1德西效應：為什麽說獎勵太多反而適得其反？
德西效應是心理學家德西通過一次實驗得出的結論，即在某些情況下，人們在外在報酬和內在報酬兼得的時候，不但不會增強工作動機，反而會減弱工作動機。
實驗的經過是這樣的：德西讓大學生測試者，在實驗室裏解有趣的智力難題。實驗分為三個階段進行：第一階段，所有參與測試的學生都沒有獎勵；第二階段，將測試者分為實驗組和控製組，實驗組的完成一個難題可得到1美元的報酬，而控製組的跟第一階段相同，無報酬；第三階段，所有測試者進行休息，允許他們在原地自由活動，並把他們是否繼續去解題作為喜愛這項活動的程度指標。
最終結果顯示，實驗組在第二階段時比控製組要努力，然而到了第三階段實驗組繼續解題的人卻很少，表明興趣與努力的程度在減弱，而控製組在第三階段有更多人花更多的休息時間在繼續解題，表明興趣與努力的程度在增強。
這次實驗所得的規律在日後被人們稱為“德西效應”。實驗結果表明，當進行一項自身感興趣的活動時，如果提供外部的物質獎勵，反而會降低參與者的興趣，減少這項活動對參與者的吸引力。
如今，德西效應被廣泛地運用於企業管理，尤其是在對員工的薪酬獎勵方麵。薪酬是企業管理的一個有效手段，合理的薪酬能夠刺激員工的工作情緒，但是這項武器一定要慎重使用，不然，就會帶來“德西效應”，損傷員工的工作熱情。
在IBM流行一句話：加薪非必然！IBM雖然是知名的外企，但工資水平在外企中卻非常中庸，既不是最高的，也不是最低的。在IBM中隻有一種人會有高薪，就是幹得好的人。所以IBM有一個讓所有員工堅信不疑的遊戲規則：幹得好，加薪是必然的。
IBM的管理者十分了解德西效應，所以製定了一個與眾不同的薪資規則。IBM薪酬政策的精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。這種獨特而有效的方法，能夠將薪金管理的作用最大化，使薪金管理達到獎勵先進、督促平庸的作用。IBM的手段十分高明，將外在報酬和內在報酬相互掛鉤而且有效地避免了“德西效應”的產生，堪稱企業管理的一個典範。
一群孩子在一位老人家門前嬉戲，十分吵鬧。連著幾天過去，老人難以忍受。
他想出了一個辦法。第一天，他出來給了每個孩子25美分，對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少，這點錢表示謝意。”
孩子們覺得既能玩耍，又能掙錢，都很高興。第二天他們仍然來了，一如既往地嬉鬧。老人再出來，給了每個孩子15美分。他解釋說，自己平時沒有收入，隻能少給一些。15美分也還可以接受，孩子們仍然興高采烈地走了。
第三天，老人隻給了每個孩子5美分。孩子們勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我們多辛苦！”他們向老人發誓，他們再也不會為他玩了！老人隻用了三天就解決了這個問題，並且讓孩子們忘記了他們是“為了開心才在老人門口玩耍”的動機。
在這個故事中，老人用的方法就是德西效應，他將孩子們的內部動機“為自己快樂而玩”變成了外部動機“為得到美分而玩”，而老人卻控製著美分的多少，所以他也操縱了孩子們的行為。故事中的老人，其實就是生活中的上司、老板；而美分，就是我們的工資、獎金等各種各樣的外部獎勵。
現在很多的企業老總都在私下抱怨自己留不住人才，即使是連續為手下的人才漲薪，仍然不能阻止這些員工的離開。有些老總已經開始認為薪資並不是一個有效的管理手段。其實，加薪是需要講究技巧的。從薪金的角度而言，原有的報酬如果距離人才需要滿足的水平太遠，直接激勵的原有強度又不足，必然導致“德西效應”。如果手下的人才本身就對於這份工作沒有太大的興趣，而老板的漲薪幅度又不能讓他滿意，那必然會導致人才的出走。
