1出於公心，任何時候都要一碗水端平
一位管理學家曾經指出：“一個組織要成功，關鍵是公正地對待並幫助下屬，在用人上有一致性，隻有這樣他們才會跟你走。”作為領導，公平是管理下屬的方法之一，也是管理者與下屬之間建立互信共贏的前提條件，隻有在公平的基礎上，各項規章製度才能夠有效地運行，才會提高公司的業績，為公司帶來利益。
對待公司員工要公平合理，一視同仁，它影響著領導者和下屬之間相處的關係，是贏得員工信任的重中之重。由於上下級之間是一種相互依賴，相互製約的關係，上下級之間的良好相處，可以為雙方都帶來利益。每一個領導者都希望員工能夠盡職盡責，圓滿地完成上級交代的任務；每一個員工也都希望領導能夠為自己的付出提供豐厚的報酬。
要想達到雙贏，領導者在任何時候都要一碗水端平，公平、公正地對待每一個員工。這樣一來，當員工意識到你公正領導的時候，他肯定會心情愉快，也會將對你的敬意融合到工作之中，幹起活來必定鬥誌昂揚。反之，如果一個管理者不能做到公平公正，那麽他一定不能得到大家的認可，員工必定會質疑他的工作能力和領導能力，這樣公司就會逐漸失去凝聚力，甚至遭遇重大打擊。
作為領導者，在處理與員工的關係的時候，應該堅持“等距原則”，對待每一個員工都不分親疏；不能受一些外界條件的影響；不能與一部分人過分親密而冷落另一些人；要就事論事平等地對待每一個人。
事實上，每一個人都是平等的，員工幹得出色就要給予相應的表揚，如果幹得差勁就要加以批評。但是不論是獎賞還是懲罰，一旦事情過去了，這些員工得到了應有的獎懲，領導者仍然要做到公平地對待每個人，保持一顆平常心。不能因為一件事情的好壞，就為這個員工貼上永久的標簽。
一家私企接到了工業區管理會的通知，準備在工業區進行一次消防比賽，要求每家公司派５名員工去參加，而且參加的員工無論是否得獎，都會得到100元的參與費。這等好事，要派誰去參加呢？經過一番討論，人力資源部決定派5名本地員工參加，並將這個選人結果上報給了公司領導。後來，工業區管理會又發來通知，決定將這100元的管理費取消；這時人力資源部決定改派人員，選出了5名外地員工參加。結果，公司領導立刻看出了其中的門道，人力資源部是希望有利可圖的事情讓本地員工去參加，無利可圖的事情則要外地員工去做，這樣做明顯有失公允。
如果同意人力資源部的想法，企業內就會形成本地員工和外地員工兩種截然不同的組織，這樣必將會影響到公司的團結，也不利於形成團隊的凝聚力。長此以往，本地人的優越性會慢慢地凸顯出來，也會慢慢地降低外地人的歸屬感，從而影響到日常工作。如此一來，本地人和外地人將很難進行合作，甚至會形成雙方對立的局麵。
顯然，公司領導不能任由這種不利於團結的事情發展下去，於是告訴人力資源部，這件事情將由他親自來決定，並且提醒人力資源部應該平等地對待每位員工，因為他們都在為公司做貢獻，否則將嚴重影響團隊的團結協作。
隨後，領導想到了一個非常公平的做法，他命令人力資源部：第一，指定一個車間，不管是本地員工，還是外地員工，一視同仁，采用抽簽的方式來解決問題，抽中的員工去參加培訓。管委會發不發錢，那是另外的事，都不會影響抽簽結果。發，則屬於當事人所得，不發，大家都沒有。第二，下次遇到同類活動，在下一個車間抽簽；再下次，就再換一個車間，總之，一直輪流下去。
人力資源部將這個結果發布之後，大家都認為這個方法十分公平，沒有任何異議。
領導，是一個組織的領頭人，也是許多事情最終的仲裁者。領導的責任重大，因此在做任何決定的時候都要保持一個公平公正的態度，絕不能摻雜私人的情感，更不能戴有色眼鏡看人，必須做到客觀公正。
作為企業領導，對待下屬一定要公平，決不可厚此薄彼、存私心。下屬最忌領導偏心。如果一個公司因為領導不公而內訌，這是莫大的諷刺，因為領導的職責就是敦促員工團結合作。為了達到公正客觀的結果，領導要與員工實行“等距外交”，一碗水端平。
子曰：“不患寡而患不均，不患貧而患不安。”作為管理者，絕不能有私心，必須公平地對待公司的每一位員工，隻有在這樣的情況下，大家才能積極地為公司效力，貢獻自己的才智。
