第一節行動的意義
一語不能踐，萬卷徒空虛。管理者需要帶領員工行動。成功者通常都是馬上行動，而失敗者卻是明天再做，後天再做。很多管理者都希望自己能用最簡單、最省力、最少的時間，得到最大的成功。他們往往不願意努力工作，而沉湎於幻想之中。
一個真正的管理者需要的不是宣言，而是行動。管理者必須行動起來，否則所有的管理宣言都在不行動中腐爛掉，管理者也無法得到員工的跟隨。
管理者必須有信念，有信念管理者就年輕。行為是心境的反映。如果你曾成功過，那麽動用與當時相同的心理和生理狀況，就可再成功。
對於管理者來說，要解除工作的緊張壓力，就要把工作當成遊戲來對待，就要主動地去采取行動。不管做什麽事，一定要快樂，一定要享受過程。把工作視為遊戲，工作會其樂無窮。
管理者必須強迫自己采取熱忱的行動。深入發掘你的工作——熱忱，研究它、學習它，和它生活在一起，盡量搜集有關它的資料。這樣做下去就會不知不覺地使你變得更為熱忱。正如卡耐基說過的一段話：“我以前對於崇拜林肯並不熱忱，直到我寫了一本有關林肯的書以後才改變，現在我非常熱忱地崇拜他。華盛頓可能是和林肯一樣偉大的人物，但是我對他並不如我對林肯那樣崇拜，因為有關華盛頓的事我知道得並不太多。對於任何事物，隻有在深入了解以後，你才會產生出熱情。”
管理者要想使自己的工作出現生機，出現欣欣向榮的景象，就什麽都不要再說，信心百倍地去行動就是最好的表達。
第二節自我認識不足
管理者帶領員工采取行動，必須克服管理者和員工心中自我認識的不足。
很多管理者和員工對自身能力不足產生了畏懼。
發展迅猛、競爭日益激烈的現代企業讓很多管理者和員工麵臨著巨大壓力。雖然在他們的夢想中，自己應該是一個從不出錯，為企業立下赫赫戰功的英雄，但是管理者和員工對業績期望越高，最後得到的回報就越是讓人失望。而此時身邊對管理者和員工職位已經覬覦已久的同事會很樂意去一試身手。這就造成了管理者對自身能力不足的恐懼。
管理者和員工往往試圖表現得很完美、對任何事都相當在行，似乎管理者永遠嚴陣以待，永遠都在做正確的事，而且還試圖給人造成駕輕就熟的印象。即使做不到，在必要時刻，管理者和員工也會使出鐵腕手段來讓他人信服。一個真正自信的管理者根本不用向別人證明什麽？他會根據自己的能力來給自己定目標，進而順利地完成目標。那種定下不切合實際目標或者竭力想向別人證明目標一定能夠實現的管理者和員工往往是缺乏自信的表現。
對於管理者和員工來說，過分施展才華往往會導致對自身的弱點的忽視和對自己能力的認識不清。而弱點將帶來威脅，於是管理者和員工往往不願去正視它們，甚至希望它們快些消失。正確的做法應該是準確地認識自身的不足，有不足並不可恥，相反它說明了管理者和員工個人在進步，所有問題的關鍵就是迅速行動起來，減少這些不足帶來的威脅，使它不再妨礙你憑借能力獲得各種成就。
第三節對未來恐懼
管理者和員工必須克服對未來沒有準確的預測而產生的畏懼。
由於對未來沒有準確的預測而裹足不前的例子很多。1967年，瑞士手表製造商在研究中心發明了電子石英表，但是他們卻拒絕了生產這種手表的建議。因為他們認為誰也不會要一塊沒有發條的手表。但僅過了十年，這一決策就讓瑞士手表的市場占有率從65%下降到了不足10%。因為日本人利用瑞士人的發明，大規模生產和推廣電子表，最後贏得了絕大多數市場份額。
對於管理者和員工來說，對捉摸不定的未來的恐懼使他們不願輕易改變現狀。即使現在的狀況苦不堪言，但在他們的心中總認為未知的將來將更加可怕，於是管理者和員工寧願忍受現在的痛苦而不願去做任何改變。
