第一節員工滿意
無論是在理論界還是實踐界，“顧客永遠是對的”一直作為企業恪守的一條金科玉律，指導著企業的人力資源發展戰略和企業服務營銷戰略。也正是在這一理論的指導下，企業滿足了顧客的真實需求，從而取得了企業的長遠發展。
但員工和顧客，孰輕孰重？又該如何權衡？從因果關係的辯證觀點來看，顧客滿意這一美好事物應該是員工滿意的終極結果。
在顧客滿意、員工滿意、股東滿意構成的係統三角形中，顧客滿意是最重要的，這是亙古不變的。而如何實現顧客滿意呢？員工滿意才是關鍵。隻有企業實施一些措施和製度讓員工滿意以後，員工才可能向顧客提供滿意的服務，才會取得一定的商業利潤，最終讓股東滿意，實現企業的長足發展。
對於管理者來說，在企業的實際運作中，他們一直強調要為消費者提供最滿意的服務，服務手冊、企業理念裏麵都不知提到過多少次了。但最終的執行效果並不怎麽樣。管理者必須有這樣一個基本的常識：對消費者的服務、對消費者的關心最終還得依靠企業、依靠企業中活生生的人去實現。
怎樣才能實現員工的滿意？很多管理者認為讓員工的收入穩定、讓員工有歸屬感、提供可以成長和發展的機會和舞台，就可以達到員工的滿意。誠然，有很多企業也正是從員工的切身利益出發，構建了企業穩固的人力資源團隊和機製。
許多管理者對公司內部員工和消費者的認識上存在一定的偏差：他們認為企業員工應該為企業服務、為消費者服務，這是一種責任和義務。但人總是難逃脫自己深深的個人理想情結，在與企業的各種不利於自己利益的實現的製度和規則的博弈當中，他們會本能地偏向自己的那層利益。
第二節需求層次學說
需求層次論是研究人的需求結構的一種理論，是由美國心理學家馬斯洛首創。他在1943年發表的《人類動機理論》一書中提出了需求層次論。這種理論的構成根據3個基本假設：首先人要生存，他的需求能夠影響他的行為，隻有未滿足的需求能夠影響行為，滿足了的需求不能充當激勵工具；其次人的需求按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的到複雜的；最後當人的某一級的需求得到最低限度滿足後，才會追求高一級的需求，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。馬斯洛把需求分為了以下五個層次：
第一層次是生理需求，是個人生存的基本需求。如吃、喝、住。
第二層次是安全需求，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊和威脅，預防危險事故，職業有保障等。
第三層次是社交需求，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和讚許。
第四層次是尊重需求，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。
第五層次是自我實現需求，是指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。
馬斯洛的需求層次論認為，需求是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先後順序發展的，滿足了的需求不再是激勵因素等。
幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需求層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作中對需求層次論作了更多的探討。除了廣為人知的以上五種需求外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需求在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需求不能放在基本需求層次之中。
管理者需要了解需求層次學說，以便更好地管理員工。
第三節工資上的考慮
雖然現在的員工已經由“經濟人”向“社會人”轉變，但是經濟仍然是員工生存的基礎，工資是員工衡量自己價值的尺度。管理者必須在工資上為員工考慮：
首先為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引並且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對於行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬製度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工。