管理心理學啟示
一個公司的成功與許多元素都息息相關，最重要的一點是關心、愛護員工，並且做到公平公正，誠實地對待每個人，從而增加團隊成員的認同感。作為公司管理者，必須時刻堅持“公平”原則，唯有公平才能讓員工相信領導是一位好領導，值得員工們的信任。這樣一來，大家才會更加努力地為公司效力，提升業績。
在日常管理工作中，隻有領導者做到對待員工一視同仁，才能為員工營造一種和諧寬鬆的工作環境，也隻有在公正的基礎上的管理舉措才能最大限度地轉動管理魔方，讓員工心情更加愉快地為公司服務，實現領導者和員工雙贏的局麵。
2拴住人心，讓下屬任何時候都有歸屬感
員工對於企業的發展起著至關重要的作用，是推動企業不斷進步、全麵發展的重要力量。員工工作質量的好壞直接關係到整個公司的發展，企業發展的背後離不開員工的辛勤付出，所以，提高員工工作的積極性是很有必要的。企業隻有真正地將員工放在心上，員工才會擔負起企業的責任，要想拴住員工的人，就要讓員工在公司中找到歸屬感。
領導者對員工進行必要的情感投資是對企業非常有益的，它不需要任何物質成本，卻會得到豐厚的回報。顯然，尊重是讓員工獲得歸屬感的前提條件。每一個人都希望能夠得到別人的尊重。如果員工能得到領導者的充分的尊重，那麽員工一定會在心裏得到極大的滿足。常常有人錯誤地認為管理就一定要約束和壓製員工，把員工掌握在自己的手中，成為一個隻會工作的木偶人，但這是不可能的，並且會適得其反，員工是不會追隨這樣的領導者的。聰明的領導者已經學會在尊重和激勵上下功夫，打情感牌來籠絡人心，讓員工產生歸屬感。
此外，要增強員工的企業價值認同度。一方麵，員工應該清楚地認識到自己在企業中的定位，擺正自己的思想觀念。要清楚自己為什麽選擇這個企業？自己能為這個企業帶來什麽？能發揮怎樣的作用？這都是員工需要知道的。另一方麵，企業和領導者也要給員工相應的回報，無論是在精神上還是物質上的，都要對員工進行激勵。最基本的待遇就體現在員工的工資和福利上，因為衣食住行每一項都離不開金錢，這些都依靠員工在企業取得的工資，所以，待遇要能滿足員工最基本的生活需求才能在最基本的層麵上留住人才。除了基本的待遇，企業還要注意工作環境、員工之間的關係，員工的個人興趣等方麵不斷地努力，逐漸加強員工對企業的歸屬感。
惠普公司的相關政策就很好地拴住了人心，在這些政策中包含了對員工的信任，讓員工內心感受到了溫暖。惠普的創始人之一比爾·休利特說：“惠普的政策和措施都是來自於一種信念，就是相信惠普員工都想把工作做好，有所創新。隻要給他們提供適當的環境，他們就能夠做得更好。”後來，人們把這種信念稱之為“惠普之道”。在“惠普之道”中體現了惠普領導者對員工的信任，真正地把員工當作是企業的一部分，重視員工的心理感受，讓員工有了歸屬感。
其實，惠普公司讓員工產生歸屬感的政策有很多，最突出的是靈活的上下班時間，這一點很少有公司的領導者這麽豁達。這個製度的實施也有一段曆史了，最初是1967年在惠普設在德國伯布林根的工廠中實行，繼而推廣到惠普在全球的所有企業。根據這個製度，員工可以很早來到公司，也可以晚一點，然後員工隻要完成了自己一天的任務和工作之後，就可以離開公司，下班了。這樣做是為了讓員工靈活地掌握自己的時間，不必因為生活中的瑣事影響工作，也避免了員工在公司浪費時間。這個製度充分顯示了公司對員工的信任，員工也必然會感受到來自公司領導者的關心，對公司產生依賴和歸屬感。
惠普公司開放實驗室備用品庫也表明了公司對員工的信任。實驗室備用品庫就是存放電器和機械零件的地方。開放這個地方的意思就是工程師們可以隨時使用任何設備，更令人意想不到的是公司領導者還鼓勵他們拿回家去供個人使用。這樣做的目的在於，不管工程師們拿這些設備所做的事是不是與他們手頭從事的工作項目有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在家裏擺弄這些玩意兒時總能學到一點東西，公司因而加強了對革新的讚助。