不懂心理掌控，你怎麽帶團隊第五章激勵心理學：隊伍不能趕著跑，主動走才是王道在實際的企業管理中，一定不能濫用獎勵製度，因為這並不能起到好的效果。隻有真正地樹立典型，將獎勵給應得的員工，才能讓其他員工心服口服。讓獎勵起到真正的激勵作用，企業管理才能蒸蒸日上。
管理心理學啟示
在實際工作中，有些企業的表彰評比活動過多過濫，這就會引起“德西效應”。過多的評比表彰會讓表彰流於形式，沒有真正起到激勵員工的作用。如果員工隻是完成了應完成的任務、履行了應履行的義務、遵守了應遵守的規章製度，而管理者卻當作突出表現大張旗鼓地進行獎勵，這對今後的企業管理就可能產生負效應。員工就會把這些自覺行為當成是一般人難以做到的，做到了就應該受到領導的褒獎。這會讓得不到獎勵的員工失去心理平衡和工作的動力。可以說，這種過度表彰是一種短視的行為。當然，作為領導，應該注意發現每一位下屬的“閃光點”，在適當場合恰如其分地進行表揚激勵。但必須注意，這種表揚是有限度的，隻有真正優秀的員工才應該得到獎勵。
2內耗效應：建立合理的競爭機製
內耗是企業中經常發生的一種情況，它可能發生在各個部門之間，也可能發生在個體和個體之間。不論是什麽樣的形式，內耗的本質都是做無用功，而且還在消耗企業的能量。所以說，管理者要盡量減少這種不必要的消耗，讓員工把所有的精力都用在企業發展上。
企業是一個群體環境，員工與員工之間的認知是不協調的。企業的員工都是來自不同階層的，個人之間的生活空間以及知識、經驗，特別是認識能力、認知風格等都不一樣，所以對於同一件事情難免會有不同的看法。成年人心中都有攀比心理，誰都不服誰，經常就會因為認知不同造成不必要的摩擦，嚴重的會產生爭吵、衝突和矛盾，最終產生內耗。
情感對行為起調解作用，員工之間的感情矛盾會影響他們日常工作中的行為。如果大家情投意合、感情融洽，企業就會有凝聚力，員工之間就會減少甚至沒有內耗；如果大家關係緊張、感情不睦或常常發生衝突，甚至會互相給對方下黑手，員工就不能齊心協力，這就會引發內耗。因為冷淡、憎恨、悲觀、仇視、嫉妒、猜疑、埋怨等消極情感具有極大的破壞力，常常能使群體產生矛盾，甚至劇烈的衝突，影響相互間的團結。內耗最終都會影響到企業的發展，使企業在市場競爭中處於弱勢。
為了避免不必要的內耗，管理者應該製定一套合理的競爭機製，讓企業的員工能夠人盡其用，讓每一個員工都能在合適的崗位上發揮自己的能力。韓非子曾說：“有能則舉，無能則下。”現實中，有太多屍位素餐的人了，在相應的職位卻不發揮自己的能力。管理者要讓有能力的人來擔當重任，讓沒有才能的人從高級職位上退下來。
競爭是大自然的生存法則，也是領導者成功激勵下屬的一個原則和方式。沒有競爭，整個團隊就是一潭死水，沒有生機；隻有啟動競爭，團隊成員才能真正“活”起來，獲得前進的動力、激發內在的潛能。競爭對於企業的發展非常重要，成功的競爭機製可以促進人才結構的優化，幫助企業打造一個“能者上，平者讓，庸者下”的競爭局麵。
聯想是中國IT行業的領導品牌，聯想集團的成功就得益於有一支優秀的經理人隊伍。聯想有一個傳統：每年年初，公司所有員工，無論職務高低都要花足夠的精力和時間製定明確的年度規劃，所有的員工都要對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成。這一製度聯想一直都在堅持實施，也取得了很好的效果。
員工設定了目標，就要為之努力。等到了年終，哪個崗位的目標未達成，哪個崗位的人就要對此承擔應有的責任，這個完成度會直接與考核掛鉤，體現在季度、年度的個人績效成績上，這一點聯想的全體員工都一視同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。
