每當一家沃爾瑪店開張營業，沃爾頓先生都會明確指出，沃爾瑪不會像富蘭克林店那樣隻以低價銷售部分商品。他想要的是真正的折扣銷售。他說：“我們要把每一樣商品都減價出售。”要是我們周圍其他的連鎖店還沒有搞折扣銷售，他就會說：“我們要打出廉價銷售的廣告去，而且要說到做到！”所以不管我們還采取了什麽別的銷售策略，我們始終執行廉價銷售。如果某件商品新上市，鎮子裏別的商家都以25美分的價格出售，我們就會以21美分的價格出售。
——查理·凱特，商店經理
就像我前麵說過的那樣，自從我們在斯普林代爾開設了那家沃爾瑪店，我就知道我們正在做一件意義非凡的事情。我從骨子裏相信這一點。但是在當時，絕大多數人——包括我的兄弟巴德——都對沃爾瑪這整個概念深表懷疑。他們認為沃爾瑪隻是山姆·沃爾頓又一個異想天開的主意而已。沃爾瑪的理念在當時完全沒有經過檢驗，但那的確是我們一直所執行的。不斷試驗，不斷試著做出些與眾不同的事情來，不斷自我訓練以深入了解零售業，不斷努力保持自己處在潮流的領先位置。這是我天性中一個很大的矛盾之處，直至今日我也不能完全理解。在我的許多核心價值觀中——譬如教會、家庭、公眾領袖甚至政治之類的事情上——我是個相當傳統的人。可是由於某些原因，我在經商之時總是不斷衝擊現有體製，不斷創新，做出異乎常規的事情。一方麵，在社會生活中，我實實在在是個走保守路線的人；而另一方麵，在商場上，我一直是個標新立異、特立獨行，以致常常引發小小混亂的人。有時候既定規範會讓我發瘋。事實上，當那些巴特勒兄弟公司的家夥拒絕了我折扣銷售的想法時，我有點光火了，也許正是這件事情使得我決定要靠自己激流奮進。
丹·索特奎斯特，富蘭克林公司前任總裁，現任沃爾瑪代理董事長及常務總經理：
我第一次見到山姆是在1964年，當時我在富蘭克林公司負責資料處理方麵的事務，他是我們最大的特許經營加盟商。他已經開設了羅傑斯鎮的沃爾瑪店，正跑來芝加哥，試圖說服我們的高層，授予他在小型城鎮開設折扣商店的特許權。他們給了他一個幹脆的回答：不行。會見之後，他跑來找我，直接把話題轉到計算機上。他想知道我們使用計算機的所有相關情況，還有，我們計劃將來怎樣使用它們。他把我說的每一個字都記在那個黃色的小本本上。
第二天是星期六，我到我家附近的凱瑪特購物——穿著一套邋裏邋遢、邊上都起了毛的牛仔服。我走到服裝部，然後看到那家夥正在同一個店員聊天。我心想：“呀，那看上去像是我昨天會見的那個家夥。他到底在這兒幹什麽呢？”我溜達到他身後，聽到他正在問那個店員說：“好吧，你們多久訂一次貨呀……唔……你們訂多少貨呢？……還有，要是你們在星期二下訂單，貨物什麽時候能到呢？”他在一個藍色的活頁筆記本上，把那個女店員的回答都記下來。接著，山姆雙手撐地趴到地上，朝櫃台下麵打量，他拉開櫃台的拉門，問道：“在你們下訂單時，是怎樣知道這兒還有多少存貨的呢？”
最後，我喊道：“山姆·沃爾頓，是你嗎？”他趴在地上抬頭看來，說：“哦，丹！嗨！你在這兒做什麽呢？”我回答：“我買點東西。你呢？”他就說：“哦，這隻是培訓課程的一部分而已。就這樣。”當然，他現在也還做著同樣的事情，隻不過用的是微型錄音機了。
我想，每個知道我打算全靠自己實行折扣銷售理念的人，都真心實意地認為我是徹底昏頭了。現在，當我回顧沃爾瑪創建之時的情形，都會忍不住笑起來。那是1962年，折扣銷售業真的還隻是剛剛起步，充斥著生活奢侈、出手闊綽、開著凱迪拉克到處顯擺的行銷商——譬如赫伯·吉布森那樣的家夥，我前麵提到的那個半路出家開店發家的理發師——他們通過限定所有權掌控了這個行業，但是其中沒幾個人能算得上是出色的經營者，直到1962年，這一年就折扣銷售業而言，是值得大書特書一筆的。就在這一年，我知道有四家公司開設了折扣銷售連鎖店：S·S·克瑞吉斯公司（S.S.Kresge），一家擁有800家店的大型百貨連鎖公司，在密歇根州的加登城開設了一家折扣店，取名叫凱瑪特（K-Mart）；F.W.伍爾沃斯公司，廉價銷售的先驅者，開設了沃柯連鎖店（Woolco Chain）；從明尼阿波利斯起家的代頓-哈德森公司，開設了其第一家塔吉特店（Target）；還有某個自主經銷商，在阿肯色州的羅傑斯鎮開設了一家叫作沃爾瑪的店。在當時以及其後相當長的一段時間裏，我可以向你保證，幾乎沒人注意這四者當中最後那個。媽的，在大概五年的時間裏，凱瑪特擁有250家店，而我們隻有19家，他們的銷售額超過8億美元，而我們隻有900萬。三十年過去了，所有那些早期的折扣店幾乎都風流雲散了，那四家裏有三家成為了業界最大、業績最好的公司，垮台的那個是沃柯，而最大、最興旺的卻是阿肯色的沃爾瑪，這些事情要說給當時的人們聽，沒人會相信。有時候連我自己都覺得難以置信。