更重要的是，惠普公司還堅持“同甘共苦”的理念。當公司處在很困難的時候，惠普公司的領導者也沒有裁掉任何一位員工，而是全體員工，包括領導者在內，一律減薪20％，減少工作時數20％，保證了全員就業，讓員工可以安心地工作。
在惠普公司領導者的做法中，我們看到領導者把員工放在重要的位置，時刻讓員工感受到來自公司領導者的關心，隻有這樣，無論是在公司盈利還是在虧損的情況下，員工都能夠真正地為公司、為領導者考慮，在工作中付出自己最大的努力，把自己的幸福感深深地與企業的發展聯係在一起，在企業找到歸屬感，把這裏當作自己第二個家。
從現代企業的管理要求來看，企業和員工的利益是一致的，企業的榮辱關係到每一位員工，每一位員工的表現也會影響企業的發展，隻有加強員工和企業之間的關係，加強員工對企業的歸屬感，讓企業和員工達到雙贏才是最好的結果。
因此，企業領導者在製定政策的時候，一定要充分考慮員工的感受，明白員工的利益與企業的利益是一致的，隻有讓員工產生歸屬感，努力為企業工作，企業才有可能不斷地蓬勃發展。
管理心理學啟示
一個企業想要長期發展、不斷壯大，關鍵在於吸引人才，留住人才，讓員工充分發揮自身的價值，為企業做出自己的貢獻。作為企業也要真真切切地把員工放在心上，領導者要不斷地對員工進行情感投資，讓員工產生“歸屬感”，這種“歸屬感”正是下屬充分發揮自己能力的動力之一。每一個員工，都有自重感和自尊感，如果能得到來自領導者方麵的感情投資，就會提升自我價值，得到自我滿足，所以更願意貢獻自己的能力與智慧，為企業出力。掌握感情投資的技巧，也是激發員工潛能的一個好方法。
3當斷則斷，必要時要有決斷力
作為領導者需要處理的事情很多，稍不留神，就會被大大小小的事情淹沒。因此，當領導者處理事情時，應幹淨利落，一定要有決斷力。所謂“領導的決斷力”就是指在一定的條件之下，綜合各方麵的利益，利用合理的手段，在解決方案中選擇一個最優方案。簡單說，就是領導者擁有堅決地做出最後定論的能力。想法和建議可以是多個人共同探討想出來的，但是決斷不是由多個人決定的，而是由領導者做出的。
一個行動遲緩，沒有任何主見的領導者是不會得到大家的信任的，更無法帶領團隊，也無法帶領公司向前發展。所以，領導者要做一個善於決策，快速決斷，勇敢向前的人，才能帶領出配合默契、同心協力的隊伍。由此看來，決斷力不僅是領導者一種能力和素質的體現，還是實現組織發展目標的一種領導技能。
那麽，如何能夠提高自己的決斷力呢？下麵介紹一些能夠提升決斷力的方法。
首先，要有絕對的勇氣。當需要領導者做出重大決定時，決斷力往往具有冒險精神。這個時候就非常考驗領導者是否具備勇氣，隻有有勇氣的領導者才能在困難的環境中順利地化解風險，克服困難，發揮領導精神。
其次，要學會選擇。在領導決定一件事情的時候，往往需要做出選擇，而每一個選擇都會產生不同的結果。不難想象，領導者在做出選擇的那一瞬間是多麽的艱難。為了確保目標的實現，領導者需要迅速做出反應，選擇最優方案，並且盡全力去推進計劃，爭取盡快地實現計劃和目標。在這種情況下，最忌諱的就是優柔寡斷，猶豫不決。
最後，抓住決斷的時機。古語有言：“機不可失，時不再來。”領導者必須要對時間有精確的把握。一般情況下，解決問題的最佳時期隻有一個，稍縱即逝。因此，領導者一定要做到當斷則斷，容不得任何猶豫不決，隻有恰逢其時，當機立斷，才能把握有利的時機。
佳能的第六代掌舵人禦手洗富士夫，是一位非常有決斷力的領導者。過去的十多年，大多數的日本技術公司的收益都是時而漲時而落，隻有佳能公司的收益在不斷上漲，這離不開禦手洗富士夫的領導能力。
禦手洗富士夫於20世紀60年代就被派往美國，在美國生活和工作了23年，深受美國企業管理模式的熏陶。1997年，富士夫晉升為CEO。富士夫的上台標誌著佳能正式進入轉型期，他是一個提倡改革的人，而且雷厲風行，隻要是確定了是正確的事情，他就會馬上著手去做。