此外，聯想每年還會根據員工的工作業績進行淘汰，這種淘汰並不是簡單地通知走人，而是進行調崗。讓有能力的員工得到適合的崗位，讓員工在不同的部門、不同的崗位上去做新的嚐試，以便人盡其才，因為有可能在這個位置上不太合適，而在另一個位置上就能展現其才能。
聯想的競爭機製能夠充分地調動員工的積極性，它把機會留給了員工，隻要員工肯努力、肯拚搏就能夠實現自己的價值。通過競爭管理機製，使員工強烈意識到競爭的存在和無情，最大可能地激發員工的主動性和潛力，讓員工不斷進取、創新、拚搏。正是這個方法，聯想才擁有強勁的、均衡的競爭力。
在矽穀內流行著這樣一種工作意識：“業績是比出來的。”隻有互相競爭才能創造出一流的成果。矽穀的企業管理者注重持久性地延續員工的“競爭”觀念，幫助員工自發地形成競爭意識，增強員工對於“競爭”的認可度。這種競爭會讓員工不斷拚搏，而不是躺在過去的榮耀上。因此矽穀所有的員工都有一種意識：已有的輝煌隻是暫時的，稍有懈怠，就會被後麵的人迎頭趕上，個人和企業的競爭實力就會**。
競爭管理機製十分必要，它是企業持續發展、靈活製勝的關鍵。相信建立了合適的競爭管理機製後，管理企業會更加輕鬆。
管理心理學啟示
現代市場經濟從本質上說是競爭經濟，通過優勝劣汰的比拚提升經濟效率，促進發展。提高競爭，減少內耗是市場的潮流，是大勢所趨。競爭機製的建立對企業生存和發展來說是非常重要的，它是企業獲得發展的關鍵。對管理者來說，沒有競爭意識的人力資源管理最終隻能導致整個企業陷入鬆散甚至癱瘓的狀態。
良好的競爭是對整個企業的促進。但是競爭一定要掌握好方式，如果因為競爭引發了員工之間的矛盾，那就會造成不必要的衝突，最終會損害企業的利益。所以管理者一定要控製好競爭的尺度，不要讓一件對企業有利的事情變成壞事。
3不殺雞，就儆不了猴
很多管理者，希望能夠在下屬心中留下寬宏大量的印象，因此他們對於下屬的一些錯誤，會采取容忍包容的態度；還有些管理者希望凸顯自己的能力，隻會一味地粉飾太平，掩蓋平靜中隱藏的危機。管理者的這些做法，都會對團隊造成重大的傷害，千裏之堤毀於蟻穴，這些疏忽遲早會爆發成為災難性事件，使整個團隊遭受滅頂之災。
韓非子說：“夫人主不塞隙穴，而勞力於赭堊，暴雨疾風必壞。”這就是提醒我們：不將房屋的裂縫塞住，卻隻想著將牆壁粉刷漂亮，一旦暴風驟雨來臨，房屋一定會倒塌。這個道理延伸到企業管理中，下屬由於能力不足、個人疏忽等原因，往往會出現這樣那樣的錯誤。管理者的責任就是督導、發現員工的錯誤，及時地監督指導他改正，而不是幫下屬掩蓋他的錯誤。如果這樣做，企業就像一幢布滿裂縫的大房子，即使外表再華麗，隻要風輕輕一吹，企業就會垮掉。
管理者督促員工改掉自身的缺點，就是在幫助企業排除存在的隱患。隻有管理者幫企業去除了一個又一個的隱患，企業的生命力才能更長久。否則，隱患不除，就相當於在團隊中植入了定時炸彈，可能讓整個團隊的努力毀於一旦。
用人是企業管理中的一件大事。管理者用人的策略，將直接影響到企業日後的長遠發展，決定戰略執行的好壞，也可以改寫員工個人的曆史。所以，對於行為有錯誤的員工，管理者一定不能姑息，要堅決嚴懲不貸。
在中國曆史上，有很多英雄因為縱容下屬，而最終失敗，李自成就是其中一位。李自成適逢明朝末年的亂世，起兵造反，從農民成為了英雄，然而最終他還是以失敗告終，走向了窮途末路。究其原因，是因為他管理下屬時出現了問題，他縱容下屬的錯誤，使團隊走到了末路。
李自成在戰爭中不斷磨礪，逐漸發展壯大。1640年，他率軍進入河南，獲得災民響應，提出了“均田免賦”的政治主張，使隊伍急劇擴大，連勝明軍。接著，李自成攻克洛陽，殺福王；改襄陽為襄京，稱新順王；之後成功實施先取關中，再攻山西，後取北京的戰略，很快進入北京城。