不過我可以告訴你，在一生不斷的激流勇進之後，我深信，沃爾瑪會取得今日的非凡成就，其中一個真正的秘訣就是適應社會發展的趨勢。我們許多的上好機遇都是由社會需求催生的。因為我們是在資金短缺、投資不足的情況下，在那些偏遠的小城鎮裏起步的，所以我們不得不去學，去做，而也許正是這一點，幫助我們作為一家獨立的公司發展起來。要是我們資金充足，或是像我曾經設想的那樣，成為一家大公司的附屬，我們也許壓根就不會打算在哈裏斯鎮羅傑斯鎮、斯普林代爾以及所有那些我們在早期進駐的城鎮裏開店。事實證明，這也是我們學到的重要的第一課——在美國的小城鎮裏，有著非常非常巨大的商機，比任何人，也包括我，所想象的要多得多。
克萊倫斯·雷斯，首家沃爾瑪店助理經理：
當我們在斯普林代爾開設沃爾瑪第三分店時，山姆想對防凍劑來個驚爆價促銷。於是他進了兩三卡車“百適通”防凍液，標上每加侖1美元的價格。接著他又把佳潔士牙膏的價格標為每管27美分。好嘛，甚至有人從塔爾薩那麽遠的地方跑來買牙膏和防凍液。顧客太多了，消防部門讓我們開門五分鍾，然後鎖上門，直到裏麵的顧客離去再放下一波顧客進來。山姆抓起一個工具箱來代替收銀機，盡可能快地為顧客結賬。
我們堅持在經營百貨店時學到的東西，即：為顧客服務，使顧客滿意。但我不得不承認，在那些日子，我們的確不像現在這樣強調商品的質量。我們時刻需要麵對的一個問題就是，保持我們的價格比其他任何店都要低。我們全身心地致力於此。每個人都瘋狂地工作以便減少開支。我們也想過建體麵的店麵，但我們不得不將房租維係在一個低水平上——我們絕不願意支付高於每平方英尺1美元的房租。我們的店鋪看起來的確不怎麽樣——它們根本一點兒也不專業。我們開過這麽一家店，即設在阿肯色州莫裏爾頓的沃爾瑪第8分店，那真算得上是一道特別的“風景”。我們租了一間老舊的可口可樂灌裝車間，它被分隔成5個房間，接著我們花了3000美元從一家倒閉的吉布森店那兒買了一些舊貨架。我們用打包鋼絲把它們吊在天花板下麵，把服裝層層疊疊地掛在管道上，一直挨到頂棚，架子用鋼絲固定在牆上。不過這是個非常小的城鎮，所以8號分店也是另一種嚐試。
我們沒有製度。我們沒有貨物分類程序。我們沒有一個基本的商品分類表。我們自然也沒有任何類型的計算機。事實上，在今天回顧過去時，我認識到在創業之初，我們真的有那麽多的地方做得很不到位。不過我們想方設法，以盡可能低的價格出售我們的商品，正是這一點，使得我們在最初十年裏以良好的勢頭不斷發展——通過這一點，以及通過建立與顧客之間的聯係，在較小的市場裏持續不斷地提高銷量。我們的理念很簡單：當顧客想到沃爾瑪時，他們就會想到低廉的價格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定，自己再不可能在別的任何地方找到更低的價格，而且，要是他們不喜歡自己買的東西，可以拿回來退換。
克萊倫斯·雷斯，首家沃爾瑪店的助理經理：
羅傑斯店已經開張快一年了，所有的東西仍然堆在桌子上，不管怎麽看都雜亂無章。山姆要求我多多少少將商品進行下分門別類，那就是我們部門體係建設的開端。不過，我記得最清楚的是我們給商品標價的方式。貨物進店後，我們會就那樣把它放在地板上，然後拿出發票。山姆決不會允許我們在價格上進行對衝操作。比方說，一件貨物在訂單上的標價是1.98美元，但我們隻花了50美分的進價。剛開始的時候我會說：“好吧，它的原始定價是1.98美元，那麽我們為什麽不以1.25美元的價格出售呢？”而山姆就會說：“不，我們隻花了50美分的進價。標價在進價的基礎上提高30%就可以了。不要去管你的進價是多少，隻要我們有不錯的賺頭，就要把好處也分給顧客一些。”當然，我們就是這麽做的。
創業伊始有段時間也有些許挫折，很讓人沮喪，我們從不隱瞞這一點。除了沒有基本的貨物分類製度，我們也沒有真正的補貨體係。我們甚至沒有像在經營富蘭克林店時使用的存貨目錄，你隻需簡單地通過它查看一下自己所需的東西，然後就能從巴特勒公司訂貨了，之後還能根據它來給商品標價。我們也沒有固定的批發商，沒有貸款。推銷員們就站在我們的門口展示商品，而我們會盡最大可能爭取最大的利潤空間。有時候，我們很難得到那些大公司——寶潔、柯達之類——的推銷員光顧，而要是他們來了，他們就會對著我們頤指氣使，硬性決定賣給我們多少貨物、以什麽價格。寶潔提供2%的折扣，前提是你在十天之內付清貨款，要是你沒付清，嘿，他們就會幹脆地取消掉這些折扣。不客氣地說，在那時候，我們可真因為許多供貨商的傲慢自大受了不少氣。他們毫不把我們放在眼裏，狂妄行事。我始終很不理解這一點。對我來說，事情很明了嘛，顧客就是顧客，你應該竭盡所能把東西賣給他們。