適度的冒險是對付這種畏懼的唯一辦法。管理者和員工要相信自己出色的能力，並且憑借它，準確地預見將來哪些問題可能會發生，進而做出有針對性的決策。管理者和員工必須預測未來，因為變化肯定是會發生的，隻不過變化是如何發生是不確定的。管理者和員工遇到的真正困難就在於理解意外情況隨時都有可能出現，並找出解決的辦法。不管管理者和員工如何拚命地抓住現在，對不確定環境的畏懼都不會有絲毫減少。因此真正高明的做法就是敢於預測未來，這樣比原地踏步安全得多。
第四節害怕被拒絕
很多管理者和員工都害怕被拒絕。
管理者和員工都希望他們能夠得到人們無條件的承認，而且這種願望往往是相當強烈的。
因此很多管理者和員工在上級和員工麵前都會表現得相當得體，而且盡量討人喜歡。這是老好人的做法，而不應該正確的做法。一個人遭受到拒絕是常有的事情，管理者和員工遭到拒絕也應該在意料之中。管理者和員工能否勝任他的工作往往不在於他在多大程度上受到別人的歡迎，而在於他能夠多大程度地為企業帶來利潤。
有些管理者和員工十分強烈地希望別人能夠無條件地承認他，但這種期望往往隻能導致畏懼的加深。管理者和員工最好不要想這樣的問題：如果我不能勝任我的工作，結果將會怎樣？如果不受歡迎又怎麽辦？因為這樣的問題對於管理來說沒有任何作用，相反它隻能為難管理者的決策和員工的行動。因為在這樣的壓力下，管理者和員工經常要考慮的問題就不再是“什麽是正確的經營決策？”而變成“怎樣做才能使他們更加喜歡我？”這樣的管理者和員工顯然是不合格的。當管理者和員工不再根據自身的能力和熱情來確定工作方向和重點，而選擇一味地追求得到承認和贏得讚許，那麽管理者和員工就已經處於工作中的危險境地。當管理者和員工費盡心思討他人歡喜，最後往往導致立場的喪失，成功機會也隨之喪失，最後連職位也隨之喪失。因此管理者不應該被畏懼所作用，有所為，有所不為，堅持自己的做人做事的原則。
管理者和員工要大大方方地麵對那些自己認為會拒絕你的人。因為認為這些人可能拒絕你的想法的產生就是因為和他們產生了距離。因此管理者和員工可以勇敢地向這些人走去，盡量地了解他們。和他們做朋友，從他們那裏得到啟迪。如果這樣做了，久而久之這種害怕被拒絕的恐懼就會消失。
第五節麵對現實
管理者和員工往往會出現懼怕麵對現實的情況。
在企業管理中，很多事情都不能如意。尤其是在遇到一些棘手問題，有可能威脅到企業利益時，是否應該采取行動，該采取什麽行動和如何采取行動就成了管理者和員工必須麵對的事情。
有些管理者和員工希望在這個時候能夠有奇跡出現，讓這種局麵自然地消失，但是很遺憾這種局麵最後往往變成了困境。於是管理者和員工便出現了僥幸和浮躁的心理。
在日常工作中，管理者和員工會逐漸地放棄自己的判斷，而樂於聽取專家的意見。這不是因為管理者和員工能夠從善如流，而是因為管理者和員工試圖逃避他們不願意觸及的現實問題。他們寧願將問題交給承諾有能力迅速解決的其他人，而不是深入了解問題的本質，進而采取辦法克服難題。
優秀的管理者和員工從來都不會回避問題，他們會不斷地思考經營中的現實，並且勇敢地麵對複雜的問題，而不是急於求成，期待好的方案迅速出現。
第六節擔心落伍
管理者和員工懼怕落伍是阻礙他們采取行動的重要因素之一。
