人們害怕做出他們需要做出的改變，Scrum能提供治愈恐懼的解藥——人與人之間親密的關聯。緊密的氛圍，讓每個人聯合起來、眾誌成城，攻克任何艱難的目標，適應任何棘手的改變。
為什麽人們的行為方式看起來略帶瘋狂，且偏偏不去**追求想要的結果，原因隻有兩個字：恐懼。在這個問題上，請相信我，因為我了解恐懼。我了解恐懼的曲線和特殊之處，了解恐懼粗糙的平麵、辛辣的味道、顫抖的愛撫、黑暗的**。
我成年後的大部分人生都在戰區度過，為美國國家公共廣播電台(NPR)當記者。人們發現後，不可避免地會問：“交戰地帶記者的生活是什麽樣子的？”有好幾年，我對這個問題十分反感。但我逐漸意識到，他們頗為真誠，其實隻是想了解一下那種感覺，因為他們從來不曾身臨其境，無從切身體驗。我心中當然希望他們永遠不要身臨其境。我終於想出一個老套的答案：喧囂極了，除了恐怖，還是恐怖。
人們害怕做出需要做出的改變
為了解釋恐懼，我需要談談記憶。無論你經曆了什麽，你的經曆都會在大腦中儲存起來。不管你對此感覺如何，無論好壞，它都是由大腦深處的杏仁核控製的。這個過程沒有任何認知功能參與，首先發生的是情緒反應。
記憶的奇怪之處在於，每當你回憶起某件事，你就會改變記憶本身。每一次記憶都是初次記憶，這是一種重要的生存機製。通過讓新的記憶粉飾過去的記憶，我們就不再是第一次經曆某件事時的自己了，我們會改變，會成長，會走出創傷。
2001年9月11日上午，伊麗莎白·菲爾普斯剛到辦公室，第二架飛機就撞上了世貿中心。她從窗口親眼目睹世貿雙塔其中的一座轟然倒塌，像那天大多數人一樣，她簡直無法相信眼前的一切。她放下工作，整天觀看美國有線電視新聞網的報道，她試圖獻血。和那天的很多人一樣，她驚魂未定，想做點什麽有益的事。
但菲爾普斯博士既非急救人員，亦非士兵，亦非記者。她是研究記憶的學者，對情感和記憶之間的聯係尤其感興趣。因此，她和全國各地的同事決定在9·11事件後立即調查人們的記憶。到9月18日，他們已經在曼哈頓各地設立了采訪桌，還在全國範圍內分發了數千份問卷。以下是一些抽樣調查的問題：
1.請描述一下你一開始是如何意識到美國遭到了恐怖襲擊的。
2.按照東部時間，你第一次意識到襲擊發生是在什麽時候？
3.你最初是怎麽知道的(信息來源是什麽)？
4.你當時在哪裏？
5.你當時在做什麽？
6.還有誰在場？
7.第一次意識到襲擊時，你有什麽感覺？
問卷最後一個問題是詢問調查對象對這些記憶的自信程度。
一年後，研究人員又做了一次調查，三年後又做了一次，然後是十年後。令人著迷的是，隨著時間的推移，人們的記憶變得越來越不準確，但是對記憶的信心仍然很高。正如菲爾普斯博士告訴《科學美國人》雜誌的那樣：
看一下人們對9·11的記憶，幾乎每個人都會說，“我知道我當時在哪裏，和誰在一起”，等等。每個人都認為：“哦，我永遠不會忘記。”但我們從過去30年的大量研究中得到的答案是，人們的記憶不一定是正確的。你甚至無法說服人們相信他們自己的記憶是錯誤的。你隻能說，數據表明你記錯了。
我認為，與中性事件相比，對於像9·11這樣的情感事件，我們確實對重要細節有更好的記憶。說我們的記憶不是很好，隻是對於全部細節而言。我們隻是傾向於認為我們全都記著呢，實則不然，調查數據與親曆者記憶的真正反差主要體現在這裏。然而，如果我告訴你，你不記得自己26歲生日的細節，你一定不會感到驚訝。
這就是記憶。即使最有效的記憶，也就是所謂的“閃光燈式”記憶，也會改變，會失去情感上的影響。至少，影響會改變，會演化。這是好事。如果記憶不變化，我們情感的傷口就永遠無法愈合，我們就會永遠背負傷痛。我們當時感到的恐懼永遠不會變模糊，永遠不會減弱，永遠不會成為我們曆史的一部分。相反，會一直停留在現在，成為無法擺脫的現實。
問題是，有時恐懼會重新整理你大腦的一小部分，你無法忘記那種感覺。這一小塊神經結構就是杏仁核。你害怕時，杏仁核會告訴你。不過，最難破解之處在於，杏仁核能控製你的精神狀態，告訴你：你害怕了。這樣一來，不僅影響你的想法，還影響你的思維方式和思維能力。
在工作生活中，我們都害怕什麽？唉，我們害怕可能丟掉工作，害怕職業生涯結束，害怕可能再也找不到願意雇用我們工作的公司。
這種憂慮是絕對合理的。幾十年來，公司的平均壽命一直在縮短，技術的不斷加速隻會無情地將那些不能適應新環境的公司趕盡殺絕。真是這樣。
解決之道在於改變，要去適應，去進化。Scrum是一種將改變的能力嵌入到個人和組織中的方法，但是要提防阻力。公司的任何改變、任何創新，都會刺激公司免疫係統產生抗體，來摧毀變革。
為什麽會這樣？我們為什麽要抗拒改變？