最大的挑戰，是以低價購進保健品和美容產品並保證貨源充足，因為這些東西，實際上是幾乎每個早期折扣銷售商銷售策略的核心所在。我跑去考察了第一家吉布森店之後，就領悟到了這一點。他們公司的整個理念，就是以比任何獨立經營店所能得到的進貨價更低的價格直接進貨，然後鋪貨給旗下的特許經營加盟店，每月收取300美元的傭金，也就是說，公司實際上充當了特許加盟店采購代理商的角色。折扣銷售的基本理念就是通過將這些商品——牙膏、牙刷、止痛片、肥皂、洗發水——的標價壓低到進價水平來吸引顧客光顧。這些商品，就是那些早期的折扣經銷商稱之為“代言形象”的東西，也是你會在報紙廣告中大肆推銷的東西——就像斯普林代爾沃爾瑪店27美分的佳潔士牙膏——你會把它們堆得高高的，以吸引人們注意到它賣得有多好。人們就會口口相傳，說你家店的價格確實低廉。店裏的其他商品價格也很低，但它們都預留了30%的利潤差額。而保健品和美容產品則是徹底讓利的。
公司逐漸起步，而我們簡直沒有時間對它進行規劃。我們太忙於集中精力進行日常運營了。我將辦公室從位於本頓維爾廣場的富蘭克林店搬到了附近的一個舊車庫裏，並聘請了三位女士幫我一起處理賬務。到20世紀60年代初，我們已經擁有18家百貨店和一批沃爾瑪店了。
在一段不長的時間裏，我們擁有好幾種不同類型的商店。有掛名在富蘭克林和沃爾頓之下的百貨店，也有我們自己的沃爾瑪折扣店。多年以來，在我們組建沃爾瑪公司時，仍然繼續經營著若幹富蘭克林店和沃爾頓百貨店。不過我們逐漸地將它們結業，通常是以沃爾瑪店取而代之。
我們在辦公室的牆上掛了一個文件架，用來存放每家店的現金收入單據和相關文書。我有個藍色的活頁分類賬簿，記錄每家店的情況。每當我們新增一家店，就在牆上多加一個文件架。我知道至少在我們的店達到20家之前都是這麽做的。然後每月一次，旺達·懷斯曼和我會結算那些賬目——登記貨物數量、銷售額、現金額，平衡並結清賬目。現在，你肯定聽說過許多財務結算辦法，像是LIFO（後進先出法）、FIFO（先入先出法），但在我們那時候，我們用的是ESP法，這是一種非常基本的方法：如果你沒法平衡賬目，就將異常項移除，放到名為“ESP”的項下麵，ESP的意思就是“某處有誤”。當需要結清那些賬目的時候到來，這種方法實際上加快了結算速度。
接著我們製定了一份盈虧賬目表，每家店都有個盈虧賬目，然後盡可能快地通告各家店的經理——今天我們仍在做著這些事情。如果哪家店的賬目有問題，我會立即去找那家店的經理。不過他們中的大部分都擁有自己管轄店鋪的股權，所以他們可能同我一樣正為此感到煩惱。我有一本很大的分類賬簿，用膠水粘在一起，記著我想記下的所有東西。賬頁上大概有15個不同的欄目，每個店都是。欄目包括銷售額、開支、純利潤、減價商品——每一項商品——公共事業費、郵費、保險費、稅費。每個月，我都親自用鋼筆登記那些數字，這能幫助我把它們記得更牢。這已經成為了我的習慣，當我到各個店裏去時，衣袋裏總是放著這本賬簿，所以每個人都能一直非常確切地知道自己店的經營狀況。
好多年裏，公司隻有我和各家店的經理。他們中的大多數是從百貨業轉行加入我們的，他們在一起，便組成了人們前所未見的最大一幫子廉價銷售商。我們大家一起工作，不過他們每個人都擁有相當多的自由，試行他們腦子裏五花八門的新奇想法。
這幫人裏最像個業務經理的，是丹·惠特克，我從阿比林的TG&Y店把他挖來，擔任我們第一家沃爾瑪店的經理。在那之後，他又成為我們的第一任區域經理。丹隻不過高中畢業，可能是吧，因為他的語法很糟糕。有時他會對身邊經過的人視而不見，因為他隻有一隻眼睛好使，他看人的樣子蠻滑稽的。不過他是我一生中認識的最好的人之一。每個人都管他叫惠特克，他是一個工作努力、注重實際、思維敏捷的家夥。他心胸開闊，不過態度生硬，所有的年輕人都怕他怕得要死。從沒有人質疑過他老大的地位。而當他想要做成某件事情時，相信我，那件事一定能成。我會在這兒特別提到他，是因為丹·惠特克在我們公司的早期發展中非常非常重要，正是他建立了我們的經營理念：熱忱待客、誠信經營、追求卓越、始終如一。
克勞德·哈裏斯，沃爾瑪首任采購員：
