“指揮官的意圖”：不是規定團隊如何完成這些項目，而是知會團隊要做什麽，明確為什麽要這麽做。下一步，12位將擔任產品負責人的人站到幾百位科學家的麵前，展示各自負責的待辦事項——想完成什麽，其重要性如何，以及需要什麽技能來完成此項任務。然後，產品負責人和其他管理層人員離開會議室，離開前他們告訴會場中的每個人，大家都很聰明——知道誰應該加入哪個團隊來完成這12項目標。
30分鍾後，產品負責人和其他管理層人員回到會議室。此時，所有的待辦事項都有了一個或多個團隊，隻有一個項目除外。這個項目包括一些煩瑣的政府合規文件更新，必須做，但沒有人願意做。最後，一個勇敢的人舉手說：好吧，既然必須完成，就讓我來做吧。讓我們看看能夠多快完成工作。
在10周內，他們的生產力翻了一番，發現了以前從未有過的創收機會，並攻克了團隊前進中遇到的53個障礙。隨著目標從產出(確保每個人都忙忙碌碌)轉向結果(完成任務)，一場結構性重組應運而生，結果是顯著的。他們標準的開發周期是兩年半，采用Scrum後，在6周內就有了2個新產品，而且有大客戶馬上就想購買他們的產品。這就是專注所能做的。他們從疲於應對100個無法完成的項目變成了擁有12個完成的項目。這12個項目改變了研究院的命運，並影響了他們身價數十億美元的母公司的股價。
專注於完成事情就會產生效果，該說不時就說“不”。
不要忙碌，要完成
人類的大腦確實不宜同時處理多項任務。舉一個特別恰當的大腦日常處理多項任務的例子：邊開車邊打電話。這方麵的研究清楚表明，開車時打電話的人，即使是那些使用免提模式的人，也比開車不打電話的人更容易出事故。根據美國國家公路交通安全管理局的數據，在任何給定的時刻，都有8%的司機邊駕駛邊打電話。考慮到這一比例，邊開車邊打電話的問題越發令人擔憂。
這就是執行多重任務給我們帶來的問題。在此不妨引用一下我最喜歡的一篇論文中論述這一問題的一句話：
即使參與者將目光投向駕駛環境中的物體，他們在打電話時也常常無法“看到”這些物體，因為他們的注意力已經從外部環境轉移到了與電話交談相關的內部認知語境中。
邊駕駛邊打電話的人實際上會“看到”一個物體，如將要追尾的汽車，或者將要撞上的大樹，但駕駛員一時卻視而不見。盡管如此，我們依舊無法杜絕邊開車邊打電話的危險行為。
每當你試圖同時做不止一件事，你就會浪費大量的生產力，這就是所謂的環境切換損失。有研究表明，僅僅回複一封電子郵件，就足以讓你的大腦偏離軌道達半個小時之久，半個小時之後你才能回到正確的頭腦空間，回歸正常的工作狀態。
想想看：你讀這本書的時候被打斷了多少次？讀這一章的時候呢？糟糕，是不是有人在你讀這一頁時給你發短信了？看完上一句話後你有沒有找手機？你有沒有去看在閱讀本章時漏掉的信息？我們生活在一個期望我們對外界幹擾立即做出反應的社會。如果你不立即回複郵件，或者耽擱了回複留言或短信，你就是在侮辱那個伸手撩撥你、想引起你注意的人。昨天有多少次，你停下和你麵前的人正在做的事情，用電子方式去回複不在房間裏的人？最後，在一天結束時，你開始做的事情還沒有完成，但你還沒有回複另一封非常重要的郵件，還有一件事情要做，非常重要，但你已經記不清是什麽事了。然後你轉向你本該做的工作，但你已經找不到思路，也忘記了工作進展到什麽程度。哦，對了，是不是該去接孩子了？
實際上，很多關於這方麵的研究也已表明，人確實不宜同時處理多項任務。讓人處在功能性磁共振成像儀(fMRI)的監控之下，讓他們同時做幾件事，你會通過圖像發現他們的大腦是無法有效應付這些任務的。但是，通過選擇，通過說不，通過明確優先順序，你可以改變命運。那家全球製造商做到了，Confirmation.com公司做到了，隱形太空公司成功發射了第一枚火箭。在我們生活的這個瞬息萬變的世界裏，是有很多生存之道，甚至繁榮之道的。但悟道確實需要一些真知灼見，需要做出一些現實的選擇。第一個問題：你是被恐懼控製還是被希望控製？我將在第5章中對此進行詳述，如何抉擇卻取決於你本人。哪怕你認為事情已經失控，哪怕你相信作用在你和你的組織上的力量不可改變，哪怕你看到自己已經顧前不顧後地衝到懸崖邊緣，一失足便粉身碎骨，你也要決定你要采取什麽措施解決麵臨的問題。
解決問題並非易事。但正如你將看到的，恐懼是真正的精神殺手，而解藥就是與之短兵相接。
回顧
承認存在優先次序問題。如果你的策略是隨便什麽事都可以優先處理，那麽，這實際上相當於隨便什麽人都能決定公司策略。做決定之人對什麽是實際的重中之重缺乏了解，得不到任何指導，卻決定下一步該做什麽，如此作為，荒謬之至。
致力於完成。完成任務的關鍵是預先定義“完成”的真正含義。團隊從產品待辦事項清單中選擇一項任務時，不但應該知道就該項任務而言何謂完成，而且要明確該部分任務是如何建立在其他部分任務之上的。你的產品架構決定你對完成的定義。
不要把忙碌和完成混為一談。將時間的利用率作為度量指標使人們疲於奔命，但它不能實際交付任何東西。不要把注意力放在產出上，要把注意力放在效果上。
懂得拒絕的力量。公司戰略通常過於關注公司要做什麽，卻忽略公司不要做什麽。做，還是不做，這是個問題。必須做出抉擇。
待辦事項清單
√寫下你所有的優先事項，單列一欄，貼到牆上。根據價值、風險和費力程度對優先事項進行排序。但請記住，這是一個單列列表。如果你排出多個重中之重來，請重新排列優先級，務必排出先後順序來。
√你對“完成”的定義是什麽？把它寫下來。貼到牆上，確保每天都能看到。
√想出三種更好地衡量結果和產出的方法。至少找一個人問問你的工作有什麽效果或者你的工作量有多少。
√你的產品架構是什麽？是緊密耦合式的還是模塊化的？在哪裏可以插入一個已知的穩定接口，以使拆解一個部件不會破壞另一個部件？