其次把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估製度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基於技能的製度能在調換崗位和引入新技術方麵帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基於技能的薪資製度還改變了管理的導向，實行按技能付酬後，管理的重點不再是限製任務指派使其與崗位級別一致。
再次增強溝通交流。現在許多公司采用秘密工資製，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯係。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱製度的激勵和滿足功能，一種封閉式製度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現報酬製度滿足與激勵機製的重要成分之一。
最後參與報酬製度的設計與管理。與沒有員工參加的績效付酬製度相比，讓員工參與報酬製度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬製度設計與管理更多的參與，無疑有助於一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬製度的形成。
第四節改善工作環境
能否留住人才是一個企業成敗與否的關鍵，而良好的工作環境是留住人才的關鍵。
這裏所說的“工作環境”，是“硬件”和“軟件”兩個方麵的綜合。“硬件”包括物質報酬、辦公設施等，惠普的觀點是，良好的辦公環境一方麵能提高工作效率，另一方麵能確保員工們的健康，使他們即使在較大壓力下也能保持健康平衡。
作為全球著名企業惠普公司，一直以來都在倡導“以人為本” 的辦公設計理念，對辦公桌、辦公椅是否符合“人性化”和“健康”原則進行嚴格核查。惠普在每天上下午設立專門的休息時間，員工可以放輕鬆音樂來調節身心，或者利用健身房或按摩椅“釋放自己”。
相對“硬件”而言，惠普更重視“軟件環境”的建設。作為一家頂級的跨國企業，惠普有著悠久、成熟的企業文化。
惠普公司的管理者遵奉這樣一個原則：“相信任何人都會追求完美和創造性，隻要給予適合的環境，他們一定能成功”。
本著這個信念，惠普著力營造輕鬆和諧的工作氛圍，充分信任和尊重員工，讓他們時刻保持良好的情緒，充分發揮才能和想像力。人力資源部在這方麵起了很大作用，它不但注意協調公司內部的人際關係，還專門開設了各種各樣的課程，免費為員工進行培訓。
管理者要想員工為企業更好地工作，就必須為員工設計良好的環境，讓員工處在這樣的環境中，身心都能夠得到放鬆，以發揮自己最大的潛能。
第五節
滿意度調查
管理者必須經常進行員工滿意度調查，員工滿意度調查是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方麵的滿意程度。一個成功的員工的滿意度調查通常有如下幾個功能：
一是通過“員工滿意度調查”這個行為，企業向員工表示對其的重視；
二是搭建一個新的溝通平台，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；
三是係統的、有重點的了解員工對企業各個方麵的滿意程度和意見；
四是明確企業最需要解決的相關問題即管理的重點；
企業在知道員工滿意度調查的諸多功能後，常常抱著非常高的期望在企業中開展“員工滿意度”調查，然而事實的結果卻常常事與願違，出現了很多難以預料的情況。
那麽到底出現了什麽問題呢？又是什麽原因造成了這種問題的呢？
首先是麵對大量的數據不知所措。管理者常常收上來反映員工滿意度厚厚一摞問卷，但麵對這些繁多的數據企業陷入了尷尬。如果對這些數據不處理或是簡單處理，就失去了員工滿意度調查的真實目的，不如找幾個員工推心置腹的談談話；但是如果處理，光錄入就可能讓管理者忙得焦頭爛額，錄入後又將如何進行統計和分析又給管理者出了個難題。
其次是看著失真的信息百思不解。當問卷收上來後，人力資源部門的人員常常會驚奇的發現，收上來的員工滿意度調查的數據和現實狀況差距很大，比如說一個員工明明常常抱怨企業的加班製度，但是在問卷中他卻填寫非常滿意。企業進行員工滿意度調查的初衷就是想通過這種方法，彌補日常溝通時的不足，得到更多員工沒有說出但最最想說的話。但是看著很多失真的信息，常常是讓企業管理者和人力資源部門工作人員很泄氣。
因此對於管理者來說，進行員工滿意度調查首先就應該確定調查的可行性。
第六節保健—激勵學說
管理者要激勵員工，首先就必須弄清楚哪些因素能夠真正起到激勵作用。