如果要我說的話，山姆非常機敏，能夠看穿人們的心思，了解他們的個性與品行。在選拔人才方麵，他從來沒有犯過任何錯。真的，說回創業那會兒，一個糟糕的經理真的會把我們整個公司拖垮掉。當一家分店一年的淨利潤隻有8000或是12000美元的時候，隻要有個把不老實的經理，整個公司就完蛋了。山姆招人的時候，會跑到那些人工作的店裏和他們麵談，然後邀請他們到他的店裏參觀。你知道的，他是個非常有說服力的人——他甚至能把鳥兒從樹上哄下來。他和海倫會邀請你到家中，給你遞上冰激淩，他們總是會問你和你的家人上不上教堂。他是那麽善於評估和挑選這些管理人員。他不隻是在尋找店鋪經理。我想他是在挑選他覺得可以並肩前行的夥伴。他總是不斷向前。他知道他需要什麽，他不斷追尋這個目標，並一步一步實現它。
我們是在孟菲斯城一家伍爾沃斯店發現克勞德的。他來自俄克拉荷馬州的馬斯克吉市，大概有四分之一的印第安人血統，他高中畢業後就進了伍爾沃斯店工作。我的這些分店經理，像丹、克勞德，都沒上過大學，他們也不希望我雇用任何大學生。他們認為大學畢業生放不下身段擦洗地板、擦拭窗戶。在那時候，百貨業一個傳統的培訓方法，就是把一輛兩輪車——你知道的，就是那種用來搬運貨物的推車——塞到一個剛剛前來報到上班不過三十分鍾的家夥手裏，讓他去裏屋搬貨去。我這些經理都出身於這樣的百貨店，有著同樣的背景、同樣的經營理念和培訓經曆。我們尋找的正是這種行動導向、說幹就幹、精幹型的家夥。
克勞德有四五個孩子，年薪大概是1.2萬美元，也可能是1萬美元。一天，我在他的冷飲櫃前停下來，開始同他聊天。我發現他還能存下一些錢來，我一向覺得，一個人要是能夠理好自己的財務，肯定也能出色地管理我們的店。我們把他安排到位於費耶特維爾廣場東側一家我們的百貨店裏，於是他就得同我們位於廣場西側的另一家店進行競爭，而當時那家店是由查理·凱特管理，並由查理·鮑姆進行監理。那是一次真正的考驗，因為沒人比查理·鮑姆更好勝了——那家夥甚至會同一把圓鋸較勁。不過克勞德表現得非常出色，以至於查理不得不在某種程度上同他保持和平相處。
克勞德·哈裏斯：
我那家店盈利不多，而且我們正開始同吉布森店展開競爭，他們在廣場那兒也有一家小店。很明顯，他們的折扣商品賣得很好，而且靠著他們的保健品和美容護膚品，他們幾乎把每一個人都吸引到了店裏。於是我想：“好吧，我幹嗎不在我的百貨店裏也試試呢？”我改變了整個店麵的布局，同麥肯森公司談下了一個低廉的價格，進了一大批非處方藥。它成為我們公司第一個折扣銷售部門，位於費耶特維爾廣場東側的保健及美容產品銷售部。不過這件事也差點讓我失去了我最好的朋友。查理·鮑姆差點因為這事氣得心髒病發作。他覺得我是在設法通過減價銷售同他搶生意。你知道的，查理是世上最爭強好勝的人之一。如果狹路相逢，他一定會同你爭鬥到底。可我隻是想看看這一舉措會將我們引向何方。不管怎樣，山姆對這一切心知肚明，他說：“去吧，試試。”他總是會嚐試類似這樣的事情。他總是敞開心胸聽取建議，這就是他如此成功的原因之一。現在他也依然如此。
當我開始為沃爾瑪采購貨物時，我經常帶著克勞德一起。沒過多久，我們就任命他為沃爾瑪采購總經理。就擔任一個采購總經理而言，他並不比街上隨便一個人來得更有經驗。他之前是分店經理，但我們沒有別的合適人選，所以他就當上了這個采購總經理。我甚至都不知道我們公司什麽時候才終於招進了第一位專業采購員，或是之前有過任何采購經驗的人。不過那肯定是幾年之後的事情了。
我想，那些早年間的分店經理與我都擁有的最相似的一點就是，我們都熱愛經商。不要誤解我的意思。我們早期的店並非全都經營良好。我說這話的意思是，我們的貨物種類並不是最完備齊全的，商品陳設也並非引人入勝。因為，你得記住，當時我們沒有真正的批發渠道，我們不得不在所有能采購的地方進貨。不過我們都熱衷去發現與眾不同的東西，而那些分店經理也擁有足夠的自由，去試行不同的舉措。
查理·凱特：
山姆讓我們每個星期遞交一份本分店的銷售報告，報告中還得附上一項“最熱銷商品”。我的意思是說，我們必須這麽做。他這麽做正是在教我們去發現某段時間中長銷不衰的商品。你必須仔細關注店內情況，因為你每個星期都得遞交這份報告，要是你報告裏麵說沒什麽商品暢銷，沃爾頓先生就會不高興。他會覺得你沒有好好研究商品銷售，在這種情況下，他最好是來幫你研究研究。自從我在1954年第一次見到他以來，他一直是這麽做的。