在禦手洗富士夫上任之前，佳能公司有很多的毛病，企業的效益也不是很好，這些毛病都製約著佳能公司的發展，富士夫深深地感覺到了改革的必要性，隻有改革才能讓佳能公司走出困境。等到富士夫上任之後，他果斷地采取了改革措施，顯示出了一位領導者的雷厲風行。
首先，從削減成本開始入手，富士夫認為沒有賺錢的部門就要關閉。別的領導者很少有這樣的魄力，因為削減部門會涉及很多人的利益，必然會遭到很多人的反對，甚至會影響到自己的權力。可是富士夫根本不受威脅，果斷地關閉了個人PC、液晶顯示器和電子打字機等一係列虧損的業務部門，拍賣了相應的資產，從而避免了近3億美元的巨額虧損。可以說，此舉更重要的意義在於公司可以將資源集中到收益良好的部門，增加這些部門的利潤。
其次，提高產品開發速度和增加推出新產品。加快了產品開發的速度，才能避免通縮環境下產品價格下跌造成的損失。因為這個原因，富士夫一方麵增加研發經費，一方麵結束沒有結果的研發項目。他非常看重研發部門，把研發部門直接歸到公司總辦，研發部門發生什麽事情，他就能馬上知道，以便能最快地做出反應。
就是這樣，富士夫超強的決斷力幫助困境中的佳能公司重新煥發了生機。後來的事實表明，富士夫的一係列改革措施使佳能公司幾乎創造了一個奇跡——佳能出現了驚人的三級跳，公司營收暴增到243億美元，淨利高達14億美元，7年內佳能在東京股票交易所的市值從第43位上升到了第8位。富士夫也成為了日本最有名的領導者之一。2002年美國《商業周刊》將佳能公司CEO禦手洗富士夫選入全球25名“頂級經理人”，並評論他是“一位有決斷力的人物”。
決斷力是領導者必備的素質之一，它可以幫助領導者鞏固自己的領導地位，富士夫能夠成功地將佳能公司改革，與他身上的決斷力有著密不可分的聯係，機會不是一直都存在的，當機會來臨的時候，領導者一定要果斷地抓住。
長期以來，決斷力一直被認為是領導者綜合素質中最重要的一種能力，擁有決斷力的領導者更容易得到員工和客戶的認可。傑克·韋爾奇把決斷力推到無比重要的位置——它是“麵對困難處境勇於做出果斷決定的能力”，它是“始終如一執行的能力”。在現代社會中，如果能做到當機立斷，迅速行動，又好又快地完成任務，就會比別人擁有更多成功的機會。
管理心理學啟示
在企業中，經常會出現這樣的狀況：當提出一個新的方法時，必然會遭到一些人的反對，導致領導者處於一種非常孤立的地位。這種時候，領導者應保持鎮定，堅持自我，對於不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他們說明，爭取得到大家的支持。
決斷，不是由多數人做出來的，多數人的意見是要聽的，但做出決斷的，還是領導者自己，因此，領導者應堅持自己的方法，迅速做出決斷。當然，這樣做的前提條件是領導者的提議和決策是正確的，隻要真理在手，就一定要堅持下去。總之，根據不同的情況和條件，迅速地做出決斷，才能準確地把握事物的發展進程，有效、合理地運用決斷的方法和藝術。
4不要神化自己，偶爾暴露一下自己的缺點
俗話說：“樹活一張皮，人活一張臉。”每個人都是好麵子的，在企業管理中也不例外。在與員工打交道的過程中，很多領導者往往竭力掩飾自己的缺點，以便在員工麵前樹立一個“高大全”的形象，但是他們卻沒有發現，刻意地美化自己的形象會使員工內心變得不舒服，甚至拉遠領導者和員工的距離。
“金無足赤，人無完人”，每個人都不是完美的，領導者自然也不例外，作為領導者不能一直高高在上，神化自己。這樣隻會拉開自己與員工的距離，引起員工的反感。所以，在員工麵前，也可以偶爾暴露一下自己的缺點。
大多數領導者都很擔心暴露自己的缺點，因此盡量把它隱藏起來，不讓別人知道。麵對缺點，大多數的人不能夠坦然麵對，更談不上主動暴露了，這更是難上加難。其實，能夠主動暴露自己缺點的人更有自信，更容易取得成功，而想方設法隱藏缺點的人，也就是不敢正視自己的人，是很難取得成功的。