在管理科學史上，美國的行為科學家弗雷德裏克·赫茨伯格提出的激勵因素一保健因素理論是值得管理者認真學習的。這一理論又叫雙因素理論。
20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方麵的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關係方麵的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。
保健因素的滿足對職工產生的效果類似於衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害於健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等。
那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。
赫茨伯格和他的助手們又對各種專業性和非專業性的工業組織進行了多次調查，他們發現，由於調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬於工作本身或工作內容的，保健因素基本都是屬於工作環境和工作關係的。
第七節重視團隊建設
隨著社會分工越來越細化，個人單打獨鬥的時代已經結束。團隊合作提到了管理的前台，團隊作為一種先進的組織形態，越來越引起企業的重視，許多企業已經從理念、方法等管理層麵進行團隊建設，以下幾種情況的出現在團隊建設中發了隱密的危險信號，容易蒙蔽團隊管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團隊建設將會前功盡棄。
因此，管理者對員工進行管理必須重視團隊建設。團隊建設需要管理者從三個方麵努力：
一是提防精神離職。精神離職是在企業團隊中普遍存在的問題。其特征為：工作不在狀態，對本質工作不夠深入，團隊內部不願意協作，行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態下結束一天的工作。精神離職產生的原因大多是個人目標與團隊願景不一致產生的，也有工作壓力、情緒等方麵原因。
二是控製超級業務員。個體差異導致了超級業務員的出現，其特征為：個人能力強大，能獨當一麵，在團隊中常常以絕對的業績躍躍領先於團隊其它成員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經常定位於團隊功臣之例。超級業務員的工作能力是任何團隊所需要的，但管理者必須對超級業務員進行控製，避免其瓦解團隊的核心。
三是瓦解非正式組織。團隊作為全體成員認可的正式組織。非正式組織雖然表麵上能夠很好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調合人際關係，實施假想的人性化管理，在團隊發展過程中，基本上向有利於團隊的方向發展，但長期而言，會降低管理的有效性，團隊的開始精神，工作效率低下，優秀團隊成員流失。管理者必須瓦解團隊中的各種非正式組織，讓所有的員工都融入到企業的工作中來。
第八節人性的假設
管理者要想激勵員工，首先必須了解人性假設的知識。
在西方管理學史上，有四種關於人性的假設
第一是經濟人的假設。經濟人假設認為，人是經濟的產物，人的一切活動都是為了獲得經濟報酬和物質生活的滿足。經濟人假設的思想對應於麥格雷弋“X理論”，即：首先一般人對工作具有天生的厭惡，隻要有可能，便會逃避工作；其次由於人類具有不喜歡工作的惡性，故必須予以大數人強製、控製督導，給予懲罰的威脅，才能迫使他們朝向組織目標而努力；最後一般人願意受人指責，不願承擔責任，誌向不大，但求生活的安定。
第二是社會人假設。這種假設認為，人是社會關心的產物，人在社會主流中追求人際關係的和諧，注重心理和情感的滿足，並為此而付出個人的努力。
第三種是自我實現人假設。這種假設認為，人們力求最大限度地將自己的潛能充分發揮出來，隻有在工作中將自己的才能表現出來，人才會感到最大的滿足。自我實現人假設的思想對應於麥格雷弋的“y理論”，即：首先人在工作中消耗體力和智力，是極其自然的事，如同休息和遊戲一般；其次控製和懲罰並非促使人朝向組織目標的唯一方法，一般人能自我督導和自我控製；再次隻要情況合適，一般人不僅學會承擔責任，還會尋求責任；最後在現代社會技術經濟條件下，一般人的潛能隻揮出一部分。
第四種是複雜人假設。這種假設認為，人是很複雜的，人的需要與潛在欲望是多種多樣的，而這些需要的內容和結構也不斷地隨人的年齡和發展階段的變化而變化，並因人的境遇差異而不同。
第九節增強歸屬感