當恐懼驅使人們接受瘋狂的現實，並相信這種現實是唯一可接受的方式，在這種思維方式下，質疑這種瘋狂就相當於質疑現實本身。下麵，我將舉3個這方麵的例子來說明。
瘋狂至極
讓我帶你走進世界上一家最大的汽車製造商。我發現大公司有一件怪事：離實際工作越遠，地位就越高，掙錢就越多，頭銜也越花哨。此外，我發現大多數真正工作的人實際上並不是公司員工，而是外包員工。
所以，這家全球性的汽車公司雇用一名員工時，他也就停止了工作，開始管理外部承包商。我沒開玩笑，這時如果升職，就可以成為管理外部承包商的經理，更有甚者，可以成為管理承包商的經理的經理。我知道這聽起來很是瘋狂，事實上也確實瘋狂。
這家公司正在開發一個內部項目，以跟蹤和部署針對經銷商的銷售激勵方案。這是一個相對簡單的問題，於是他們指派一些經理搞這個項目，這些經理又雇用了其他經理，其他經理又雇用了其他經理，最底層的經理，即直線管理人員，雇用外部承包商為他們工作。就這樣，由下至上，每個下一層經理都要對上一層經理負責，最終大約有200人參與這個項目。這是真事，不是我編造的。
他們總開會，開很多會，甚至開計劃開會的會議，開總結開了多少會議的會議。經理們每天都要和其他重要人物開會，會議日程安排得滿滿的，重要人物則把和這些經理開會當作一種地位的象征。畢竟，如果重要人物參加了會議，會議一定很重要，因為有重要的人物與會嘛。每一個走過會議室玻璃牆，看到有真正重要的人物在開會的人都會覺得，不僅僅這場會議的與會者重要，而且會議一定在決定真正的要事。那些在玻璃牆裏麵的與會者獲得了一點快樂、一種重要感，因為他們知道外麵的人正因為看到了重要人物在開會而內心惶恐。
當然，工作毫無成果可言。哦，倒是弄出許多企業狀態報告，弄出許多顯示完成了多少工作的幻燈片來。但報告和幻燈片並不是真正完成的工作，而是一些人談論其他人怎麽幹工作時留下的記錄。這種情況持續達5年之久，一事無成。這200人耗費5年時間，沒有完成一件有價值的工作，我發誓這是真的。
我第一次知道這件事時，在腦子裏做了一點點數學演算。保守地說，假設這些人的年均工資是7.5萬美元。7.5萬乘以200，可以得出年工資總額是1500萬美元，5年就至少是7500萬美元。考慮到涉及的管理人員的級別頗高，總額很可能會更多。
那麽他們都做了什麽呢？他們做了管理這類項目的人似乎總是做的事情，即要求更多的人來完成這個管理經銷商激勵機製的重要項目。
“要是他們能再多雇用幾十個人多好!說不定就能完成這項工作了。”
這真的隻是一個小問題，而且，說實話，公司整體上更加混亂，比較而言，這個問題算不上是非常重要的一塊。當Scrum公司最終被雇用來收拾這個爛攤子時，我們問的第一個問題是：“誰在真正做這項工作？”我們的團隊花了1個月時間才算搞清眉目。大量時間花在列席會議上，看人家給我們展示幻燈片和組織結構圖。當我們要求查看已經完成的實際工作時，那些舉足輕重的經理和主管們感到非常詫異。他們想給我們展示關於工作的報告，而不是工作本身。
最終，在參加多次會議之後，我們的團隊終於弄清楚了到底有多少人在做這項工作：25人。並且這25人大多是外部承包商。
我們的團隊建議汽車製造商從這個項目中裁員175人。直到首席產品負責人告訴領導層，如果他們想要一份報告，可以看衝刺回顧，沒完沒了的會議才停止。沒有了會議，沒有了關於會議的會議。他們開始區分輕重緩急——選擇合適的工作去做，按順序去做。團隊能夠集中精力，朝著一個目標前進，一個衝刺接著一個衝刺進行，開始每周都有實際進展。當然，因為他們成功了，其他管理者開始試圖挖走團隊成員來完成他們自己的項目。但是首席產品負責人能夠對領導說不：不，我們不會提交報告；不，我們不會去參加那些會議；不，我不做幻燈片。拒絕是產品負責人詞匯中最重要的一個詞。如果什麽事都答應，就什麽事都做不成。
當然，175人的工作被證明是不需要的和不必要的，但是這175人沒有被解雇，而是被安排去做其他項目。僅僅幾個月後，原團隊中剩下的25人在5年內第一次交付了一個可行的產品。
對我來說最奇怪的是，我們到達那裏之前，人們會聚集在走廊裏，低聲談論整件事有多瘋狂，但沒有人肯大聲說出來，沒有人敢說皇帝沒有穿衣服。實際上，也許那些管理者，以及管理者的管理者，對項目來說並不是完全必要的……也可能對公司來說並不是完全必要的。隻是沒人說出來而已。
沒有人願意為我們效力
Scrum公司經常接到一些機構的電話，說他們迫切需要改變。最近，這方麵的電話越來越多地來自大型銀行，其中一些銀行的資產高達數萬億美元。和大銀行打交道時，由於其資產的數字規模極其龐大，一定程度上，你的頭腦很難理解這樣的數字概念。