自我成年以來，沒有一天不曾花上些時間考慮關於銷售的問題，要承認這點實在有些為難，不過這是事實。我懷疑，相比這個國家絕大多數其他的零售業管理人員，我更多地強調商品的銷售和促銷的重要性。那是我內心深處一種純粹的喜好。我喜歡銷售，促銷是我經商生涯中最喜歡做的事，沒有之一。我真的很喜歡挑選出一件商品——也許是最基本的生活日用品——然後喚起人們對它的注意。我們過去常常說，任何商品，隻要你把它從天花板上掛下來，你就肯定能把它賣掉。所以我們購進數量巨大的某件商品，擺在店鋪裏最顯眼的位置，對它進行大肆宣揚。要是大家都知道這件商品賣得不太好，我們就把它撤下來，放在店麵的普通櫃台。這是使得我們公司在創立伊始就彰顯與眾不同的原因之一，也是令同行很難與我們競爭的因素之一。不過，夥計，在沃爾瑪創立的早期，這種做法有時候確實是蠻瘋狂的。
菲爾·格林，沃爾瑪創立早期的經理：
我和山姆過去常常花上大量時間挑選商品。我們會跑去買上一份達拉斯的報紙，一份小石城的報紙，還有一份史密斯堡的報紙，然後他說：“好了，現在，菲爾，讓我們來搞定這個周末的廣告吧。”於是我們就在店鋪裏四處看看，找到一大堆短襪或是襯褲，或是一個廢紙簍、一把掃把，或是在老舊貨架上堆了一大堆的電動機潤滑油。我們會挑選出，比方說，20件商品，然後我們就坐在地板上，抄起剪刀，瀏覽那些報紙，直到發現某家商店銷售汽油的廣告，於是我們就把廣告上的油壺剪下來，粘在一張紙上，寫上“鵬斯30W機油”的字樣，然後貼上我們的價簽。對襪子、襯褲、廢紙簍，我們也是用同樣的方法處理——用那些報紙上刊登的任何其他人的廣告，製作出我們自己的廣告。不過這個辦法挺管用的！因為我們的價格的確驚爆。山姆說過，要是我們打出去的廣告上麵的價格和別人廣告上宣傳的價格一樣，是沒什麽用的，顧客幹嗎非得來你這兒呢？山姆曾是一個廉價商店經營者，所以最開始時，他想在每件商品上都獲取一定比率的利潤。不過後來他的想法轉而變為真正熱銷的商品能夠把顧客吸引到店裏來，所以我們最終開始實行一管牙膏隻賣16美分這樣的做法。接下來我們就得擔心存貨是不是夠的問題了。
不久之後，菲爾舉辦了一次商品促銷活動，這次活動成為了我們公司曆史上最著名的促銷活動之一。我們派他到阿肯色州的溫泉鎮開設第52號分店——也是我們第一次在一個已經擁有一家凱瑪特店的鎮上開設沃爾瑪店。菲爾到了那兒，了解到凱瑪特店裏的有些東西賣得實在不便宜，但因為在本地沒有折扣銷售方麵的對手，居然生意也還不錯。於是他搞了一次洗衣粉促銷活動，這次活動大概是有史以來世界上最大的一次汰漬洗衣粉——也可能是奇好或別的什麽牌子的洗衣粉——的展銷會。他同供貨商達成了一個協議，隻要他購進數量大到完全可以稱得上是荒謬的洗衣粉，比方說3500箱大包裝的，他就能拿到每箱1美元的優惠價。然後他打了個促銷廣告，上麵說每箱平常的價格是3.97美元，現在減價到1.99美元。好嘛，當我們本頓維爾辦公室的所有人看到他買下了多少洗衣粉時，我們真的以為老菲爾徹底瘋掉了。這一大堆洗衣粉，數量多得讓人不敢相信。裝貨物的箱子堆成了一座金字塔，有12個箱子到18個箱子那麽高——一直堆到天花板，足有75或是100英尺那麽長，占據了整個通往商店後部的通道，而且大概有12英尺寬，你幾乎沒法跨過去。我想許多公司會因為菲爾這麽幹而解雇他，不過我們一直覺得，我們得嚐試類似這樣的瘋狂舉動。
菲爾·格林：
在組織促銷活動時，山姆總是讓我去做我想做的任何事情，因為他覺得我不會把事情搞砸，不過這一次，他跑來問我了：“你為什麽買了這麽多？你不可能把它們全賣掉的！”不過這事兒鬧得挺大，上了新聞，每個人都開始關注，所有的貨物在一個星期裏銷售一空。我還搞過另一次促銷活動，也讓他們本頓維爾的人大吃一驚。一天，一個來自俄亥俄州默裏公司（Murray）的家夥給我打電話，說他到本季度末的時候，能搞到200台默裏8馬力乘式割草機，他能以每台175美元的價格賣給我們，問我們要不要。我說：“行，200台我全要了。”他驚奇地說：“200台！”我琢磨著，過去我們都是以每台447美元的價格出售這種割草機。所以當這批割草機運來後，我們把它們的包裝全部打開，成排放置，一直排放到店鋪前麵，每一行有25台，一共8排。我們用一條鐵鏈把它們圍起來，鐵鏈上掛了個大招牌，寫著：“8馬力默裏割草機，每台199美元。”我們賣得一台也沒剩下。我想我天生就是個促銷者，而擔任一名早期沃爾瑪的經理，正是施展這一才能最合適不過的職位了。