IBM曾任總裁曾說過，“你可以奪取我的財富，燒掉我的工廠，但隻要你把我的員工留下，我就可以重建一個IBM！”這就不難解釋為什麽眾多管理者處心積慮地留住公司人才，且利用一切機會網羅公司外部人才的原因。
管理者必須加強培養員工的歸屬感。
員工的歸屬感首先來自待遇，具體體現在員工的工資和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，買房、買車、購置日常物品、休閑等都需要金錢，這都依靠員工在公司取得的工資和福利來實現。在收入上讓每個員工都滿意是一項比較艱難的事情，但是待遇要能滿足員工最基本的生活需求才能在最基本的層麵上留住人才。因此，待遇在人才管理中隻是一個保健因素，而不是人才留與走的激勵因素。
個人的期望是賦予員工歸屬感的重要內容。每個人都會考慮自己在企業中的位置與價值，更注重自己未來價值的提升和發展。個人價值包括技術能力、管理能力、業務能力、基本素質、交涉能力等，管理者提供機會幫助員工增強以上能力，是企業增強魅力、吸引人才的重要手段。
增強員工歸屬感還需要特別注重每個員工的興趣。興趣是最好的老師，有興趣才能自覺自願地去學習，這樣才能做好自己想做的事情。作為管理者應該盡可能考慮員工的興趣和特長所在。擅長搞管理的，盡可能去挖掘、培養他的管理能力，並適當提供管理機會；喜歡鑽研技術的，不要讓其去做管理工作。
讓員工感覺到個人的重要是歸屬感營造中的重要內容。任何人都希望讓別人喜歡他，讓別人認可他，讓別人信服他，讓別人覺得他重要。
第十節情感互動
在當今企業中，管理者應該以全新方式看待自己的員工，視每位員工為具有無限潛力的人才。
事實表明，由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得傑出的成果。而且，當顧客感到你的員工用熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感回應。這種員工與顧客之間的情感投入和情感互動，會變成企業持續成長的因素。
人無完人，任何人都有優缺點。與其徒勞地矯正員工的缺點，不如重視發掘與善用他們的優點。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現出來。對這些天賦進行分類，可以幫助管理者深入了解員工，並善用他們的長處。比如，有容易贏得他人信任的“領導者”；有擅長把枯燥的主題都表達得生動有趣的“溝通者”；有習慣與人比較的“競爭者”；有能預感衝突並化解糾紛的“和諧者”；也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。
越來越多的管理者意識到，懂得欣賞和運用員工的天賦，是提高員工績效的關鍵。一個高級人才不隻具備一項天賦，比如：客戶代表至少要有“溝通”和“換位”思維的天賦。
了解某個職位應具備哪些天賦的最好的方法是細心觀察高績效者：首先，找出促使其具有高度熱情的原因，密切觀察他如何建立關係，然後留意他們對別人的影響，最後請教他們如何處理信息，如何形成對工作的相關意見。
管理者需要和員工情感上形成互動，這樣才能夠使得管理出現最優的成績。
第十一節危機管理
隨著現代經濟社會的發展和企業經營環境的變化，企業無法避免隨時都可能發生的危機。但是很多企業往往缺乏危機意識，總要到危機發生後，才尋求解決之道，抱著兵來將擋、水來土掩的心態來麵對危機。管理者在進行企業管理的時候，必須認真學習如何進行危機管理。
一般來說，危機管理分為三個層次：
第一個層次是事前預防。危機管理成功與否的一個決定在於事前準備功夫是否完善。麵對危機，不能坐以待斃，應該在危機發生之前，做好充分的準備工作，對各種可能發生的危機做到通盤考慮，才能從容不迫的應變。企業應該一年至少有一次仿真訓練。例如設計一個突發狀況來測試危機處理小組的應變能力，事前完全采取保密措施，讓公司花半天到一天的時間來練習，之後再檢討過程中有無疏失。仿真演練可以讓員工在麵對危機時，有經驗可循，才能臨危不亂、從容應變。
第二個層次是危機控製。在危機降臨時，要在第一時間查出原因，找準危機的根源，並盡快將真相公之於眾。同時要狠處相關責任人，及時轉變戰略，展示拯救危機的決心。在危機處理時，要立即調查情況、製定計劃以控製事態的發展，啟動危機處理小組對危機的狀況做一個全麵的分析。一旦找出危機產生的原因，就必須立刻製定相應的對策。
第三個層次是善後處理。危機是每個企業都不願麵對的事，但是在發生後，如果刻意隱瞞或消極對待，危機對企業的發展將是致命的。因此當危機不幸來臨時，千萬不要隻是怨天尤人，而應誠意麵對問題，找尋適當解決方案，才能藉此將危機化為轉機。
第十二節企業文化培訓