年齡增長有可能使人變的迂腐，但迂腐決不是年齡的必然產物。年齡隻是管理者和員工逃避當今日趨激烈的競爭環境的托詞。無論管理者和員工年齡多大、多麽德高望重或者是社會關係多麽廣泛，他都必須通過創造價值才能保住職位。辦公時代的革命已經告別了在辦公室裏露露臉就能領到薪水的時代。管理者和員工老與不老，關鍵是看心態而不是年齡。如果管理者和員工在退休以後，仍然能夠長時間地保持心態健康和充滿活力，那麽管理者行業員工就不能算老。而且管理者和員工應該堅信隨著年齡的增長，閱曆將會更加豐富，從事工作將更加遊刃有餘。優秀的管理者和員工從來不會對年齡產生畏懼，因為他渴望工作渴望成績，並希望得到相應的報酬。至於那些已經對年齡產生畏懼的管理者和員工必須認識到這種畏懼源自於個人，將影響管理者和員工對自身能力的認同。因此必須盡快將這些問題解決，而不能讓這種畏懼滲透到管理者和員工的事業中去。有了這種畏懼的管理者和員工不妨潛心下來學習一點新的東西，隻要能夠積極地嚐試，就能夠在任何領域中得到自由。
畏懼心理通常會誇大所謂的不足，讓人覺得，要取得成功就必須具備某些根本就不具備的素質。正是因為這種心理，很多管理者和員工就對資曆產生了強烈的依賴，在工作崗位上安於現狀，根本就不發揮主觀能動性。他們根本就不相信自己能夠取得成功，試想一個連自己都不相信的人，又怎麽能讓別人相信他們能夠取得成功呢？從根本上來看，他們之所以不敢行動是因為害怕成功。
第七節百足蜈蚣
管理者領導員工采取各種行動的時候，肯定會遇到各種善意的、惡意的勸告，如果管理者確定自己必須采取行動，那麽就不要聽從任何勸告，堅決采取行動。
蜈蚣是用成百條細足蠕動前行的。有隻狐狸見了蜈蚣，久久地注視著。心裏很納悶：蜈蚣有成百條腿，它如何行走？這簡直是奇跡！蜈蚣是怎麽決定先邁哪條腿，然後動哪條腿的呢？於是狐狸攔住了蜈蚣，問道：“我被你弄糊塗了。你究竟是怎樣走路的？用這麽多條腿走路，這簡直是不可能的！”蜈蚣說；“我一直就這麽走的，從來沒有想過。但現在既然你問了，那我得想一想才能回答你。”於是蜈蚣想了一整天還是沒有結果，最後突然發現自己已經不能走路了。
對於管理者來說，能虛心接受別人的意見是美德，但管理者在做決定的時候，如果堅決認為是對的，那就堅決地去做，而不要聽從別人的所謂善意的勸告。
第八節困難的外表
對於管理者來說，帶領員工行動往往會被困難所嚇倒。其實困難的大小和管理者心中的恐懼和對困難的認識是成正比的。恐懼有多大，認為困難有多大，困難就有多大。
有一戶人家的菜園擺著一顆大石頭。到菜園的人，不小心就會踢到那塊大石頭，不是跌倒就是擦傷。兒子問：“爸爸，那顆討厭的石頭，為什麽不把它挖走？”爸爸回答說：“那塊石頭從你爺爺時代，就一直放到現在了，它的體積那麽大，不知道要挖到到什麽時候，沒事無聊挖石頭，不如走路小心一點。”於是過了十幾年，當時的兒子娶了媳婦。媳婦好生氣憤地要求丈夫把石頭搬走。丈夫說石頭太大，沒有辦法。於是媳婦自己動手，結果沒過幾分鍾石頭便被挖起來，原來是塊小石頭，不過大家都被它巨大的外表所迷惑。
對於管理者來說，要行動的時候，就必須堅決行動，不要為困難的強大外表所迷惑，有些時候困難並沒有想象中那麽大。
第九節忘我
對於管理者來說，告誡自己和督促員工忘我的工作，往往能夠取得最大的成功。
曾經有一個十分不幸的女孩染上了一種無法解釋的癱瘓症，喪失了走路的能力。一次，女孩和家人一起乘船旅行。船長的太太給孩子講船長有一隻天堂鳥，她被這隻鳥的描述迷住了，特別想親自去看一看。她要求船上的工作人員立即帶她去看天堂鳥。那工作人員並不知道她的腿不能走路，而隻顧帶著她一道去看那隻美麗的小鳥。奇跡發生了，孩子因為過度地渴望，竟忘我地拉住服務生的手，慢慢地走了起來。從此這個孩子的病便痊愈了。