在戰爭期間，他嚴格要求手下的將領，讓每個人都安心地打仗，建立了一支高效運作的團隊。但是，隨著戰爭不斷取得勝利，他和許多高級將領開始被金錢腐蝕，整天沉迷於歌舞酒色，軍隊中甚至還出現了欺壓百姓的事件。李自成對自己放鬆了約束，對下屬的錯誤也不管不顧、聽之任之，結果他建立的大順王朝很短時間內就在將士的腐化享樂中土崩瓦解了。每當後人讀到這段曆史，都對他扼腕歎息。
李自成的失敗給所有的管理者都敲響了警鍾。對於下屬中存在的問題，管理者必須非常重視，及時提醒下屬改正錯誤。李自成就是因為在團隊內部放任屬下的錯誤，最終才走向了滅亡。
身為管理者，一定要製定規矩，做好團隊的賞罰，有功必賞，有錯必懲。麵對犯錯的下屬，領導者絕對不能夠姑息，要讓他們心甘情願地接受教訓。
管理者每天管理著眾多員工，難免會和某幾個員工興趣相同，走得很近。人的感情常常會影響人的判斷，對於和自己關係近的員工，很可能會給其特殊的待遇，尤其是對他的錯誤睜一隻眼閉一隻眼。事實上，這並不是對員工的愛護，而是在禍害員工。
顯然，管理者一味地縱容，會使下屬不能嚴格要求自己，每當犯了錯誤就會想著有人給自己撐腰，視企業的規章製度如無物。這最終會降低員工的執行力、認知力，導致整個隊伍喪失競爭力。
開除往往是對待員工最嚴厲的一種手段，如果管理者要決定解雇人，盡管你有充分的理由，但是解雇將會對他人帶來巨大的影響，你仍舊會感到難以痛下決心。即便如此，管理者也必須做出決定，因為這是你分內的事情，你必須要剔除團隊中的害群之馬。屢教不改的員工隻會對企業帶來傷害，對於企業的發展毫無益處，隻有開除他們，企業才能步入良性發展的軌道。
管理心理學啟示
管理者的職責就是賞罰分明，及時獎勵立功的員工，堅決嚴懲犯錯的員工。管理者要嚴格執行自己製定的規章製度，對犯錯的下屬不去提醒、懲戒，是領導的失職，是不負責任的表現，有損管理者的威嚴。
市場競爭非常激烈，每天都有眾多的企業被市場淘汰，這其中很大的原因就因為管理者沒有發現手下員工的問題，所以導致了企業的出局。因此，要及時發現團隊成員中存在的問題，管理者一定要扮演好救火隊長的角色，及時把錯誤消滅在萌芽狀態，如果等到火勢蔓延之後，管理者才發覺，那就太晚了，隻能眼睜睜地看著自己的心血被焚毀。
4知道員工的心理需求，才能更好地調動員工的積極性
在一家企業中，管理者和員工分屬不同的階層，他們所考慮的事情各不相同，因此他們有著各自不同的需要。管理者手下有眾多的員工，每一位員工的心理需求也不相同。管理者在管理企業時，需要站在員工的立場上想問題，考慮手下員工的心理需求，然後再決定采取什麽樣的管理方式。
著名的管理專家米契爾·拉伯福說：“人的能力是有差異的，要承認人的差異，對人的不同貢獻給予不同回報，要讓每一個員工都羨慕貢獻者，模仿貢獻者，不斷激發自己向優秀人才靠攏。”在社會飛速發展的今天，管理者不能墨守成規，要根據員工的需求對症下藥，這樣才能獲得預期的回報。
現代心理學研究成果表明，員工的需要已經發生了以下變化：
（1）要求能夠參與決策，得到應有的尊重。
（2）要求能讓自己獲得成長的工作，並能在工作中找到樂趣。
（3）要求薪酬能夠不斷增長。
（4）要求被需要、被關心、被理解、被傾聽。
員工的需求在隨著時代的發展而變化，企業管理者的管理方式也應該隨之改變，采取針對性的管理。最好的管理方式是“按需激勵”，根據員工的需求激勵他。比如，針對家庭條件困難的員工，管理者可以利用獎金來激發他的工作熱情；而有的員工希望能夠不斷獲得挑戰性的工作，實現自己的職業價值，管理者就可以分派給他重要的任務；對於那些新來的員工，他們希望自己的工作能夠被公司的同事接受，管理者就要及時鼓勵他們。
按需激勵有一個最需要注意的地方，就是不可以“一刀切”，千萬不要犯經驗主義的錯誤。一定要在仔細調查員工的需求後，根據員工不同需求層次的需求結構，製定出有針對性的激勵措施，這樣才能起到良好的作用。