企業文化是近年來談論得相當熱的話題。對企業員工進行企業文化培訓是企業文化建設和團隊建設的重要內容。以來來說，企業文化培訓包括以下三個方麵的要求。
第一個方麵的內容要求。其基本要求是內容必須有層次性。很多企業在進行文化培訓時，恨不得所有的人都來聽，有時一個教室有一兩百人，企業各個層級和部門的人都有，講師也是“眉毛胡子一把抓”，不分對象，跟誰都是一個內容，這樣往往沒有好的效果。在進行企業文化培訓時，需要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容和形式。從企業的層級別來看，高層需要了解企業文化的本質、與傳統文化的關係、與戰略、核心競爭力的關係、如何實施文化變革等內容；中層的側重點在於如何在領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合，沒有優秀的領導技能就無法傳揚公司的文化；而基層人員則更需要理解本公司的企業文化理念，以及如何把在工作中體現出企業文化；
第二個方麵是形式要求。其基本要求是形式應該生動。企業裏的培訓是針對成年人的，成年人對單純的知識教育興趣度很低，吸收困難，另一方麵企業培訓講求投資回報率，即必須能夠提升員工的能力和素質，對企業業績有貢獻。企業文化培訓需要綜合運用各種方法，包括講授式、案例學習式、研討會、活動、遊戲、拓展訓練、團隊訓練等，每種方式都有自己的優點，要根據培訓內容和對象來選擇。
第三個方麵是組織要求。其基本要求是組織應該完整。企業文化培訓是個係統工程，不但需要企業上下對文化的內涵達成共識，還需要調用一定的人員和資源進行企業文化培訓的組織和實施工作。
第十三節對員工三尊重
管理者要激勵員工首先就必須尊重員工。尊重員工基本上可以分為三個層次：
第一個層次是尊重員工的人格。任何人都有被尊重的需要。員工人格一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大得多的激勵效果。讓員工感覺到自己人格受到了很大的尊重自然能夠提高其行動的效率。
第二個層次是尊重員工的意見。員工參與程度越深，其積極性越高。尊重員工的意見，就是要員工自己做出承諾並且努力地實現承諾。在某些企業管理中，讓員工自己做出承諾並尊重這種承諾的機會太少，這種現狀的直接後果是：員工對組織提出的宏偉目標沒有親和力，事不關己、高高掛起，管理者豪言壯語，員工置若罔聞。尊重員工的意見，就是要讓員工自己管理自己，自己做自己的主人，充分發揮參與式管理的作用，利用團隊建設，實現團隊的溝通與互動，提高組織效率。
第三個層次是尊重員工的發展需要。任何員工的工作行為不僅僅隻是為了追求金錢，同時還在追求個人的成長與發展，以滿足其自尊與自我實現的需要。很多人都有自己的職業計劃，在自己的職業生涯中有意識地確定目標並努力追求目標的實現，企業應該了解員工的職業計劃，並通過相應的人力資源政策幫助員工達成自己的職業計劃，使之有助於企業目標的達成。管理者應該為員工設計職業發展、職業援助計劃，通過員工職業目標上的努力，謀求企業的持續發展，它幫助員工完成自我定位，幫助員工克服在完成職業目標過程中遇到的挫折，鼓勵員工將個人職業目標同企業目標同一起來。
管理者應該更多地為員工的個人發展提供機會，努力提高員工受雇的能力，而不是努力保證員工雇用。
第十四節員工壓力
管理者要激勵員工必須首先減輕員工壓力，而要減輕員工壓力必須首先了解員工的壓力及其來源。
聯合國國際勞工組織發表的一份調查報告認為：“心理壓抑將成為21世紀最嚴重的健康問題之一。”眾多管理者已日益關注工作情景中的員工壓力及其管理問題。因為工作中過度的壓力會使員工個人和企業都蒙受巨大的損失。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅後利潤的5倍。
所謂壓力，是指個體對某一沒有足夠能力應對的重要情景的情緒與生理緊張反應。企業領導者和管理者應敏感地覺察、注意到自己及下屬身上的種種壓力信號，綜合考察各方麵壓力源，若發現確實存在過度壓力，則應及時采取壓力管理、壓力控製等措施以達到防微杜漸。
企業管理者必須弄清楚導致員工壓力的起因即壓力源。壓力源從形式上可分為工作壓力源、生活壓力源和社會壓力源三種。
首先是工作壓力源。引起工作壓力的因素主要有：工作特性、員工在組織中的角色、事業生涯開發、人際關係、工作與家庭的衝突和組織變革等等。
其次是生活壓力源。美國著名精神病學家赫姆斯列出了43種生活危機事件，按對壓力影響程度主要有：配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷或生病、結婚、解雇、複婚、退休等。可見，生活中的每一件事情都可能會成為生活壓力源。管理者必須關係員工的生活，及時排解員工生活上的過度壓力。