現實中的許多人，都認為主動暴露自己的缺點是一件非常難堪的事情，有的時候為了能給別人留下好的印象，不僅隱藏自己的缺點，還要自吹自擂，把自己形容得像花兒一樣，這樣的人，很容易讓人產生反感的情緒。做人就應該實事求是，將事實還原給大家。將自己的缺點告訴大家，這是一種自信的表現，更容易贏得別人的信任。
作為領導者主動暴露缺點，可以拉近與員工的距離。讓員工知道，領導者也是一般人，也需要員工的幫助和支持；讓員工知道，你其實很謙虛，你希望向他們學習。員工會明白領導者沒有把他們當作外人，這樣就可以得到員工的信任和認可。而且，這樣一來，領導者的個人魅力也會增強，同時，領導力也會增強。
眾所周知，邁克爾·喬丹是著名的籃球運動員，也是整個球隊的領袖和核心。他被譽為“世界籃球巨人”，他的發揮會影響整個團隊的輸贏，當然他也創造了許多無人能及的記錄，一直被人們敬佩。許多籃球愛好者都視他為偶像，籃球運動員都以達到他的成就為目標，就連喬丹的隊友都認為他是一個神話般的存在，喬丹仿佛被大家神化成了無所不能的球星。雖然他的成就很大，但是他自己從來沒覺得自己有多麽了不起。
喬丹效力於芝加哥公牛隊，他曾帶領全隊拿到過多次的總冠軍。但是他心裏清楚，如果芝加哥公牛隊想要繼續拿到冠軍，就必須推翻“喬丹偶像”這一旗幟。公牛隊不是他一個人的球隊，而是整個團隊的球隊。
喬丹的一名隊友——斯科蒂·皮蓬，也是NBA著名的球星。皮蓬的球技也很棒，但是人們對喬丹的追捧更加熱烈，此時皮蓬或多或少會有些心情低落。為了緩解皮蓬失落的心理，也為了全隊的團結，喬丹主動向皮蓬暴露了自己的缺點，並且指出了皮蓬的優點，這增強了皮蓬的自信心，促進了全隊的默契。
在一次訓練的過程中，喬丹主動地找到了皮蓬，並且和他聊了起來，他問皮蓬：“你說咱倆誰的三分球投得更準一些？”皮蓬毫不猶豫地說：“那還用說，當然是你啦。”“不，是你！”喬丹非常肯定地說。“雖然我投三分球的命中率比你高一些，但是你投三分球的動作比我規範、自然得多，在這方麵，你的天賦遠勝於我，我相信你以後還能做得更好一些，而我投三分球的動作，也必須要改一下。”
喬丹接著說：“我扣籃的時候習慣性地用右手，因為我左手扣籃的能力不好，這是我的一個缺點，而你左右手都可以扣籃，甚至左手比右手還要出色。”這些細節就連皮蓬自己都沒有發現，喬丹的一番話讓皮蓬的團隊協作意識越來越好了，他和喬丹的關係也變得非常融洽。正是這樣，才成就了NBA曆史上的“公牛王國”。
每個團隊的領導者都希望自己的手下都是精英，這樣企業才能在員工的推動下不斷地向前發展，才能獲得更大的提升空間。因此，領導者們，不如學習一下喬丹的做法，主動暴露自己的不足，肯定別人的閃光點，或者出一點小洋相，向員工表明自己並不是一個高高在上、十全十美的人。這樣就可以拉近與員工的距離，讓員工產生更多自信。
管理心理學啟示
領導者也是人，身上也會有缺點。如果這個缺點很難改過來的話，與其一味地逃避，不如坦率地自我曝光。這樣員工反而會覺得你為人坦**，平易近人。這樣做還會讓員工明白，領導者雖然很優秀，但是卻不完美，也存在缺點和不足，也希望得到大家的幫助，和廣大員工共同進步，由此領導者便在員工心中留下了真實、親民的印象。
但是，領導者在暴露自身缺點的時候要有所選擇，對於那些致命的缺點，千萬不能說出來，主動暴露出來的缺點，應該是無關緊要的，或者挑選從某種意義上可被視為優點的“缺點”來公開。
5放不下麵子，是管理者的大忌
多數領導者都有些高高在上的樣子，不去采納員工的意見，不與他們交流，總是獨來獨往。其實，領導者應該放下麵子，去旁聽員工們的建議。如果想對事實客觀全麵地掌握，就必須采取正確的意見。管理者就應該放下架子，采取能者的建議，做到善於傾聽。
首先，要多多交流，建立交流信息的渠道。“兼聽則明”的道理表明，應該從多方麵采取有價值的信息，所以必須要有不同的信息渠道，因此與他人建立良好的合作關係就顯得非常重要了。