西門子公司一直把員工當作企業內部真正的管理者，讓員工做企業內部的企業家，是西門子公司的人才觀。西門子公司將每一位員工的業績和潛能，作為其人力資源開發的一項重要依據；公司內的每一位員工都有發展的機會和空間；管理者認真考慮每一位員工的需求，把其作為公司的利益考慮到公司的發展中，努力實現個人與團隊的雙贏。
在西門子公司發展的過程中，員工得到了眾多參與企業決策的機會，能夠充分施展自己的才華；與此同時，公司還及時增加員工的薪酬，讓他們能夠享受自己的生活，最終員工在事業與金錢兩方麵都收獲良多。員工的工作熱情被激發出來，就能全身心地投入到工作中，西門子公司也得到了豐厚的回報。
很多人說：“一個人是條龍，三個人是條蟲”；還有人說“一個和尚有水喝，三個和尚沒水喝。”這些話都是在說人數越多，力量越難以凝聚。這就提醒管理者在管理時要合理安排，讓每個人都能發揮自己的能力，要能夠集合團隊的力量，通過合理的組合來使隊伍獲得更強的戰鬥力。
很多團隊，明明有很多人才，卻沒有戰鬥力，這就是因為領導不會用人，沒有激發員工的合作精神。一個好的團隊關鍵在於領導會不會管人用人。
如阿裏巴巴創始人馬雲所說：“進了公司，就是朋友，我是黏合他們的水泥，他們是石頭。”馬雲不懂互聯網的具體技術，但是他可以管理好手下懂技術的人，滿足他們的需求，讓他們為阿裏巴巴貢獻自己的能力。在公司裏，每位員工的性格、能力和特長都會有所不同。馬雲要做的，就是通過自己的調控，把不同的人“黏”合在一起，打造一個完美的團隊。
企業是由各色各樣的人才組成的，每位員工都有自己的閃光點，作為管理者，要有針對性地滿足他們的需求，讓他們在崗位上努力工作。隻有這樣，你的企業才能戰勝其他企業，最終高人一籌。
人的內在情緒和動機是可以通過其外在的言語和行為動作表達出來的。管理者日常要仔細留意員工的狀態，在與員工接觸的過程中，不僅要會“看臉色”，還要根據員工的穿著、氣質、對待他人的態度等方麵，來判斷員工的能力和實際需求。這樣在日常的安排中，才能采取有針對性的方法，提高工作效率。
管理心理學啟示
在企業管理中，領導者要考慮如何讓每個人充分施展自己的才華，通過優化組合，實現1+1＞2的效果。隻要員工的需求得到滿足，他們就會安心地為團隊奉獻。管理者要做的就是使手下的員工安心在崗位上工作，使整體效果大於部分之和，做到這些管理者才算實現了自身價值。
人總會有這樣那樣的缺點，一個聰明的管理者，一定要明白“金無足赤，人無完人”的道理，隻要員工能登大雅之堂，管理者就要識人之長，用人之長。盯著員工的缺點不放，隻會顯得管理者沒有容人之量。管理者要做員工的伯樂，而不是扼殺天才的劊子手，要讓員工能夠在企業內實現自己的需求，實現企業和員工的雙贏。
5要掌握好獎與懲的力度
管理者製定規章製度是為了規範員工的日常行為，通過獎勵的措施，激勵員工，使員工努力工作；通過懲罰的措施，暗示員工，讓員工不敢去違反企業的製度。員工在管理者的恩威並施之下，就會將精力投入到工作中。
管理者製定企業的獎罰製度，是企業發展過程中十分重要的一件事情，但是管理者一定要控製好獎罰的力度。製定合理的獎罰製度能夠激勵和督促員工的日常工作，保證企業在日常的事務中平穩發展。如果獎勵過高，就會讓員工望而卻步，對獎勵不抱希望，傷害員工的積極性；如果懲罰過於嚴苛，就會引起員工內心的不滿，心生怨言，對企業失去歸屬感。這些都是管理者在製定製度時需要考慮到的事情。
中國古代統治者為了治理國家，製定了許多嚴苛的刑罰來恐嚇百姓。比如，刺麵、割鼻等肉刑始於夏、商、周三代，這些刑罰在最初起到作用後，仍然沒有阻止王朝的衰敗，各王朝最終消逝在曆史中。
《韓非子》一書針對各王朝的刑罰，提出了自己的意見：“明於治之數，則國雖小，富；賞罰敬信，民雖寡，強。賞罰無度，國雖大，兵弱者，地非其地，民非其民也。”書中建議君主賞罰要有法度，要慎重地依據法令加以賞罰，否則即使有廣闊的國土，百姓也會和君主離心，國家隻會走向滅亡。