讓我們換個角度來看待這個問題。在寫此書時，世界上最富有的人是傑夫·貝佐斯。《福布斯》雜誌稱，2018年，貝佐斯的身價為1120億美元。貝佐斯在我居住的城市華盛頓購買了一棟房產。此處房產原為一座博物館，它花了貝佐斯2300萬美元；有傳聞說貝佐斯計劃再拿出2000萬美元搞裝修。這似乎很荒謬，但我計算了一下，傑夫·貝佐斯花的4300萬美元相當於我花了幾百美元。對於貝佐斯而言，購買這座2.7萬平方英尺豪宅的花費，隻不過相當於我在一個美妙的約會之夜吃一頓豪華晚餐而已。貝佐斯可謂富可敵國，擁有的財富超過120個國家的GDP，排名在摩洛哥和科威特之間。
我所說的每一家銀行的資產都比貝佐斯的資產多一個數量級。當我和其中一家銀行的員工談話時，我問他們：“為什麽打電話給我？你們又不差錢。”
“沒有人願意為我們效力。”他們回答說。
不僅僅是銀行這麽說，保險公司、大型工業公司、製造商也都這麽說。這些公司通常都是老牌龐然大物，幾十年來幾乎沒有麵臨什麽競爭，也沒有改變的動力。
舉個例子，通用電氣公司提高入門級工資，舉辦公開的編程馬拉鬆，針對千禧一代做巧妙的廣告宣傳，為招賢納士，可謂想盡辦法。問題是，年輕的人才出現後，進入的卻是打擊人才的體係。工時長，沒有創新的空間，處處受到微觀管理，束手束腳。這些年輕人與在采用Scrum的公司裏工作的朋友們聊天，感覺實行Scrum的公司聽起來更有趣。年輕人如果不喜歡公司的職場文化，很可能就會流向其他更好的公司。
德勤公司每年都會對全球的千禧一代進行一次調查。最近的一次調查發現，以受訪者是否希望在一個地方待兩年以上來衡量，企業忠誠度直線下降。絕大多數受訪者表示，他們當然不希望5年後為同一個雇主工作。除了薪酬本身之外，推動這一趨勢的主要因素是積極的職場文化，以及在工作時間、地點和方式上的靈活性。
很多時候，公司會說他們想改變，想變得靈活。但當你開始解釋他們需要做什麽才能達到這個目標時，他們就開始搪塞說，這在這裏是不可能的，這裏就是這樣做事的，我們一直都是這麽做的。是的，我們想要Scrum的好處，但是我們不想改變我們的行為。哇啦哇啦，一派瘋言瘋語。
敏捷是可以做到的，不過，你必須讓事情有所改變。與我們合作的一個硬件製造商決定推行公司變革，讓每個人都加入Scrum團隊。在公司工作的人以前聽說過這種事情：給員工賦權，排除障礙，通過更聰明的工作方式來加快速度，而不是通過更費力的工作方式來加快速度。他們對此深表懷疑。
我們為他們的一群工程師舉辦了為期兩天的Scrum培訓課程。第一天結束時，公司的新領導知道他必須有所行動，工程師們似乎不相信有可能改變。次日一開課，新領導便對參加培訓者發表了一番講話。
“我們需要改變工作方式，”他聲音低沉沙啞，“因為情況糟透了，我們都知道情況糟透了，所有人都很痛苦。”
房間裏鴉雀無聲，沒有人提出異議。
“我們都希望把工作做好，”他繼續說，“我們想竭盡所能，製造出最好的產品，我們要為我們的工作感到自豪。”
然後，他談到他們要擺脫瘋狂，首先從修好大廳男廁所的壞馬桶開始。馬桶一直壞在那裏，誰都記不清究竟有多久了。
“我們非常擅長在出問題的小隔間周圍貼上膠帶，”他說，“而且非常擅長製作‘設備出現故障，暫停使用’標牌。’”他停頓了一下，想了一會兒，又接著說，“為什麽我們在這方麵比在解決問題方麵做得更好？這本身就是個問題。這就是我們要修好廁所的原因。”
人群因敬畏而安靜下來，嚴肅起來。最後一名男員工說：“早該修理了，謝謝你。”
一位采購部的女士說：“太好了!能順帶把隔壁女廁所的水槽也修好嗎？”
“沒問題!”領導回答，“但前提是你們都要告訴我和你們的Scrum主管，問題出在哪裏。否則我們哪裏會知道？我們需要你們無保留地說出來，告訴我們是什麽在拖你們的後腿。”
“從水槽開始，我就相信你們是認真的。”女士回答說。
的確，他們說到了，也做到了。
你不必害怕承認事情已經出現了問題，簡單的事情尤其如此。
風暴時效
2017年，我與美國一家大型公用事業公司進行了一次對話。他們說，他們不得不派卡車去解決客戶的問題，派維修車的次數讓他們的問題變得一目了然。無論是修複一條斷了的電線，還是在一棟新大樓裏安裝服務設施，還是修複一座變電站，不管什麽問題，通常需要出動5次才能解決。為解決1個問題，需要派5批工作人員去拜訪同一個客戶。自然，這會導致客戶不高興，而且對於公用事業來說，成本過高，浪費過大。
為什麽會這樣？唉，他們常常到了現場，卻發現問題並非被告知的問題，或者被給錯了地址，或者沒有合適的設備，或者技能不對路，或者有人忘記告訴控製中心切斷電源，他們無法在線路帶電時工作。他們說，最糟糕的是，兩輛卡車會在同一條路上擦肩而過，但卻朝著相反的方向行駛，或者會停在相鄰的兩戶房子前，而要解決的問題卻是同一個。完全沒有協調!