其次，思考問題應該從多個角度入手。在整個決策過程中要做到“兼聽則明，偏信則暗”，領導者要進行深入思考，這樣才能獲取精準的信息，從而掌握事物的具體性和真實性。
優秀的領導者都有自己的情報網絡和暢通無阻的溝通渠道，這樣就成功地避免了誤聽那些虛假、錯誤的信息。
1984年，當時的宏碁公司已經非常有名望，公司董事長兼總經理施振榮的管理方法很獨特。他采取放權的辦法，實行“快樂管理”，保證員工的利益，在乎員工的感受。員工們對施振榮的管理也十分滿意，對公司的印象也很好。
這時，在美國IT界有一定名望的劉英武出現在了施振榮的視野中。施振榮希望能夠用美國漸進的管理方法，讓自己的企業能夠更上一層樓，便花重金聘用劉英武。
當劉英武來到宏碁公司之後，施振榮對他十分放心，一直相信他能夠為宏碁公司帶來不一樣的生機。因此，他便放權給劉英武，期待他能夠給公司帶來不一樣的變化。
劉英武一上台，便改變了原來的製度和做法。首先，他放棄了公司長期實行的“快樂管理”，采取了高度集權的模式，獨斷專行，不允許其他的員工發表任何不一樣的意見。同時，不管是否合適，就急忙地將IBM的企業文化精髓灌輸給宏碁，他召集所有的經理人開馬拉鬆似的會議，但不讓人們發表任何建議，隻是聽從他的言論。結果，這樣獨斷的做法，遭到了大部分員工的反對，許多員工對他的管理能力產生了質疑。不僅如此，他還做出了一係列失敗的收購方案，讓公司蒙受了巨大的損失，員工議論紛紛，人心渙散。
這時，施振榮的妻子葉紫華發現了其中的問題，希望丈夫能親自出麵解雇劉英武，可以減少公司的一點損失。但是，施振榮卻放不下麵子，認為劉英武是自己花高薪聘請過來的，如果自己解雇他，會遭到其他人的非議。因此，他為了麵子拒絕了妻子的請求。施振榮後來回憶道：“我的妻子批評最多，我們總是爭吵。我知道公司陷入危機，但總得給別人機會，所以我支持劉英武。但她聽到的是下麵經理們的抱怨，並且感覺到公司即將被榨幹血汗。”葉紫華也承認：“施振榮沒有看到真相，所以我隨時都和他爭吵。”
後來，隨著時間的發展，施振榮終於發現了其中的問題。於是，他聽從了妻子的建議，辭退了劉英武。
在管理中，麵子並不重要，重要的是利益。有時候，領導者不能隻考慮自己的麵子，而應從公司的角度出發進行取舍。作為一名優秀的領導者絕不能好麵子，這隻會讓你陷入失敗的旋渦中不能自拔，因此招來無盡的麻煩，讓企業錯失發展的好機會。
上麵的案例中，施振榮因為好麵子不辭退並不適合宏碁公司的劉英武，使得公司發展錯過了許多好機會，而且還影響了隊伍團結，讓員工對公司產生了消極的思想。長此以往，必然導致人心渙散，人才流失。如果施振榮提早聽從妻子的建議，那麽宏碁公司會減少更多的損失，企業也會抓住當時的機遇，走得更好更遠。
管理心理學啟示
中國人愛麵子，做老板的更好麵子。但是應該明白放不下麵子是所有領導者的大忌。如果你沒明白這個道理，還要死撐著，最後吃虧的總是你。這樣不僅浪費時間，而且讓自己心力交瘁，這又何必呢？這種“放不下麵子”的人，也可能會造成公司的業績直線下降。結婚選對象都講究門當戶對，而公司也有門當戶對這一說法。如果員工不認同企業的價值觀，再優秀的人才也不能錄用。
6慈不掌兵，管理就要“穩準狠”
在商場上沒有人相信眼淚，成王敗寇的道理同樣也適用於商場。市場風雲變幻，如何才能夠讓自己立於不敗之地呢？在組織管理中，如果老板能夠做到果敢堅毅，身體力行並且不斷地督促員工，建立一套嚴格的規章製度，並且在管理員工上做到“穩準狠”，那麽就容易把各種問題處理得妥妥當當，展示出應有的威信與領導氣場。
《孫子兵法》有言：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。”這句話告訴我們，作為一名領導者可以有慈愛之心，但是一定要用到該用的地方，而且不能仁慈過度，以至於失掉自己的威信，不能夠讓員工信服，失去懲罰的魄力。