最後是社會壓力源。每位員工都是社會的一員，自然會感受到社會的壓力。社會壓力源諸如社會地位、經濟實力、生活條件、財務問題、住房問題等。管理者需要為員工提供一種歸屬感和安全保障，以排解社會壓力。
第十五節給員工減壓
企業管理者應充分關心、關注、調查、分析員工體會到的壓力源及其類型，從組織層麵上擬定並實施各種壓力減輕計劃，有效管理、減輕員工壓力。
首先要改善組織的工作環境和條件，減輕或消除工作條件惡劣給員工帶來的壓力。管理者力求創造高效率的工作環境並嚴格控製打擾。如關注噪聲、光線、舒適、整潔、裝飾等方麵，給員工提供一個爽心悅目的工作空間，有利於達到員工與工作環境相適應，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。同時要確保員工擁有做好工作的良好的工具、設備。如及時更新陳舊的電腦、複印機、傳真機等。
其次要從企業文化氛圍上鼓勵並幫助員工提高心理保健能力，學會緩解壓力、自我放鬆。 管理者應該向員工提供壓力管理的信息、知識。企業可為員工訂有關保持心理健康與衛生的期刊、雜誌，讓員工免費閱讀。當然還可開設宣傳專欄，普及員工的心理健康知識，有條件的企業還可開設有關壓力管理的課程或定期邀請專家作講座、報告。同時管理者可以向員工提供保健或健康項目，鼓勵員工養成良好的、健康的生活方式。如有些企業建立了專門的保健室，向員工提供各種鍛煉、放鬆設備，讓員工免費使用。
最後是從組織製度、程序上幫助減輕員工壓力，加強過程管理。這要求管理者注意識別人力資源的特點，選拔與工作要求相符合的員工，力求避免上崗後因無法勝任工作而產生巨大心理壓力現象。同時管理者還應該力求人與事的最佳配置，並清楚地定義在該崗位上員工的角色、職責、任務。可減輕因角色模糊、角色衝突等引起的心理壓力。當然管理者也應該幫助員工改善思維，拋棄不切實際的期望值太高的目標，而建立現實客觀的發展目標。
第十六節充分了解員工
管理者要想留住員工，激勵員工，必須充分了解員工。而管理者充分了解員工從以下三個方麵努力：
首先要了解員工的需求。根據勞力雜誌的調查，決定員工去留的因素，有94%是因為工作責任的關係，89%因為薪水，85%因為公司文化和價值觀的因素。可見在留住人才方麵，無形關係的重要性，已逐漸超越高薪的吸引力。而眾多的管理者還是將高薪作為留住人才的基本手段，顯然是沒有真正了解員工的需求。
其次管理者要創造良好的工作環境和良好的工作。與員工建立友善的關係，養成互相尊敬的工作氣氛，甚至在企業內形成社群，這些都可以增加員工的忠誠度。同時根據員工的不同特質，給他們不同的任務，往往能夠激勵員工更有效率地工作。
最後是要和員工多溝通。平時多了解員工的意見，拉近彼此的差距。寧可平日多和員工麵談，而不要等到員工想離職的時候，再花時間進行離職麵談。然而，光是傾聽員工的想法還不夠，管理者必須比員工更了解員工，了解員工深藏的興趣，才能贏得人才。其實許多重要的訊息，都隱藏在日常的管理中，隻要管理者與員工溝通時能多加留意，例如詢問員工最喜歡做的工作是哪一部分，最近有什麽挑戰與困難，然後主動幫助員工，找出更適合員工的工作，幫員工作好生涯規劃。
第十七節聆聽員工建議
作為管理者，必須常常和員工個別談話，以實現和員工的良好溝通。
管理者必須學會聆聽，聆聽在管理溝通中隻是個小細節。但是管理者和員工溝通的小細節，會影響到員工對管理者以及工作的想法。通常員工會從管理者和他們的溝通中尋找蛛絲馬跡。他們很注意管理者說了什麽，以及沒說什麽。他們也很在意管理者的聆聽能力，以及他們關心員工的程度。如果管理者疏忽了一些小細節，會成為和員工溝通的致命傷。在聆聽方麵，致命傷有四種：
第一種是聽而不聞。員工在意的不是管理者聽到了多少，而是管理者聽進了多少。如果管理者沒有真心聆聽員工所說的話，員工會覺得管理者根本不在乎他們，他們也會變得不在乎管理者或管理者所說的話。如此一來，便形成了溝通上的惡性循環。
第二種是先說再聽。當員工有了問題時，很多管理者會把員工找來，把自己的想法告訴他，並且批示他應該如何解決這個問題。在這種情況下，該員工很可能會覺得自己被特別警告，所以他會變得有防禦心，對管理者的要求產生敵意。
第三種是對牛彈琴。不論說話的人是管理者或是員工，聽話的一方不一定能接收到正確的訊息。為了避免產生誤解，當員工在說話時，管理者除了仔細聆聽外，也要簡單複述已經聽到的部分，以確定沒有聽錯員工的意思。這麽做也可以讓員工知道，管理者真的在乎他們的談話。
第四種是一心二用。如果管理者在和員工談話時，一邊還在看電子郵件或做其他瑣事，員工會覺得他們不受重視。而且因為管理者心不在焉，員工可能要花比較長的時間來傳達想法。
第十八節 讓員工更敬業