於是我問為什麽會這樣。原來，安排卡車的人和調度員不在同一部門工作，調度員又與把工具放在卡車上的人不在同一部門，把工具放在卡車上的人又與控製中心給電纜通電的人不在同一部門，控製中心給電纜通電的人又與實際在卡車上的人不在同一部門。此外，還有住宅維修人員和商業維修人員，他們又在不同的部門。
這話聽起來熟悉嗎？每一個部門，它必須將事情從一個部門傳遞到下一個部門，才能為客戶完成工作，這通常被稱為職能孤島(functional sios)。他們的利益、優先事項或權力結構並不一致。他們當然不是圍繞著為客戶提供價值來組織的，而是根據當地的內部利益組織起來的。有很多人說要把顧客放在第一位，現在到處都是這樣講，但很多時候說是一回事，做又是一回事，根本無法兌現。
但後來發生了一些有趣的事情。美國有一個風暴季節，強烈的颶風從加勒比海或南大西洋呼嘯而來，帶來高速疾風，可怕的滔天風暴洶湧而至，席卷海岸，暴雨泛濫成災。自我們開始跟蹤這類颶風和熱帶風暴以來，最糟糕的一年是2017年，那年有17個被命名的風暴，包括10個颶風，其中6個風暴為主要風暴(3級或更高)。颶風“瑪利亞”和“厄瑪”摧殘了加勒比群島，並襲擊了佛羅裏達，留下滿目瘡痍。熱帶風暴“哈維”淹沒了加爾維斯頓和休斯敦，那一年的年景非常糟糕。
颶風可以摧毀通訊和電網。通信中斷，電網斷電，有時會持續數周，在波多黎各甚至會持續數月之久。在一場風暴過後的一個月左右，我在美國的一家公用事業公司工作。他們曾經一度有幾十萬客戶斷電。
他們將全力修複中斷網絡的時間稱為“風暴時效”。在風暴時間裏，為了恢複家庭、醫院和城市的電力供應，人們爭分奪秒不遺餘力地工作，突然間，一切障礙都消失了。來自全國各地的公用事業人員聚集在一起。為了保證大家都能吃飽，營銷副總裁會在早上親自下廚，炒雞蛋給大家吃。造成條塊分割的職能孤島消失了，人們的生命危在旦夕，公用事業人員以工作為榮，無論上刀山下火海，在所不惜。
那場風暴過後，他們出色地完成了任務。通常需要花上數周時間才能恢複電力，但他們在幾天之內就完成了，效率高到不可思議。但風暴造成的損失一經修複，他們便相視而笑，疲憊不堪，得意揚揚，在工作上，又開始了老調重彈，派5輛卡車去維修一處故障。
舊規則當淘汰則淘汰
數年前，美國國家公共電台管理層讓我做了一段時間的《早間新聞》執行製片人。執行製片人能決定節目內容、順序和時長，這工作很有趣。盡管不得不在半夜趕到台裏並不是特別令人享受，但工作很有趣。
有一天，我想一起做兩個訪談，外加一篇報道。具體新聞細節我記不清了，不管怎樣，我把任務寫在黑板上，一個在這個節目組工作多年的製片人說：“你不能這樣做。”
“什麽？”
“你不能連續做兩個訪談。”
“為什麽？”
“有規定的。”
“這種規定欠考慮。”
“J.J.，這事關係到節目的結構，你隻是個臨時的替補，可能不明白我們是怎麽看待《早間新聞》的聲音和質感的。”
“真的嗎？”
“來，讓我給你看看。”
他拿出一個白色的三環活頁夾，上麵寫著“如何做《早間新聞》”或者類似的廢話。當然，手冊上說我不能做我想做的事，所以我暫時屈服了。
接下來的3天裏，我一直在追蹤是誰製定了這條規則，想和此人談談。最終我接通了傑伊·克尼斯的電話，傑伊·克尼斯是1978年創辦《早間新聞》節目的人。
“傑伊，有條規則，我有個疑問。”
“哪一條？”
“那條說我不能連續做一串同樣事情的。”
“哦，那是因為磁帶攝像機的倒帶速度不夠快，我們不得不分開來錄製東西。”
我想指出的是，雖然控製室裏還有磁帶攝像機，但它們之所以在那裏是因為它們很重，還沒有人把它們扔出去。此時此刻，我們已經使用數字音頻係統多年了。
我之所以給你講這個故事，是因為我非常確定你的組織中也有一些這樣的規則，總有一些。我知道的一家公司花了3～6個月的時間更新他們網站上的內容，因為幾年前，網站上的一些內容使他們被行業監管機構罰款。所以，現在網站發布的一切，不管需要與否，都要經過公司成立的一個小型管理工作組審查。打電話給我的是管理工作組的主管：他的團隊就是障礙，他似乎無法繞開這條規則。我問他，他審查的內容中有多少實際上觸及監管領域。大概10%吧，他告訴我。你看這麽做怎麽樣？我說。在各個團隊開始寫作之前，你為什麽不坐下來，瀏覽一下他們的待辦事項，標記出潛在危險的項目，並向他們解釋需要確保這些特定的文本不出問題？經過這個小小的改變，他們能夠每天更新網站的內容。一個如此簡單的舉措便為他們帶來了改變，化不可能為可能。