萬通控股董事長馮侖認為，一個公司要成長、要發展，老板必須要狠，管理上要狠，戰略上也要狠。狠，不是不講理，而是指內心的一股勁，是內心的掙紮和抗爭，以及向上的一種力量。作為管理者一定要有大局意識，一切有可能影響企業發展的情況都要盡力避免。因此，對待員工也要嚴格，樹立起讓員工時刻遵守的規章製度。
雖然管理者需要“穩準狠”，但是也要學會根據實際情況來辦事。對於一般的錯誤，管理者不需要過於緊張，隻需要按照規章製度給予警告和批評就可以了，幫助他改正這些小錯誤，並且在錯誤中成長，這樣管理者的目的就達到了。犯小錯誤，管理者能夠及時對員工進行幫助和指導，有利於員工不斷成長。但是，有些錯誤是不能夠被原諒的，例如人品不正，做事不正派等問題，管理者必須要嚴格對待，絕不能心慈手軟，任其發展。因此，對員工犯的不同的錯誤，根據企業的規章製度，領導者能夠根據不同的情況采取不一樣的方法，糾正現實中的錯誤，從而在員工中樹立威嚴。
當然，我們在這裏所談到的“穩準狠”並不是任意為之，而是指能夠有計劃、有目的地進行管理。在管人管事的過程中，企業要有自己的核心價值觀，要有自己的規矩，企業的每一步擴張、每一個決定，都要經過深思熟慮。這樣，才能慢慢實現多元化經營，才能一步步發展壯大。
在《左傳》中記載了這樣的一個小故事。孫武想要得到重用，便去見吳王闔閭，向他闡述了自己帶兵打仗的軍事理念，並且說得頭頭是道。吳王心想：帶兵打仗可是大事，不能紙上談兵，需要想個難題來考考他，考驗一下他的軍事水平。於是，吳王讓孫武操練他的嬪妃和宮女，並選了100名宮女，還讓兩位嬪妃當隊長。最後提出，孫武必須把她們訓練得像士兵一樣，周圍的人都覺得這是不可能完成的任務。
任務開始後，孫武清清楚楚地將訓練要領告訴了她們。可是等到正式喊口令的時候，這群女人沒有一個人認真練，都是哈哈大笑個不停，沒有人把訓練當回事，場麵十分混亂。吳王心想，孫武果然隻是個紙上談兵的家夥。
這時，孫武十分生氣，而後嚴厲地說道：“這裏是演武場，不是王宮；你們現在是軍人，不是宮女；我的口令就是軍令，不是當作玩笑。你們不按口令操練，兩個隊長帶頭不聽指揮，這就是公然違反軍法，理當斬首!”說著，便下令將兩個嬪妃處死了。這時，場麵變得極其安靜，沒有一個發笑的宮女了。
隨後，當孫武再喊口令時，宮女們都十分認真，步調十分整齊，動作統一，還真的像是軍人一樣。這時，孫武請吳王來檢驗操練結果。看過之後，吳王深有感觸地對孫武說：“先生的帶兵之道我已領教，由你指揮的軍隊一定紀律嚴明，能打勝仗。”
孫武之所以能夠將宮女訓練成軍人一般，就是因為他要求嚴格，從立信出發，換得了軍紀森嚴、令出必行的效果，讓宮女折服在他的威嚴之下。
做人難，做個優秀的管理人才更難。在管理人才上，一定要堅持的原則就是“穩準狠”，切記慈不掌兵。領導者必須在下屬麵前樹立起威嚴，對方才能夠不打折扣地完成你交代的任務。
如果對待員工太溫柔，那麽對方就會逐漸對領導失去敬畏心理，乃至上司發出的命令也不會馬上完成。如果發生這種情況，那就證明了領導者的無能。由此可見，千萬不能讓仁慈破壞了你的管理之道。
在企業裏，必須要狠下心來管理，孫武就是用“穩準狠”的辦法，將宮女操練成士兵。作為領導者如果學會這種才能，那麽團隊管理水平一定會更上一層樓。
管理心理學啟示
管理者的責任就是促進企業不斷發展，創造更多效益。因此，在日常管理事務中，一定要按照規章製度嚴格要求，絕不能對犯錯誤的員工不聞不問，任其發展。否則，隻會讓公司的製度形同虛設，給公司造成不利的影響。一旦引發管理失控，會給公司發展造成巨大損失。
事實上，公司的發展離不開製度，隻有將製度真正地落實，才能夠達到為公司服務的目的。“慈不掌兵”是治軍理國的大智慧，同時也是管理員工、促使製度落實的好方法。管理者應該把這句話作為自己的座右銘，讓這種意識深深地刻在自己的心裏，隻有這樣才能管好員工、治理好企業。
7自己“出眾”才能“服眾”
孔子說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”作為領導者，本身要擁有過人之處，才能讓手下的員工信服。隻有領導者注重個人修養，不斷地加強自身建設，以身作則，才能成為合格的帶隊人，進而在員工麵前樹立威信。