很多管理者和員工隻能有很小的成就，其原因就在於不能做到忘我。優秀的管理人員取得較大的成就也很大程度上得益於自己忘我的追求和行動。
第十節雷厲風行
管理者行動要做到雷厲風行，而不要優柔寡斷，猶豫不決。
秦朝時，沛縣縣令叫泗水亭長劉邦押送一批老百姓到驪山做苦工。不料走到半路上，接二連三地逃走了很多。劉邦想：這樣下去，不用等到驪山，所有的老百姓一定會逃光的，自己也免不了死罪，於是他決定一不做，二不休，將所有還沒有逃跑的老百姓都放了。有些人感謝劉邦大恩，於是便跟隨了劉邦，躲在芒、陽二縣交界的山澤中。等到秦末天下大亂時，劉邦變響應起義，最後締造了漢王朝。
東漢時候，班超出使鄯善國。國王早知班超為人，對他十分敬重，但沒有多久，忽然變得怠慢起來。班超召集同來約三十六人說：“鄯善國最近對我們很冷淡，一定是北方匈奴也派有人來籠絡他，使他躇躊不知順從那一邊。” 經過打聽，果然是匈奴的使者來到了這個國家。於是班超約同所有的人衝入匈奴人住所，奮力死戰，用少數人戰勝了多數的匈奴人，最終使得鄯善國國王徹底斷絕了和匈奴交好的念頭。
管理者行動的時候應該雷厲風行，這才是英雄本色。管理者做事情的時候千萬不能畏首畏尾，患得患失。此外，在管理者遇到危機時，必須采取果斷的行動，這樣才能將危險轉化為機遇。
第十一節一致的方向
管理者帶領員工行動，必須確保行動有一致的方向。曾經聽到這麽一個故事：
有一天，梭子魚、蝦和天鵝出去把一輛小車從大路上拖下來：三個家夥一起負起這個沉重的擔子。它們用足狠勁，身上青筋根根暴露，但無論怎樣的拖、拉和推，小車還是在老地方，一點也沒有挪動。其實所有人都知道，並不是小車重得動不了，而是因為天鵝使勁兒往上向天空直提，蝦一步步向後倒拖，而梭子魚又朝著池塘拉去。究竟他們哪個的方向是對的，哪個的方向是錯的，我們暫且不論，以他們這種行動肯定是不能將車挪動一點的。
對於管理者來說，行動的時候必須保證行動方向的一致，隻有方向一致，管理者和員工做出的努力才能體現出價值。
第十二節學會控製
管理者帶領管理隊伍行動必須注意對行動過程的控製。管理者領導藝術在控製方麵主要表現為：善於運用批評和懲罰等激勵。
對於管理者來說，批評的目的是為了限製、製止或糾正某種不正確的行為，確保銷售目標的實現。作為管理者，表揚和獎勵、批評和懲罰各種激勵手段都要運用，不可偏廢。管理者要盡可能多地表揚和獎勵、盡可能少地批評和懲罰。同時，表揚和獎勵時，盡可能公開進行，而批評和懲罰盡可能個別進行。當然對一些典型的、後果嚴重的和有普遍教育意義的錯誤，批評和懲罰也必須公開進行，以教育和警示大多數員工。
管理者在運用批評手段時，應該注意以下方麵的問題：
一是批評要出於愛護，要適度，要從團結的願望出發，盡可能個別進行，一旦發現對方已經在考慮意見或者已經認識到自己的錯誤，就應適可而止。千萬不能對員工的錯誤無原則地上綱上線。
二是批評時，不要拿另一個員工的行動和其他人作相反的比較。批評就是批評，最好不要比較，否則員工心中會非常惱火，而且也不利於員工之間的團結。
三是批評要注意事實，掌握分寸，否則對方心中會產生委屈，要避免對方的自衛反應，產生抵觸情緒，如果管理者事實還沒有查明白，就不要急於評論是非。
四是批評時就事論事，不要再去提舊帳，把對方的缺點集中在一起會使問題複雜化，達不到預期的效果。同時在批評的時候必須對事不對人，這是在批評的時候必須掌握的原則。
五是管理者在批評的時候要有特別的耐心，態度一定要真誠，要能站在對方的立場想問題，這樣才能讓被批評的員工欣然接受。