我要告訴你們，菲爾不僅喜歡激流勇進，而且他還喜歡在那麽幹的時候給自己增加點難度，隻為了顯示他有這個能耐。現在的人們對於促銷也許不像過去那麽狂熱了，不過成為一名沃爾瑪的經理，仍然是展現促銷才能的理想職位，因為這就是我們傳統的一部分，也是我們應該一直堅持下去的一部分。這麽多年以來，我從中得到了那麽多的樂趣，想到你隻要用一個小小的促銷手段，就能賣掉那麽多的商品，真是讓人驚歎不已呀。人們總是問我，在我的記憶裏，哪些時候是沃爾瑪曆史上的重大時刻，我通常會回答說，哦，當我們的銷售額突破10億美元的時候，或是100億美元的時候，諸如此類。但事實上，我的一些最珍愛的記憶，是我們通過在端架（放置在走道末端）或是主走道（結賬台後麵橫貫一家店鋪的寬大的橫行走道）盡頭桌子上的精心展示，賣出成噸最普通不過的日用品的時候。我想，真正的商人就像真正的漁夫一樣——我們的記憶中，總有那麽一個特別的地方，留給我們捕捉到的那些大魚。
我了解，說到這些，可能會讓你們中的大多數人覺得無趣，不過所有的促銷商品中，我最喜歡的一件，是一種大家稱之為“床伴侶”的軟床墊。我想，我是在某天走出去同某個正在休息室裏等候的推銷員聊天時挑中這件商品的。外出聊天是一樁我喜歡做的事情，我時不時就會同推銷員聊聊天，以保持彼此間的聯係。在當時，我想我們甚至都沒有軟床墊的存貨，可不知怎麽的，我感覺這是一件未開發的潛力商品，或是某種我們應該備貨的商品。於是我們進了一大堆這種床墊，把標價和利潤餘地作了些微下調，把它們擺在顯眼的位置，結果它們成了我們店裏有史以來賣得最火的商品。前幾天我讓某個人幫我核賬，結果發現自從1980年引進“床伴侶”以來，我們已經賣掉超過550萬條這種倒黴玩意兒了。
還有一天，我走出去，走進休息室，開始同一位來自阿拉丁公司的推銷員聊天，他們公司生產熱水瓶。他帶著樣品，我習慣性地問他，你有什麽真正熱門的產品，可以讓我們成功地促銷出去？於是他拿出一個半加侖裝紅藍色熱水瓶，那玩意看上去的確很漂亮，他說：“這種能夠給特價。我們按特價給你們，而你們可以用某某價錢出售。”我說：“讓我們好好談談。”於是我又說服他把價錢再降了點，這樣我們就能以一個非常低的價錢出售這種熱水瓶。這東西簡直賣瘋了。在各家分店推出後，我們賣掉了成車成車的這種熱水瓶。
有段時間，我一度覺得自己在挑選促銷商品方麵是個天才，我挑出來的東西都賣得非常好。不過後來我終於意識到那是因為我是老板，我那些分店經理都知道我遲早會到店裏去，於是他們會打聽我挑選了哪些商品，然後把自己店裏的那些東西擺出來。那次促銷月亮小甜餅的事情讓我得到一個教訓，我應該謹慎挑選促銷商品。月亮小甜餅是一種甜膩的蜜餞點心，在南方非常受歡迎，也是我大力促銷的一件商品。我是在田納西州接觸到這種東西的，當時我正驅車造訪一位部門經理，一位女士，她以一種令人難以置信的方式售賣月亮小甜餅——就那麽擺在人們能看到的地方。唔，我知道當時這種商品還沒有在沃爾瑪全麵鋪貨，因為我在各個分店裏幾乎看不到它們。於是我采納了那位部門經理的意見，回來，叫上采購員，給生產月亮小甜餅的公司打電話說：“嗨，我打算把月亮小甜餅作為我們的促銷商品，在所有分店上架，以1美元5塊而不是23美分每塊的價格出售，你們覺得怎麽樣？”他們忙不迭地同意，還把進價降到每塊12.5美分。我們標價20美分一塊，在一周內賣掉了50萬塊，換句話說，價值10萬美元的月亮小甜餅。就公司範圍而言，算是一次非常成功的促銷了。問題是大家都被這一商品的熱銷衝昏了頭腦，把它們運到威斯康辛州售賣。那兒的人們之前從未聽說過這種東西，也沒興趣嚐試。我們必須警惕這樣的錯誤，絕不能重蹈覆轍，因為它的後果實在太嚴重了。
大衛·格拉斯：
你知道，我們會舉行主管人員的單項產品促銷競賽（Volume Producing Item，VPI），不過很難有人比得過山姆，因為他挑選的促銷商品總是能得到顧客的青睞，真是令人非常難以置信。我想查塔努加糕點公司，就是那家生產月亮小甜餅的，肯定把山姆評為當年度的風雲人物。要是他們沒有，真應該那麽做。有史以來沒有誰能想到，會有人賣掉那麽多月亮小甜餅。不過想想看，要是他挑選出一件促銷商品，他就要求在結賬台的前麵擺上張桌子，擺上15盒月亮小甜餅，按照香草口味、巧克力口味、焦糖口味分門別類，每種口味的數量由他決定。那種叫作“床伴侶”的玩意兒通常放在側邊貨架上——一個靠牆貨架上堆著四條，一個月也賣不出一條去。好嘛，山姆在主走道裏放上張桌子，親自設計標識牌，然後規定說，必須保證這張桌子上堆滿“床伴侶”。自然，它賣到脫銷。不過，你可以問問他關於垂釣水桶的事情。那是他有史以來賣得最差的一件促銷商品。就在那一年，我靠著銷售塞內卡蘋果汁贏得了當年的單項產品促銷競賽。那簡直轟動一時，賣掉了好幾噸。於是每當我去分店，就會讓店裏的人把那種釣魚桶擺到店門口，裏麵放上冰塊，倒上蘋果汁，用他挑選的釣魚桶裝著我挑選的蘋果汁歡迎顧客品嚐。我還特意挑選知道他將要造訪的分店這麽幹。這事兒把他氣得要命，他能有多快就有多快地把那些釣魚桶全下架了。