要曉得，並不是說製定這種規則的人愚不可及，也不能說製定這種規則的人心懷惡意。上述兩項規則在當初實施時都有充分的理由。但是，世易時移。技術在變，法規在變，環境在變。我經常把這些規則稱為“組織的傷疤”。如果一條規則很惱人，這條規則實際上可能真的很欠考慮，你應該找出誰能夠改變它。總有人可以改變它的，這種人定的規則又不是亙古不變的自然規律。
2002年，在安然、世通和泰科國際公司爆出災難性醜聞後不久，《薩班斯-奧克斯利法案》被簽署成為法律。眾所周知，《薩班斯-奧克斯利法案》具有強大的約束力：如果首席執行官或首席財務官故意提交虛假數據，他們將麵臨最高500萬美元的罰款和最高20年的監禁，這可不是鬧著玩的。每一家在美國證券交易委員會注冊的上市公司和國際公司，以及任何為此類公司提供服務的會計師事務所，都必須遵守《薩班斯-奧克斯利法案》。
每年，這些公司都必須聘請外部審計師來審計其財務狀態並進行內部控製。審計師著眼於財務數據安全、管理變更以及數據備份，檢查得相當徹底。
幾年前，我的同事金姆·安泰洛在一家大型全球性工業公司工作。公司製造的產品用於保證飛機飛行安全，總之是非常重要的東西。金姆的團隊完全采用Scrum。在事先沒有讓金姆知情的情況下，《薩班斯-奧克斯利法案》合規審計小組對他們進行了審計。審計師把金姆拉到一個會議上，說她未能依從規則行事，存在重大失誤：團隊這也沒做，那也沒做，她本應對所有流程進行內部控製，而且她未按要求做記錄，缺少大量的商業需求文檔。
“您說得對，”金姆說，“我沒有那些東西。但我可以證明，我們實際上做了更多你們要求我們做的事情，而且更有成效。”
事實證明，《薩班斯-奧克斯利法案》中實際上並沒有明文規定如何進行正確的內部控製，它隻是規定必須有某種方法來證明你做到了。金姆讓審計小組退後一步，看看這些控製措施的要求以及它們存在的原因。然後，她向審計小組介紹了她的團隊是如何滿足這些要求的。
“誠然，我們沒有你們正在尋找的商業需求文檔，但我們有一位產品負責人，產品負責人每兩周就會把業務推向一次衝刺階段。產品負責人已經在需求文檔上簽字同意。您可以在我們的產品待辦事項清單中看到是誰製定的規則，誰進行了同行評議，誰提交了合並請求，誰批準了合並請求。您可以看到所有的測試、所有的文獻記錄。”她指出，與傳統審計要求相比，Scrum更加透明，能夠提供更多關於正在發生和已經發生的事情的數據。
“你說得對，”審計員說，“這種Scrum過程是一種好得多的方法。”
金姆以為一切就此告一段落。可是，隨後，這家巨無霸型集團的首席信息官請她主持一次會議，向公司的領導展示如何執行Scrum。
“舊規則已經不再適用，”首席信息官對與會者說，“我們需要怎麽做才能把事情做得更好？”
聽著，我知道有些規矩你完全無力改變。也許公司政策是所有業務部門都通用的，你根本無法改變。這個我懂，但至少你可以試探一下邊界在哪裏，看看原本認為不可動搖的東西，一旦受到推動，是否真的有一點彈性。
再舉一個例子。許多年前，在西門子公司，人們被必須提交的大量文件和報告所淹沒。沒有人，完全沒有人，有權力去改變這一現狀。因此，西門子公司做了一項實驗，各個團隊開始在文件中間的一個頁麵上放置垃圾文本，並附上電話號碼。如果有人在閱讀時遇到問題，可以打電話谘詢。如果6周內沒有人打電話來，他們就會停止製作這份特定的文件或報告。以前規定要求他們必須這麽做，他們隻得盲目照做。規則說了算，而不是人說了算。凡事規則說了算，實在荒唐之至，近乎卡夫卡式的噩夢。是不是該檢查檢查規則，該淘汰的盡可能淘汰，人總該有這麽一點點自由。
看似瘋狂之事通常確為瘋狂之事
我在本章提到的所有場景，作為例子雖然未必完全恰到好處，但就其實情來講，都是瘋狂的。對我來說最瘋狂的部分是，卷入這種局麵的人們對瘋狂的事情已經習以為常，完全看不到自己有多瘋狂。不幸的是，這種情況也太過普遍，我肯定你也會覺得這很瘋狂。不過，我敢打個大賭，隻要我們在貴公司走一走，或者看一看貴公司的工作方式，我們就會發現很多事情都充斥著這種不理智的氣息。如果你發現自己在說以下這些話，你就要警惕了：
“這裏的工作方式就是這樣的。”
“這一點永遠不會改變。”
“我知道這看起來的確不太合理，但是……”
倘若某人或某件事看起來不正常，那麽，絕大多數情況下，肯定不正常。人類是適應和調整所創造的奇跡，適應和調整是我們的生存之道。當我們發現自己處於極難應付的境地時，為了生存，我們總會做必要的心理調整。我向你保證，不僅僅是你這樣，等級製度底層的人與頂層的人沒有什麽不同，我們都受困於情勢。我們要做的是在團隊周圍設置護欄，告訴團隊規則的目的、意義、存在的原因。如果規則不再有意義，不能真正實現製定規則的目的，我們需要賦予團隊挑戰規則的權力。