古代的刑罰雖然能夠威懾百姓，但是卻毫無人性，很容易讓君主失去人心。
漢文帝時，依然沿用著秦朝的酷刑。一次，名醫淳於意因人誣告而入獄，被判肉刑。淳於意之女為了救父親，向漢文帝上書表示自己願入宮為婢來為父親贖罪。她還向漢文帝建議肉刑過於殘酷，犯人受刑後即使想要改過自新，都沒有機會。
漢文帝是一位明主，被淳於意之女舍身救父的孝行感動，赦免了淳於意，思考後也認同肉刑的設置確實失當，沒有起到應有的作用，就廢除了肉刑。漢文帝的做法是對以往懲罰製度的一次修正。在他治理下，百姓休養生息，安居樂業。
管理者在管理企業時依據製度，製定嚴明的法令必不可少，但是，也要像漢文帝這樣，及時修改嚴苛的法令。刑罰過於嚴酷，也是不妥的，因為這很容易適得其反。一個企業是否強大，不僅看企業的絕對實力，還要看企業內部運行是否通暢、人心是否穩固等企業軟實力。
即使企業很小，管理者也不能掉以輕心，應該仔細地運用管理之道。如果管理者善於管理企業，製度嚴明，賞罰合理，那麽就能和員工上下一心，企業內部一定是安定團結的，呈現出健康向上的發展勢頭。這樣的企業，即使當前規模很小，但是遲早會發展起來。但如果賞罰不明，企業規模再大，內部也會出現混亂，必然會走向衰落。
管理最終就是管人，管理者製定製度的目的就是安定人心。賞罰合理的企業，人心安定，大家按部就班做事，就會因為良好的秩序產生強大的動力。反之，一個企業賞罰不明，超出了員工正常的心理承受程度，就會人心混亂，大家無法安心做事，隻會擔心受罰，也就沒有效率和價值產生了。因此，管理者的每一項賞罰決策，都要讓員工心服口服，這樣管理者的管理水平才算合格，你的團隊也會迸發出強大的生機與活力。這就是合理的賞罰能夠產生的凝聚力和爆發力。
判定一個管理者的管理水平，就看他的賞罰是否恰當，而不在於數量上的多少以及程度的輕重。因此，管理者一定要從全局出發，在賞罰的問題上，要把握好火候與時間，這樣就能管理好手中的企業。
把賞罰控製在合理範圍內，其實就是合理地運用規章製度，保障企業內部高效運行，製度合理，才能讓每一名員工充分發揮自己的主觀能動性，這對企業的前途和命運影響十分深遠。
每一位員工都渴望高額的獎金，但是管理者一定要控製好獎金的數額。獎金給得太多，也是一個“重量級”隱患。過高的獎金製度不是萬靈丹，這很有可能會引出員工心中的貪欲。假如管理者不能清除員工心中的貪欲，無法控製員工心中對金錢的渴望，很有可能會演化成一場危機。所以，合理的獎賞，才是最有效的。
管理心理學啟示
管理者要使員工屈服在自己的威嚴下，要讓他們認識到自己的錯誤，及時發現自己的缺點，並且服從管理者的意誌，最直接的方法就是使用懲罰製度。用懲罰來給員工壓力，讓他知道服從上層命令的後果。
作為管理的一種手段，懲罰是必不可少的。但是在具體的管理過程中，還是要看情況、分對象，區別對待。管理者要明確自己使用的懲罰手段是否能夠被員工接受，避免懲罰出現副作用。其次，管理者應該奉行“胡蘿卜加大棒”的政策，采取威迫等懲戒手段之後，要給員工一定甜頭，減少衝突的可能。
6公平的賞罰能喚醒員工沉睡的心靈
管理者在進行賞罰時，一定要注意公平、合理。管理者製定賞罰製度就是為了維護企業內部的公平，如果賞罰不公，讓沒有過失的人遭受懲罰，那些犯了錯誤的人卻得到獎勵，那麽員工就會對管理者心生不滿，在私下裏也就會陽奉陰違。管理不講究公平，管理者就會失去人心，失去員工的愛戴。聰明的管理者絕不會在賞罰的問題上出紕漏，一定會通過公正嚴明的賞罰管理團隊，使受罰的人心服口服，也通過懲罰讓員工心生畏懼，不敢違反企業的製度，這才是高明的管理方法。