我們從這些商品促銷活動中得到了許多樂趣，不過下麵我要說的才是真正關鍵所在。銷售哲學——牽涉到所有的店員、分店經理和部門負責人——告訴我們，你的店裏到處都有可以賣出驚人數量、獲取驚人利潤的商品，隻要你足夠聰明，能把它們找出來，不怕麻煩地去推銷它們。這是幫助我們公司單位麵積銷售額以戲劇性速度增長的真正訣竅。要是你也想讓你家商店的同類銷售額像我們那樣以每年兩位數的速度增長，也想像我們一樣發展你們的公司，你就必須得是以銷售為驅策，否則，你就會變得跟其他人一樣。我可以告訴你許多零售商的名字，他們剛開始時都是以銷售為驅策，但這些年來不知怎麽地已經失去了這一點。在零售業中，你或者是以運營為驅策——這種情況下你的主要精力應該放在減支增效上——或者你是以銷售為驅策。那些真正以銷售為驅策的商人，總是能不斷改善運營狀況。但那些以運營為驅策的人往往業績平平，漸漸開始走下坡路。所以山姆的“商品促銷狂熱症”既是一場好玩的遊戲，我們都從中得到了許多樂趣，同時也是我們能夠創造出非同尋常的單位麵積銷售額的關鍵所在。正是這些促銷活動，使得我們始終領先於我們的競爭對手。
順便說一句，今年我正在各家分店裏促銷一件商品，我覺得它會是真正的贏家：一種鹵素車前燈，每個隻賣10.94美元。這個促銷項目是我同通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇共同合作的。這是證實目前我們同我們的大供貨商在最高層次上合作的一個極好例子。
在沃爾瑪早期——到現在為止我們一直在談論這個時期——我真的相信，我們對於商品促銷的強調，幫助我們彌補了自身的許多不足——過於簡單的進貨模式，不夠完備的商品種類，以及幾乎為零的後勤支持。它是我們搏水擊浪的另一種方式。我們正是靠著銷售來彌補我們的欠缺。
回想當時，事情能夠協調運轉、順利發展，唯一一個另外的原因就是從一開始，我們就每周一次把所有的分店經理聚集起來進行自我批評——那實際上就是我們的采購機製，每個星期六一大早，一大群分店經理就聚集在一起，也許是在本頓維爾，也可能是在某個地方汽車旅館的房間裏。我們會回顧上周采購的貨物，看看在上麵花了多少錢。我們會籌劃促銷活動，挑選我們計劃購進的商品。我們實際上正是在製定我們的銷售計劃。這種方法非常有效，這麽些年以來，當我們發展壯大、成立了公司，它已經成為我們企業文化的一部分了。我想那就是我們周六晨會的前身。我們想讓每個人都知道接下來我們要幹什麽，想讓每個人都了解我們曾犯下的錯誤。當某個人犯下嚴重錯誤時——不管那個人是我本人或是別的什麽人——我們都會討論、承認錯誤，試著找出改正的方法，然後投入到第二天的工作中去。
我們力圖彌補自身經驗及業務上不足的另一個辦法，就是花上盡可能多的時間研究我們的競爭對手。這是我從一開始就做的事，也是我堅持讓我們所有的經理都做的事。
查理·凱特：
我記得他總是一遍又一遍地說：去，研究研究我們的競爭對手，一個也別漏下，不要去看他們的短處，找出他們的長處，要是你能得到一個好點子，那可是比你往店裏進了樣好貨更棒。然後我們得試著把這個點子同我們公司的情況結合起來。我們的確不關心我們的競爭對手做錯了什麽，我們關心的是他們做得好的地方，而每個人都有一些做得好的地方。
克萊倫斯·雷斯：
當時吉布森店首次在羅傑斯鎮開設了分店，我們實際上處在兩家大連鎖店的夾縫之間。我的助理約翰·雅各布和拉裏·英格力會經常到他們的店裏去，走過整個店堂，試著記下商品價格。然後他們走出來，把價格寫下來。還有，那家店後麵有一個非常大的敞口垃圾箱，於是到了晚上，當兩家店都打烊以後，約翰和拉裏就會跑去吉布森店那邊，在他們的垃圾箱裏翻翻撿撿，盡可能地找尋價簽。