你認為那些有太多工作要做、時間又太少的管理者總能輕鬆地改變嗎？他們告訴自己，他們隻是按照施加在他們身上的要求行事。銀行如此，電力公司如此，工業巨頭亦是如此。被寄以厚望的人，都和普通人一樣，都是既成秩序的產物。正是因為意識到自己承受著巨大的壓力，所以他們常常認為自己受製於命運的擺布，無法改變現實。
在商界，和我交談的人通常都很清楚他們存在問題，他們不能把事情做好。他們所在的職場是有害的，破碎的，不完美的。除非有所改觀，否則情況會變得更糟。
對我來說，第一步是：當然，我有問題，但我可以解決問題，可以改變我現在的處境。我可以有所不同，有所作為。不一定非要保持現狀。
真的不一定非要墨守成規。即使大機構也會發生變化，而且能迅速改變。
為什麽？因為機構也和人一樣，都是複雜自適應係統的衍生現象。你無法通過理解部分來理解整體。毫不奇怪，從個人層麵到大眾層麵皆是如此。我們不是係統各個部分的產物，而是係統各個部分相互關係的產物。
在個體層麵，這體現在大腦和心智之間的區別，或者說體現在大腦和意識之間的區別。你的大腦中沒有一個區域是“你”的居所。“你”並非居於大腦的額葉皮層，並通過大腦的其他部分發出要求。當你需要說話或解決接球所需的相當複雜的物理計算時，大腦的任何一部分都不能控製其他部分。不，所有這些係統都以複雜且經常令人惱火的方式連接在一起，而“你”作為所有這些部分相互關係的產物而存在，“你”從你的諸多不同自我中顯現出來。腦電流將身體和大腦結合在一起，就形成了“你”。任何真正意義上的“你”，都不過是在神經元和腦電流構成的刀刃上玩危險的平衡術罷了。隻要身體和大腦二者有一個被壓垮，或者改變腦電流，你就會被改變。鍛煉、深度冥想、墜入愛河、恐懼，或者過於頻繁地受到一種刺激、受到猛烈衝擊，都會使大腦受到深度刺激。
每一天，你一覺醒來，都是一個不同的人。你大腦的所有不同部分都在測試神經元間的連接，衡量彼此間的流量。按照智慧的定義，沒有任何部分是智慧的，但各部分聯係的結果要大於各部分的總和。所以“你”從睡眠中浮現，你每一天都是前一天的“你”，這種連續身份的想法不過是一種錯覺。不過，我們卻相信我們的身份是連續的，因為承認我們不是連續的，會讓我們心中難安。
任何組織也是如此。所有不同的人每天聚集在一起，通過他們之間的關係，決定當天的組織狀態。他們遵守如何相互交談和如何做決定的規則。每一天，組織都是“新的組織”，這是組織的選擇，不是必然的結果。
為什麽無法保持風暴時效
麻省理工學院斯隆管理學院教授奧托·夏爾默博士提出一個理論：人人心懷畏懼，人人為恐懼所驅使；恐懼控製著我們。
正如眾多研究表明的那樣，心懷恐懼的人缺乏創造力。心懷恐懼的人傾向於退歸舊模式，夏爾默稱之為下傳型人格(downloading)。當我們在無法理解的快速變化的世界中工作時，我們會下載過去的行為。即使過去的行為在當前環境中明顯無效，甚至起反作用，我們卻誓死捍衛這些行為。我們設置路障，對變化說“不”。如果我們不能控製世界的變化，至少我們可以控製自己改變的程度。別把自己扔入“曆史垃圾堆”。
夏爾默說，要超越這種恐懼，我們必須超越我們內心的3種聲音。
判斷之聲
首先是判斷之聲，即通過我們現有的世界觀來判斷新信息。真實的事實或數據不會動搖我們的立場，我們隻會相信我們已經相信的事實。政治科學家在對目前世界許多地區兩極政治動態的研究中看到了這一點：無論發生什麽事件或采取什麽行動，人們都是從黨派認同的角度來看待的，人們所說所做的一切隻會強化以前的立場。任何立場都隻有兩個方麵，即我們的立場和錯誤的立場，世界變成了單色。
在我們生活的某些方麵，這種確認偏誤(Confirmation Bias)，或者說批判性思考能力的缺乏，會發生在我們所有人身上。關鍵是要意識到確認偏誤不僅發生在你強烈反對的人身上，也發生在你本人身上。如果你是一個組織的領導者，你必須認識到這種情況也會在你的公司內部發生。確認偏誤會限製組織的成長能力和變化能力，甚至限製組織的思考力。確認偏誤可以有效對抗你試圖實施的變革。
要坦白承認確認偏誤會發生，這就相當於掌握了一個強大的超越確認偏誤工具。恐懼通常是由人們試圖保護的東西驅動的。我曾經在一家公司工作過，該公司以卓越的工程技術名聞遐邇。我們嚐試引入Scrum時，最大的阻力來自中層管理者。中層管理者體現了判斷之聲，他們狂熱地抵製變革，在高級管理層背後操縱、破壞公司試圖實現的轉型。他們會陽奉陰違，在會議上說“是”，但背地裏想方設法抵製和破壞新方案。
起初，我的反應可能和他們對我的反應如出一轍：他們都是背後捅刀子的卑鄙小人。但蔑視他人不管會讓你感覺多麽有成就感，卻解決不了任何問題。即使你是對的，蔑視他人也不能幫助你解決任何問題。我認為自己無疑是對的，他們是恐龍般龐大、低效、落後組織的體現。他們遲早會要了公司的命，隻有我能拯救他們的公司。