為此，不僅要通過做報告、演講等形式來說服員工，更要以身作則、嚴於律己，為員工樹立榜樣。領導的一個重要原則是“言傳身教”，因為領導者每天的言行都被員工等其他人看在眼裏，並受此影響反映到日常工作中去。顯然，領導者表現卓著，一定能最大程度上調動員工的積極性。
此外，領導者自身的才能也是吸引人才的重要手段之一。有才能的領導者會讓更多的人才聚集，並且帶領他們組成一支團結的隊伍，不斷地向前發展。雖然領導者的才華在企業發展過程中占有重要地位，但是大多數的管理者都沒有注意到這一點。遇到一點事情，總是習慣性地把責任推給他人，把公司的事物都交到員工手中，自己隻負責檢驗別人的成果。其實，關鍵時刻需要領導者展示自己的才華，並令眾人信服。
“善為人者能自為，善治人者能自治。”領導者首先要擁有一身“硬本領”，然後還需要高超的管理技術，才能帶領公司在激烈的競爭中立於不敗之地。顯然，隻有管理者“以身作則”才能建立起人人遵守的工作製度，調動員工積極性，不斷地為公司的發展而努力。
前日本經聯會會長士光敏夫，是一個非常令人敬佩的企業家，其經營方法依舊被人們模仿。士光敏夫出色扮演了領導者的角色，而他本人也是非常出眾的，因此在團隊管理中更容易令人信服，實現了“服眾”。
1956年，士光敏夫出任東芝電器社長。當時，東芝電器在業內很有名，吸引了各種人才，公司內人才濟濟。但是，由於員工眾多，組織也比較複雜，所以導致當時的管理十分鬆散，大家不能全身心地投入到工作中，效率十分低下。
士光敏夫上台之後，馬上發現了這個弊端。隨後，他提出了一個口號：“一般員工要比以前多用三倍的腦，董事則要十倍，我本人則有過之而無不及。”就這樣，他以身作則，以此來激勵員工，重新建立企業製度。
隻有自己做到了，才能要求別人，別人才能做到。每天早上，士光敏夫都提前半小時到達公司，並且空出七點到八點的時間召集大家一起動腦思考公司的事情。士光敏夫還非常提倡節約，為了杜絕浪費，還借著一次參觀的機會，給東芝的董事上了一課。
有一天，東芝的一位董事想參觀一艘名叫“出光丸”的巨型油輪。由於士光敏夫已經看過了，因此決定為這位董事帶路。到了約定的那一天，士光敏夫準時到達約定的“櫻木町”車站，這位董事隨後駕車趕到。接著，董事非常抱歉地說：“社長先生，抱歉讓您久等了。我看我們就搭您的車前往參觀吧！”原來，董事以為士光敏夫也是乘公司的專車來的。
士光敏夫麵無表情地說：“我並沒乘公司的轎車，我們去搭電車吧！”董事當場愣住了，羞愧得無地自容。原來士光敏夫為了杜絕浪費親自以身作則，不使用公司的車，而乘電車，這件事立刻傳遍了整個公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再隨意浪費公司的物品。由於士光敏夫以身作則點點滴滴的努力，東芝的情況逐漸好轉，從而改變了製度混亂的局麵。
作為領導者，不僅要領導員工，還要給員工做榜樣，用自己的行為去感染員工，讓大家心生敬畏，服從上層的指揮，而沒有任何怨言。所以，領導者一定要在平時的管理中注意自己的一言一行，注意在員工麵前保持威嚴。
最有效的領導方法就是以身作則，領導者用行動去影響員工的行動，經驗表明，隻有這樣才是最有說服力的。領導者本人出眾，更容易發揮示範和帶頭作用，更能對團隊成員起到引領作用。說到底，這種管理之道在於影響員工的心理，從而讓領導者本人更有威信，最終激發整個團隊的戰鬥力和**。
管理心理學啟示
實幹永遠比口號更具有煽動力。領導者不應該將自己的注意力全部集中到權力上，更應該學會提升個人素養與才幹，去影響身邊的人。優秀的管理者一定不會一味地發表長篇宏論、沉醉於表演作秀之中而無法自拔，而應該高標準地遵守組織的各項規定，並做得更好。領導者是一個團隊的“領頭羊”，以身作則的力量會征服人心，能把各類人才聚集到一起，釋放出強大的力量。