管理者激勵員工，讓員工更加敬業，需要從以下五個方麵努力：
一是規劃員工的職業生涯發展。為每一個員工規劃職業生涯，讓每一個員工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動員工的積極性，是提高員工敬業度的最佳途徑。在2003年中國最佳雇主UT斯達康公司，員工可以申請自己有興趣並認為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會優先考慮內部員工的申請。這一製度使員工有機會從事自己感興趣的工作從而能有效地調動員工的積極性和主觀能動性。
二是以職業發展為導向的培訓。重視通過有效培訓提升員工的職業安全感和工作能力，開發員工潛能，這是人力資源管理的方向。在最佳雇主的公司中，員工所得到的平均培訓時間達45小時，高於一般公司5個小時；最佳雇主在開發和培訓員工方麵的投資達890美元/人，一般公司隻有421美元/人。
三是公平公正的薪酬體係。影響員工敬業度另外一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇。在員工看來，如果公司的薪酬和福利和行業中的其它公司相比較並不是很有競爭力的話，那麽，員工之所以會在公司工作，可能是因為他們看好公司其它方麵的因素，如學習、培訓機會和工作環境。但是隨著他們工作能力的提升，他們一旦有機會找到待遇更好的工作的話，就很可能會跳槽。
四是選拔和培養優秀的管理者。蓋洛普通過調查20多萬名經理和訪問300多萬名員工，發現優秀組織開發和釋放員工的巨大能量的途徑在於選拔和培養優秀的管理者。
五是營造以人為本、追求卓越的企業文化。對員工來說，當工資標準達到一定程度後，薪酬對他們的激勵作用就越來越小了，這時候，企業文化就顯得越來越重要。
第十九節追求卓越
管理者不但要求自己追求卓越，而且要激勵員工為了追求卓越而不懈地努力。這裏的追求卓越有兩層含義，一是追求業績的卓越，一是追求社會價值的卓越。
企業首先必須追求盈利，要能在激烈的市場競爭中生存下來，並且長大。在IBM經常聽到的一句話是：“讓工作業績來說話。”在UT斯達康，公司的各層管理者定期對下屬的業績作出評估，給予持續性地指導，幫助員工及時了解自己的業績表現從而提高企業整體的運作效率。對於那些有優秀業績表現並適合公司文化的員工會有廣闊的發展空間。相反地，那些表現不盡如人意，不能完成業績目標，與公司文化不相吻合的員工將被淘汰。
同時，企業要使基業長青，光有盈利是不夠的，企業必須挖掘企業的社會價值，確立一個上下認同的願景。正如彼得·聖吉所指出：“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。
共同願景能喚起人們的希望，使工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中，比工作本身更高的目的。世界上眾多著名公司的成功最重要的是共同願景所發揮的功能。亨利·福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植於他們的企業文化當中，也導致了企業的成功。
對於管理者來說，需要從上述兩個方麵來努力以實現企業追求卓越的目的。
第二十節薪酬外的激勵
管理者激勵員工不僅可以通過薪酬來實現，而且可以通過一些薪酬外的手段來實現。以下是三種不增加薪酬前提下的激勵方法：
一是增加員工參與公司事務的機會。員工是企業的一線情報員，他們最清楚客戶的需求和不滿。他們的建議和意見會提高客戶服務的質量，因此要努力增加員工參與公司事務的機會。員工參與公司事務不但為公司帶來好的改善思路，而且及時地發泄出了自己的不滿，增強了他們的成就感和歸屬感。比較重要的決策事務也可以選舉員工代表參加，這樣會避免決策的片麵性。
二是加強與員工的溝通。每個人都希望得到別人的理解，尤其是上級的理解。管理者要時刻注意員工的情緒變化，多與員工交流工作、生活等問題，及時幫助他們解決生活和工作中的問題。八小時之內與員工一起研究解決思路，傳授解決問題的方法，幫助他提高；八小時之外多與員工交流生活和觀點，讓你成為他的朋友。有時即便你無法解決員工的實際問題，但隻要你去讓他感受到你對他的關心，員工也會對上司心存感激。與員工溝通會增強員工對企業的安全感和歸屬感。
三是給員工更大的責任和權利。員工一般都希望在企業獲得更大的發展空間，來體現自己的個人價值。每個人都覺得自己能做更大的事情，這不單是物質回報的需要，也是心理回報的需要。對於比較積極的員工要賦予他更多的責任和權利，讓他從自己的工作中獲得快樂，否則會影響他們的工作熱情，嚴重者會導致有能力的員工另謀高就。在做好授權的同時要做好幫助和監督工作。