第十三節事必躬親
管理者的管理過程中不可能事必躬親，也沒有必要事必躬親。管理者感到工作壓力很大時，就應該充分信任別人，讓別人為自己分擔工作。這才叫管理者，而不是操作者。
任何管理都是一個大係統，從而也就決定了管理者的權力管理在組織上的係統性。這一係統性要求在管理的過程中，管理者的命令必須得到理解和執行，同時還要求管理者對整個管理過程進行必要的考察，及時地發現管理中的問題和弊端，並糾正自己管理命令中的錯誤。管理者管理的有效性在很大程度上取決於權力管理在組織的有效性。
建立一個完善的權力管理體係，並不意味著管理者必須時刻將大權緊握不放，在任何時候都事必躬親。它要求管理者學會分層次管理。一般說來，確定大政方針，運籌戰略決策，擬訂長期發展規劃，這些權力應集中於管理者身上，以謀求整體的長遠的利益。但至於決定執行性方案，做出戰役性、戰術性決策，就大可不必由管理者來一一操勞，可以直接下放給員工處理。
管理者必須學會授權，其原因主要有兩點：一是管理者授權是實現有效管理的主要手段。任何一個管理者直屬的下級員工的數量應有一定的限度。因此對於管理者來說，除了企業方針、政策、決策以外，更多的事務應該通過授權交由下級員工去做，這樣才能拋開日常事務的糾纏，把有效的時間和精力放在對銷售部門發展有重大關係的事情上，保證權力得到維護和領導工作得以高效地開展。二是管理者授權是鞏固和擴大權力體係的重要手段。權力體係的鞏固和擴大在於取得所有員工對其權力的承認和接受，管理者通過授權，對其權力進行適當有效的下放是實現員工對權力進行承認和接受的重要手段。
第十四節學會忠誠
在管理領域美國通用電氣CEO韋爾奇的一個經營的最高原則：“管理得少”就是“管理得好”，或者反過來說也一樣：“管理得好”就是“管理得少”。根據調查，西方發達資本主義國家普遍的企業管理工作中的“管”與“理”遵照的是20/80原則，這與我國企業管理中的“管”與“理”遵照80/20的比例恰好顛倒。這也許是大多數中國企業缺乏競爭力的一個極好的注腳。
實際上，最理想的管理就是一種“無為而治”狀態，也就是不管理。之所以不小需要管理，這是因為人人都學會了自我管理，克盡職守，那些所謂的管理製度，條條框框也就失去了存在的意義。管理就是要實現這樣一種理想狀態。但是這個理想狀態實現的前提是管理者對下屬或員工做到充分信任，進而培養員工忠誠於個人和組織的境界。
而建立信任和培養忠誠的境界，管理者就必須從以下四個方麵下工夫：
一是加強文化的融合，隻有員工發自內心認同了企業的文化，才會真正做到心往一處想，力往一處使；
二是自由交換意見，安排正式或非正式會議作為員工之間相互交流的途徑，當員工之間的了解加深後，他們就能放鬆自己，培養忠誠和凝聚力；
三是感情溝通，重視心理情感的協調，善於運用感情疏通拉近員工之間的心理距離，建立起一種唇齒相依的關係，彼此把對方都視作“一家人”，相互依存，同舟共濟，榮辱與共，肝膽相照；
四是注重結果。把實現結果的過程交給部下，又用過程的結果來衡量部下，這就是無為而治的精髓所在。
無論是個人的自我管理，還是公司組織的管理，最高境界無疑都是無為而治。而要實現無為而治的境界，最根本的就是培養忠誠的境界。
第十五節不找任何借口
忠誠於個人、朋友、同事和組織的人從來不會找任何借口，因為他們知道沒有任何借口。
對於企業來說，它所需要的是沒有借口的員工，有多少人把寶貴的時間和精力放在了如何尋找一個合適借口上，而忘記了自己的職責和責任。