當然，實際上，我完全錯了。他們在保護他們窮盡自己的職業生涯為之獻身的事業。中層管理者擁有公司文化，體現公司文化。他們幫助創造並維持了自己引以為傲的優秀文化，他們認為Scrum威脅到了公司文化，威脅到了他們的營生，威脅到了他們的公司。因此，我必須向他們展示，這種新的工作方式不是讓他們改變自己的理想，而是在強化他們的理想。我必須說服他們，證明他們確實可以以更好的質量更快地提高。如願以償，Scrum可以使他們能夠更充分地體驗自己強烈的感受。
玩世不恭之聲
夏爾默的第二個聲音是玩世不恭之聲。嘿，我當了20年記者，冷嘲熱諷是我的拿手好戲。我在戰時采訪過軍隊，大多數時候，憤世嫉俗是最恰當的反應。不信任灌輸給我們的謊言是一件健康的事情，人們期待記者能夠玩世不恭。
然而，對一個企業來說，玩世不恭就是死亡。即便如此，在一家陷入困境苦苦掙紮的公司裏，玩世不恭又是無可厚非的。管理層會說一套做一套，或者會執行另一種時尚，實施另一種欠考慮的重組，采用另一種所謂的“靈丹妙藥”，讓他們自我感覺良好，卻讓大多數員工的工作境遇更加惡劣。
有這麽一家大公司，和大多數大型企業一樣，他們麵臨著一個快速變化的世界，卻根本無法完成任務。每個人都忙忙碌碌，但就是不能把新產品投放到市場上，無法有所作為。競爭對手開始蠶食他們的市場份額，新的創新者不肯束手就擒，被他們收購。公司在所有類別的新產品開發中都錯失良機，公司其實沒少收購初創企業，但收購之後，又不可避免地摧毀購買初創企業的初心。
大約一年前，首席執行官決定整個公司都要實行Scrum。他們將賦予員工權力，把決策權下放給團隊本身，即下放給最接近市場的人。他們會擁抱創新，擁抱一種快速失敗、快速學習並慶祝失敗的文化。他們決心摧毀職能孤島!首席執行官甚至把Scrum寫進年度報告，一心要動真格的。
看來確實是要動真格的了。不過，同食物鏈下麵幾層的員工交談之後，你會發現動真格的談何容易。他們冷嘲熱諷地告訴我，首席執行官說什麽並不重要，中層管理人員死活不願意執行，首席執行官也沒轍。中層管理人員不肯讓團隊自己做決定，不肯讓團隊打破職能孤島，不肯讓團隊做任何Scrum要他做的其他事。這已經不是他們第一次參加培訓班、去市政廳並收到追蹤複查郵件了。以前什麽都沒有改變，他們有什麽理由相信這次會不一樣呢？
玩世不恭的做法是在情感上保護你，使你不抱希望，以免日後希望破滅受到打擊。玩世不恭使你遠離正在發生的事情，使你避免因失敗遭受痛苦，是一種自然本能。但玩世不恭也會破壞主動性，毀掉婚姻，毀掉公司。玩世不恭是一種導致情感背叛的生存機製。
所以我讓他們這麽做，把首席執行官的報告打印出來，我建議。要是有經理或者項目主管或者任何一個人，完全是出於抗拒改變的原因，死命抓住權力不放，或者堅持15項任務都是重中之重，眉毛胡子一把抓，以此阻止你完成任務，你就把首席執行官的聲明拿給他們看。問問他們，首席執行官是不是騙子。如果他們堅持，去找他們的領導，找領導不行，就去找領導的領導，直到，如果有必要的話，去首席執行官的辦公室當麵問首席執行官這個問題。但我認為你不必走那麽遠。如果首席執行官是認真的，你點名道姓地投訴一個經理，說他拒絕接受新方案，之後你會發現，這個經理的上級或者上上級將采取糾正行動。如果沒有糾正行動，那麽你據此可以斷定，公司其實對推廣新方案並不熱心。
令人驚訝的是，我的建議奏效了。進展不快，但的確有了起色。他們尚未畢其功於一役，但是一個團隊接著一個團隊，一個部門接著一個部門，一次一個衝刺，他們實際上是在推動公司發生真正的變革。變革需要紀律，需要專注，需要擔當，但變革一定可以做到。
恐懼之聲
在夏爾默的分類法中，最後要處理的聲音是恐懼之聲。本章內容就是從探討恐懼開始的。考慮一下你現在的工作，你最重要的項目。讓我在你耳邊悄聲問幾個問題：如果我失敗了怎麽辦？老板會怎麽看我？我的團隊會怎麽看我？如果我被解雇，我的家人會怎麽看我？我的父親會怎麽看我？
這就是恐懼，真正的恐懼。
恐懼生活在我們所有人的內心，就在我們大腦中央，舒適地依偎在小巧的杏仁核裏，隨時準備著要我們放棄一切有意識的想法，放棄衝鋒陷陣，落荒而逃。這就是半夜驚醒我們的恐懼。
但如果我們想創造新東西，如果我們想引導別人進入未知的領域，如果我們想擁有一個偉大的團隊或者一個偉大的公司，我們必須承認恐懼，放下恐懼。我們必須適應不確定性和變化，憑借不完整的信息做出決定，在迷霧中看到前途並告訴別人，我看到了——未來是真實的，大家並肩奮戰!