我想在那些日子裏，我們基本沒什麽精力去顧及麵子問題。我們完全不去考慮事情本來應該是用什麽方式去做的，還有，你知道的，零售業行規約定俗成的處事方法。你應該已經讀到過早年間我們去紐約出差進貨的一些情況。我們雇用了一位來自密蘇裏州斯普林菲爾德的批發商，一個叫作吉姆·海克的家夥，同我們一起工作，他算是某種程度上的代理商。我們過去一直從他那兒進貨，所以，當我們說我們需要有人帶著我們到紐約去采購一些商品時，吉姆這個大好人，直率的家夥，就帶著丹·惠特克和我到處轉，把我們介紹給他的供貨商。他這麽介紹我們：“這些家夥是從阿肯色州一家小連鎖店來的，他們都是些好人。”我們采購了裙子、短上衣、少女服裝和嬰幼兒服裝，我得再一次說，我們基本上什麽都買，不像其他那些連鎖店，一位采購員隻擅長某類商品的采購，並且隻采購這類商品。我覺得紐約的那些供貨商沒人能真正理解我們的想法，不過我們的店就是這樣的——我們的利潤和銷量，必須依靠找到那些真正劃算、並且能讓我們在偏遠地區銷售出去的貨物。我們就是那麽做的。在采購男式襯衣時，我通常在克羅尼爾製衣廠一個叫作哈利·克瑞斯的家夥那兒得到最優惠的進價。他總會給我們特殊待遇，安排我們早上7點之前在他的樣品陳列室同他會麵，這樣我們就能有額外的時間去做別的事情。我一直很感激這一點，這些年來，我從他那兒買進了大量的襯衣。
巴德·沃爾頓：
我永遠也不會忘記那些采購之旅。我們一次會出動4到6個人：山姆、我、丹·惠特克、菲爾·格林、克勞德·哈裏斯、加裏·瑞因博斯。我們有個采購預算，所有人都清楚自己總共能花多少錢，不管你怎麽用。我們可以為這個部門采購1萬美元的貨物，或是為那個部門采購2萬美元的貨，隻要總額控製在預算之中。於是我們就去了，一幫來自阿肯色州的家夥在紐約城裏四處晃悠。那兒的一切對我來說都是新鮮的。我以前從沒去過紐約。山姆會把我們分成兩人一組——有的組采購日用品、有的組采購女裝，諸如此類。
於是有一天，他說：“巴德，你和丹·惠特克去給男裝部采購些貨物。”好嘛，我們兩個都從來沒有過采購男裝的經驗。我們這幫人大多是些粗線條的商人，對服裝沒什麽了解。我們跑到帝國大廈，那兒集中了所有的男裝製造商，有生之年我都不會忘記那一天。我從沒見過那麽多各式各樣的男裝。我們挑得眼花繚亂，於是就買了毛衣、褲子，什麽都買了點。然後到了晚上，我們回去以後，聚集在旅館房間，看看我們花了多少錢。絕大多數時候我們會超過預算，於是第二天有的人就得去取消一些訂單。
加裏·瑞因博斯：
從最一開始，山姆就不斷試圖向我們灌輸這樣的想法：你不能一到紐約就不知道自己姓什麽了。在那兒，我們去任何地方都是靠步行。我們從不打車。山姆還為采購旅行定了條規矩：我們的差旅費不能超過進貨款項的1%，所以我們總是一堆人擠在麥迪遜花園廣場附近什麽地方一家小旅館的房間裏。
他總是連大清早或大晚上也要找到某個客戶同我們談生意。要讓紐約人這麽幹可是非常困難的，你知道，因為他們都要趕地鐵，而且什麽事都有他們自己的規矩。不過山姆總是能找到某個客戶在晚上來同我們商談。一來，他是想讓出差時間盡可能短；二來，他是想確保我們時刻都有事可幹。
總之，我們會分組到各個不同廠商的樣品陳列室去。我們走進去，然後他們就會問：“你們是哪家公司的？”
我們回答說：“我們是沃爾頓公司的。”
“哦，你們的公司在哪兒呀？”
“阿肯色州。”
“哪個城市？”
“阿肯色州的本頓維爾。”
然後他們就總是會說：“這個阿肯色州的本頓維爾到底在什麽地方？”
而丹·惠特克，那個總是繃著張臉的家夥就會回答：“羅傑斯鎮旁邊。”
接下來，接待我們的那個家夥就會說：“請原諒，我得去後麵房間拿點東西。”
而老惠特克就會說：“你不用跑去向鄧白氏公司（Bun and Bradstreet，美國權威評估機構）查詢我們的信用狀況。我們的信譽就和通用汽車公司一樣好。”
然後那個家夥就會跑回來說：“好啦，我查過了，你們的確有良好的信譽。那麽你們要看點什麽呢？”我們會一直工作到晚上12點半，然後一幫人就都跑出去喝啤酒，隻除了沃爾頓先生。他總是說：“我們明天6點吃早飯時見。”然後我們就會說：“沃爾頓先生，實在沒理由那麽早碰頭吧。那麽早我們甚至連那些大樓都進不去呢。”而他隻是回答說：“我們會找到些事情做的。”
第二天早上，他總能說服某個看門人或是別的什麽人讓我們進去，當那些紐約人開始來上班時，我們已經坐在樣品陳列室外麵等著了。就像我說過的那樣，我想他是在力圖強調這一點：僅僅因為我們身在紐約，並不意味著我們就必須開始按照紐約人的方式辦事。
加裏說我總是力圖強調那一點，我想他說的沒錯。因為不管我們在哪兒，我們總是力圖向我們的人灌輸這一想法：我們沃爾瑪的人有我們自己的辦事方式。它也許與眾不同，也許開始時，有些人得花上一段時間來適應它。但這種想法直接坦率，基本上很容易理解，隻要你願意理解。而且，不管別人願不願意配合我們，我們仍然會堅持我們所相信的東西，因為事實證明，它真的是非常非常成功的做法。
我們從一開始就激流奮進，這使得我們更加強壯、精幹、機敏，而且我們很享受這種采購旅行。我們真的看不出，現在有什麽理由要去改變這種做法，加入那些隨波逐流的人群中去。