對於員工來說，不要去找任何借口，哪怕是看似合理的借口。沒有任何借口，是執行力的表現。工作就是不找任何借口地去執行。
“沒有任何借口”是美國西點軍校２００年來奉行的最重要的行為準則。但是西點軍校的一個現象吸引了世界上的經濟學家們：二戰以後世界５００強企業裏麵，西點軍校培養出來的董事長有１０００多名，副董事長有２０００多名，總經理、董事一級的有５０００多名。
西點軍校裏有一個廣為傳誦的悠久傳統，就是遇到軍官問話，隻有四種回答：“報告長官，是！”“報告長官，不是！”“報告長官，不知道！”“報告長官，沒有任何借口！”除此之外，不能多說一個字。在西點軍校，軍官要的隻是結果，而不是喋喋不休、長篇大論的辯解！“沒有任何借口”是西點軍校奉行的最重要的行為準則，是西點軍校傳授給每一位新生的第一個理念。其核心是敬業、責任、服從、誠實和忠誠。
對於忠誠於企業的員工來說，在做任何事情和承擔做事所帶來的後果的時候千萬不要找借口。因為企業需要沒有借口的員工，很多員工都是把寶貴的時間和精力放在了如何尋找一個合適借口上，而忘記了自己的職責和責任。尋找借口惟一的好處，就是把屬於自己的過失掩飾掉，把應該自己承擔的責任轉嫁給社會或他人。這樣的人，在企業裏根本就不是忠誠的員工，自然也無法得到企業的信任，在社會上自然也得不到別人的信賴和尊重。
第十六節良好的習慣
每一個人都是按照習慣去支配的。成功的管理者和員工養成了好的習慣，失敗的管理者和員工往往養成了壞習慣。
很多人都說自己理智，做任何事情都是經過詳細分析才采取行動的。但人們大概百分之九十的行為反應，隻是一種習慣的反應。每一天，我們都會碰到相同的或者不同的挑戰，挑戰降臨的時候，我們便發揮固定的行為去應付。習以為常的時候，我們的腦袋便形成了習慣。
我們自稱為理性的動物，倒不如稱自己為習慣的動物。我們生活中的每一個動作，早已變成了習慣的奴隸。習慣是省時的方法，習慣又可以令生活暢順愉快。當您到了一個新的地方居住，其中的適應過程，極為辛苦。或者開車，如果要是一條新路，單是留心路牌指示，已經令人分神乏術，將本來是享受的駕駛工作變成煩惱。如果沒有習慣，我們會變成整日思考、猶豫不決的人。習慣了的工作，一天內可以完成，如果是不習慣的話，則往往要花三兩天才能完成，是不是很麻煩。因為習慣化而將行動變成自動化，反應速度便快了許多。
因此對於管理者來說，要迅速果斷地行動就必須培養自己良好的習慣。習慣可以加快管理者的反應速度。一個好的工作習慣，不但使工作進行順利，而且又省卻了很多精力和腦力。但是如果染上了壞的習慣，管理者就很難取得事業上的成功。
第十七節危機意識
有一隻野豬對著樹幹磨它的獠牙，一隻狐狸見了，問它為什麽不躺下來休息享樂，而且現在沒看到獵人。野豬才回答是：等到獵人和獵狗出現時再來磨牙就來不及啦。我國有一句古話叫“生於憂患，死於安樂”。意思是說人必須要有憂患意識，有危機意識。
一名劍客前去拜訪一位武林泰鬥，請教他是如何練就非凡武藝的。泰鬥拿出一把隻有一尺來長的劍，說：“多虧了它，才讓我有了今天的成就。”劍客大為不解，問：“別人的劍都是三尺三寸長的，而你的劍為什麽隻有一尺長呢？劍短一分，險增三分。拿著這麽短的劍無疑是處於一種劣勢？”泰鬥說：“正是因為在兵器上我處於劣勢，所以我才會時時刻刻想到，如果與別人對陣，我會是多麽的危險，所以我隻有勤練劍招，以劍招之長補兵器之短，這樣一來，我的劍招不斷進步，劣勢就轉化成優勢了。”這位劍客聽後，按照武林泰鬥的方法去練劍，後來也成了一位武林高手。