古往今來，很多團隊都是因為管理者的賞罰不公而分崩離析的。那些管理者賞罰不公，引起下屬忌恨，最終遭到下屬背叛的例子更是比比皆是。管理者執掌賞罰大權，就一定要慎重使用權力，尤其是在做決策時一定要保持謹慎，以免錯判、漏判。管理者賞罰員工，還要主觀和客觀相結合，避免以個人喜好為標準進行獎賞與懲罰，一切都要嚴格遵循公司製定的製度，這樣才能讓下屬沒有怨言，讓下屬甘心為你拚命。
曆史上，隋末農民戰爭爆發後，太原留守李淵乘機起兵，決心逐鹿中原。隋代王楊侑得知李淵進兵關中的消息後，立即派大將宋老生駐守霍邑、屈突通防守河東，阻止李淵繼續前進。
李淵帶領部下到達霍邑，並沒有立即開戰，而是命令部隊休息，等待後續步兵趕來；然後李淵派李建成、李世民帶領數十名騎兵來到城下故意辱罵隋朝的守軍，逼迫隨軍放棄城牆，下來決戰。宋老生脾氣火爆，果然中計了，帶領人馬衝出來決戰。結果李淵麾下的將士銳不可當，在激戰中殺得隋軍大敗，短時間內就乘勝攻占了霍邑這座堅固的城池。
奪取勝利後，李淵要賞賜部下。當時許多人認為，剛剛招募的新兵應該接受較少的賞賜，老部下應該享受更優厚的待遇。但李淵堅決按照賞罰同律的原則犒賞三軍。李淵還明確地告訴大家：“作戰的時候不分貴賤，大家都是在用性命殺敵，所以論功行賞的時候也不能有等級差別，每個人都應該根據戰功的大小接受獎賞。”
李淵的話充分展現了一名領袖應有的魄力。隋朝曆經二世而亡，很大一方麵是因為沒有對有功勞的將士進行相應的獎賞，而是任用親信，寒了功臣的心，失去了大家的擁護。李淵知道自己不能走過去的老路，而是堅持賞罰公平，果然軍隊士氣高昂，戰無不勝。
射箭時一定要瞄準靶心再射，不瞄準靶子而隨意射箭，即使射中很小的東西也算不上精妙。賞罰就如同射箭，要依據法令進行，否則很難發揮效用。本來是甲的罪責，卻懲罰乙，那麽乙一定會暗中怨恨甲。所以，公平的賞罰，能夠治理好國家，讓民眾之間少有仇怨，即使受罰也會心服口服。
管理企業很多時候都是一團亂麻，管理者看著眾多員工，不知該如何下手。那麽，管理者就可以依據製度來判斷。當然，管理者必須要保證公正，“公正”是管理者與被管理者實現互信的基礎和前提，隻有在公正的基礎上員工才會信服你的決定，認真聽從你的命令。隻有這樣，員工才能安心地工作，不需要擔心有了成績也得不到獎賞。
要想保證公平、公正的賞罰，就必須對全體下屬一視同仁，沒有偏頗。不能允許有人借助裙帶關係或者私人感情搞特殊化，這種行為對於企業的負麵效應最嚴重，容易影響團隊的穩定性，導致失去人心，最終損害企業的利益。
在一個團隊中，不管是獎賞，還是懲罰，都必須兼顧公平，這樣才能讓人信服，使個人利益和集體利益聯係起來。因此，管理者在管理過程中要把握好下麵兩點：
（1）不以個人好惡定賞罰。管理者在進行賞罰時不能置事先製定的標準於不顧，完全按照個人的好惡進行。一些管理者隻能看到身邊員工的成績，做不到“刑上極，賞下通”。管理者不能隻看重職位高、影響大的員工，忽視下層員工的成績，這會導致企業有很嚴重的等級觀念。
（2）反對平均主義。管理企業一定要克服“一刀切”的簡單做法，堅決反對平均主義。平均主義是管理的一大忌諱，平均主義隻會使公司效率低下，下屬工作懶散。據調查，實行平均獎勵，獎金與工作態度的相關性隻有20％；而進行差別獎勵，則獎金與工作態度的相關性達到80%。平均分配獎勵，會使獎勵失去激勵作用。隻有差別對待，才會讓員工產生比較心理，達到激勵員工的目的。
管理心理學啟示
有獎有罰，管理者才能統禦下屬。公正則是獎罰的必要條件，隻有保證公平，獎罰才能發揮作用。管理者不能尋找各種理由來影響獎罰的原則，讓下屬明白唯有做出貢獻才會得到獎賞。無論是誰，隻要為企業奉獻、付出了，就能夠得到獎賞，這樣就能產生人人爭先立功的風氣。
7合理評價員工的貢獻
企業的發展離不開員工的貢獻，對於員工來說，隻有辛勤工作的成績得到了管理者的承認，他的努力才有價值，在工作時才有幹勁。好的管理者應該根據員工的這一心理，采取針對性的管理措施。比如說：頒發一些獎勵，在員工大會上表揚有突出貢獻的員工。