愛德華·戴明在二戰後將“持續改善”的整個概念傳授給日本人。戴明晚年開始深切關注美國的商業狀況，他看到當時的美國工業麵臨著與日本戰後類似的生存危機，並最終在20世紀80年代出版了一本書，書名是《走出危機》。他在書中列出了公司應該做的14件事，比如持續不斷地改進、培養領導力。這裏我想特別談談第八條：驅除恐懼。
戴明說，哪裏有恐懼，哪裏就會有失常的數字。抑或正如彼得·德魯克所言：“現代行為心理學已經證明，巨大的恐懼造成強迫，殘餘的恐懼導致怨恨和反抗……些微的恐懼破壞積極性。”
我可以引用很多他人關於心理安全、信任和建立偉大組織的觀點。但歸根結底，事實是，恐懼是一種心理殺手。對你自己如此，對你的團隊如此，對你的組織亦是如此。
“風暴時效”無法持續的原因也在於此。人們害怕做出他們需要做出的改變，老實說，這種恐懼完全合乎情理。但這種恐懼也會讓你和你的公司陷入拒絕和報複的惡性循環——把人當作可替代的螺絲釘，把客戶當作敵人，把同事當作背後捅刀子的奸邪侍臣。
這真是一種沉鬱的生活方式。
但要知道，你不必這樣生活。你可以明天一覺醒來，決定做一個改頭換麵的人。
人脈相連
一橋大學是日本首屈一指的商學院。最近，我與該校的野中鬱次郎教授共進午餐。野中教授是1986年創造Scrum這個術語的論文的合著者。野中說，建立一個偉大組織的關鍵，以及偉大領導者的使命，是創造創新發生的環境。這種環境存在於人與人之間的聯係中。他使用了日語中的“場”一詞來表現這種聯係，“場”這個詞大致可以翻譯為“蘊含意義的環境”，是個體之間的共享空間，是知識創造的基礎。
野中教授用視角進行隱喻。當我們談到自己時，我們使用第一人稱：我做了這個，我感到了那個，我是這個。借用弗洛伊德的精神分析術語，這叫自我意識。當我們談論組織或團體時，我們使用第三人稱：他們做了這個，這個地方是這樣的，該公司是這樣運作的。如果我們就此撒手，不管不問，如果我們認為世界在個人層麵上是原子化的，分離的，在組織層麵上是“他者的”，“不是我們的”，那麽，世道人心就開始敗壞。我們會將每一次交流都看作是一次交易，稱這個世界是“人吃人”的世界，把與我們意見相左的人看作是邪惡意識形態的仆人，因為他們威脅著我們的日常生活。人與人之間的關係成了一場零和博弈：我贏，你輸，任何不這樣看待世界的人都是傻瓜。這是一種利己哲學，一種匱乏的人生觀。
野中說，為創新和創造開辟空間的是從“我”和“他們”轉向“我們”。他說，人道就存在於這種聯係中。日語漢字中的“人”字是形意字，表示兩個人麵對麵，相互支撐。人道本身隻存在於人與人之間的聯係中。你與人結成夥伴關係，或者加入一個團隊，或者與人攜手合作，或者讓數百個團隊為了一個目標而聯合起來、眾誌成城時，你會創造出比這些部分的總和還大的東西。人道聚則興，人道散則衰，興則喜，衰則哀。“寡婦”和“孤兒”是我們最悲傷的詞，而“家庭”“婚姻”和“誕生”是我們最幸福的詞，原因就在這裏。我們在項目開始時感到興奮，在項目結束、風暴過後團隊說再見時又感到悲傷，原因就在這裏。分道揚鑣使人失望，重歸於好使人開心，原因就在這裏。我們關聯，故我們存在。
在Scrum公司，我們的員工遍布世界各地。在撰寫本書之前，我們在日本、德國、美國、英國、澳大利亞、新加坡和墨西哥都有團隊。我們在全球範圍內工作，每個季度，我們都會停止工作，飛到一個城市，濟濟一堂，談心，找樂子，分吃麵包。老實說，沒有多少工作要做。我們這樣做是為了保持彼此之間的聯係，保持我們強大的“場”。通過觀察在懈怠期中暴發的激烈爭論的頻率，我通常能告訴你，我們距上次聚會已經有多久了。激烈爭論通常在我們上次聚會後大約10周就開始暴發，就像上了發條一樣準確。漂洋過海聚在一起，無論是現金花費還是機會成本都很昂貴。但這項投資的回報是一個更快樂、更團結的團隊。完全值得。
領導者的工作就是確保這些關係是健康的，確保共同體是強大的，確保有解決問題的沃土，有創造和創新的沃土。這就是治愈恐懼的解藥：聯係。
回顧
認清瘋狂的真麵目。卷入瘋狂局麵之人對瘋狂之事已經習以為常，完全看不到自己有多愚蠢。這就是你經常聽到人們說下麵這些話的原因：“這裏的工作方式就是這樣的”，或“這一點永遠不會改變”，或“我知道這看起來很瘋狂，但是……”與瘋狂作戰是一場零和博弈。倘若瘋狂贏了，你就輸了。
舊規則當淘汰則淘汰。規則在當初實施時都有充分的理由。但是，世易時移，技術在變，環境在變。如果一個規則給人的感覺很愚蠢，它實際上可能真的很愚蠢，你應該找出誰能夠改變它。總有人可以改變它的，人定的規則不同於亙古不變的自然規律。
讓工作具有“風暴時效”。你有能力一直以從容的、專注的方式工作。人們害怕做需要做的改變。老實說，這種恐懼完全合乎情理。但恐懼也會讓你和你的公司陷入拒絕與報複的惡性循環之中。你可以明天一覺醒來，決定做一個改頭換麵的人。
找到你的場。場是個體之間的共享空間，是知識創造的基礎。你與人結成夥伴關係，或者加入一個團隊或多個為了實現同一目標而聯合起來的團隊，眾誌成城時，你的創造會大於這些部分的簡單總和。領導者的工作就是確保這些關係是健康的，確保共同體是強大的，確保有解決問題的沃土，有創造和創新的沃土。這就是治愈恐懼的解藥：聯係。
待辦事項清單
√思考奧托·夏爾默的恐懼分類中的每一種聲音：
判斷之聲。當我們通過現有的世界觀來判斷新信息時，事實或數據不會動搖我們的立場；我們隻會相信我們已經相信的事實。
玩世不恭之聲。一定程度的玩世不恭可能是好事，但過分玩世不恭則可能導致組織走向滅亡。憤世嫉俗者總是反對新事物，不管變化是好是壞，憤世嫉俗者隻是把變化看作是一種安慰劑，讓別人感覺更好，卻讓他們自己的工作雪上加霜。
恐懼之聲。考慮一下你現在的工作，你最重要的項目。讓我在你耳邊悄聲問幾個問題：如果我失敗了怎麽辦？老板會怎麽看我？我的團隊會怎麽看我？如果我被解雇，我的家人會怎麽看我？
√哪個聲音或者哪些聲音最能描述你和你的想法？你能做些什麽來補救？
√有哪些實際上不理智的規則或情況，你是按照正常規則或情況來接受的？你與哪些不理智的規則或情況做過鬥爭？為什麽前者的列表比後者長？
√你和同事之間的關係如何？做點什麽來加強聯係吧。