企業的發展和壯大都離不開員工的努力貢獻，隻有認可員工的實際貢獻，對其進行合理的評價才能夠激起員工工作的積極性，激勵他們為企業的發展繼續發光發熱。
管理者要知道如何評價員工的實際貢獻，以此來製定合理的評價政策。員工的實際貢獻包括兩個方麵：一方麵是評價員工工作的質與量，這前提是需要管理者合理地量化每一份工作，以此為依據，很容易就可以判斷出員工的工作能力；另一方麵就是看員工對企業的無形貢獻，有些員工對企業有很深的責任感，其他員工和他配合時能夠有很高的效率，這種員工對企業的無形價值是不可估量的。這兩個方麵需要管理者通過不同的方麵來考察，員工的實際完成工作質量可以根據管理者製定的工作量化細則進行精確的計算，而無形的貢獻就需要通過民意調查進行考核。通過嚴謹的調查和公平的獎勵，員工會對企業更加有歸屬感，更願意為企業奉獻。
管理者對員工工作進行嚴密的考核後，一定要將考核的結果如實告知員工，這是對員工工作的最好反饋。員工得到反饋後，才能夠根據考核結果改善自己的工作。將考核結果告訴員工，隻是管理者考核工作的開始，並不意味著考核工作的終結。要及時同員工進行交流，了解他們的心態與困難，幫助他們解決工作中存在的障礙。這才是管理者績效考核的最終目的。
特步公司就非常重視員工的績效考核，並製定詳細的獎勵措施。這一做法取得了很好的效果，員工都十分在意公司的考核結果。
特步公司設立了“忠誠奉獻獎”“優秀部門獎”“優秀員工獎”等獎項，這些獎項在公司的常規獎項中非常顯眼，特步的員工都非常在意這些獎項，常常以獲得這些獎項作為一名特步人的驕傲。
特步設立的“忠誠奉獻獎”用來獎勵那些對公司做出無形貢獻的員工。獲獎者是在公司工作達3年或者3年以上的老員工，除了獲獎證書、獎金外，還將獲得參與公司組織的外出旅遊的機會。這項獎勵在員工中收獲了很好的反響，老員工們在公司中工作更加用心，新員工也得到了很好的激勵。“忠誠奉獻獎”設立後，特步公司的人員流動性很小，員工們都以身為一名特步人為榮，特步逐步建立了穩定的人才團隊。
特步公司的做法對於其他企業有很深的啟示意義。管理者可以參考以上做法，在企業中設立一些獎項，激勵員工的工作熱情。當然了，管理者一定要製定好考核的標準，保證標準公平合理。在一段時間內，盡量客觀地考核出個別的組織成員對組織的實質貢獻。
管理者在考核之後，應該將考核標準公開，讓被考核的人能夠了解考核的結果，以便依據此結果來修正自己的行為，提高對組織的實質貢獻。考核應該涉及不同級別和不同崗位的人員，保證考核的可行性，讓每一名員工都能夠參與其中。
考核的結果公布後，管理者應該及時同員工麵談，了解員工內心的想法。進行績效麵談必須選擇恰當的時間，最好是在員工得到考核結果的一天之後。這樣可以給員工一個反應的時間，也不會因為時間太長而讓考核的影響力消失。與員工績效評價的麵談是管理者與員工兩人之間的事。安靜、舒適、能夠產生交流氣氛的場所是最佳的麵談場所。
每一位員工都希望獲得更多的工資，希望取得更好的成績。隻要管理者能夠製定正確的策略，就可以讓員工努力為企業奉獻。
管理心理學啟示
管理者的態度可以影響員工在談話時的心態，所以對於考核成績優異的員工，管理者不應有太多的讚美，以避免員工自滿；而對於考核成績不是很理想的員工，管理者也不能表現得太過失望，應給予一定的鼓勵。總之，適度的批評能夠對員工起到醍醐灌頂的作用，而及時的鼓勵則會令他們充滿幹勁。
麵談是為了了解員工的想法，這要求管理者必須獲得員工的信任。為此，管理者要付出自己的真心，從而贏得對方的信賴。當管理者對員工敞開心扉的時候，員工對管理者也不會有所保留。經驗表明，在談話時認真傾聽員工的想法，及時附和員工，更容易讓員工信任。