一種想法，一種觀念，一種意識往往決定了一個人的一生。一個企業管理者處在快速變化的世局中，如果墨守成規，一成不變，抱持著“以不變應萬變”的苟安保守心態，其結果隻能是被時代淘汰。因為管理者如果沒有具備適應世界急劇變化的能力，將難以在競爭激烈的社會中生存。因此一個管理者必須具有危機意識，具體來說必須在兩個方麵落實這種意識：首先應落實在心理上，心理要隨時有接受、應付突發狀況的準備，這是心理健康的表現。心理有準備，遇到危機時就不會慌了手腳。其次要落實在生活和工作中。如果有意外的變化，我的日子將怎麽過？要如何解決困難？萬一失業了，怎麽辦？管理者應該多想幾個萬一，然後才能有動力預作準備。
第十八節適應能力
適者生存而不是所謂的強者生存是自然界存在的普遍規律，這一規律在人類社會也普遍存在。同樣，在企業管理中，這一規律也是存在的。對於管理者來說，適應能力是必須具備的基本素質。管理者適應能力的高低直接決定的管理是否有效。因此提高管理者的適應能力是必須大力進行的。
我們處在一個信息化和產業化都飛速發展的時代。社會和市場的環境變化越來越快，而且這種變化不以個人的意誌為轉移，因此我們所能做的隻能是適應環境，而不能要求環境適應我們。管理者必須增強自己的心理適應能力。
心理適應能力是指人的各種個性特征相互配合起來，適應周圍環境的能力。心理適應能力是個體社會化的基本要求。心理適應能力強的人，在遇到各種複雜、緊急、令人恐懼或危險的情況時，仍能泰然處之，發揮自己的原有能力，甚至能超水平發揮。管理者在管理中必然會遇到種種管理的危機時刻，適應能力的強弱就直接決定了管理者危機處理能力的大小。試想一個對危機不能泰然處之的管理者，怎麽能指望他能夠順利地處理危機。
適應是為了成功，沒有自信就沒有適應，就沒有成功。對於管理者來說，成功固然重要，但是自信才識成功的基礎。沒有自信,便沒有成功。一個能夠獲得了巨大成功的人，首先必須是個自信的人。一個自信的管理者會充滿活力，煥發光彩，談吐灑脫、大度，在不知不覺中產生一種感染人的魅力，自信就像是根魔棒，一個人隻要是真正的充滿了自信，就會發現整個人都會為之改觀，氣質會更優秀，能力會更強，隨之生活態度也將變得更樂觀。
第十九節擺脫精神衰弱
當管理者感到壓力越來越大的時候，往往容易出現神經衰弱，而當管理者出現神經衰弱並意識到自己有這種病症時，神經衰弱有可能越嚴重。
企業的管理者出現了神經衰弱往往表現為整個企業出現了神經衰弱。因此及早地將神經衰弱治愈，是企業管理者必須克服的心理障礙。
治愈神經衰弱首先必須樹立這樣的意識：認清衰弱症可治愈首先應認清，神經衰弱症是可以治愈的，絕不是什麽絕症，也不會變成精神病。雖然神經衰弱者常感到自己腦力不濟，但實際上照樣能應付日常生活及一般工作和學習，不會造成精神殘疾。因此要消除引起神經衰弱的情緒緊張，減輕心理壓力。不要對自己提過於苛刻的要求，隻要能夠休息好和工作好就行。也不要為腦力下降而焦慮，必要時必須降低自己的奮鬥目標，做什麽事情都要量力而為，要把目標確定在自己能充分發揮潛能，而又不導致精神崩潰的範圍內。
患神經衰弱的管理者說明大腦太累了，壓力太大了，需要休息調整。一下子消除這種症狀顯然是不可能的，所有問題的關鍵在於冷靜地分析這種緊張情緒和心理壓力來自何方。同時也不要將自己想象成為無可救藥，有很多人就是從神經症的痛苦和束縛中徹底解脫出來，結果成為了一個全新的、富於創造性的、並且能夠釋放全部潛能的人。
分散注意力是治療神經衰弱的基本思路。對於患有神經衰弱的管理者來說，應該不想病，也不談病，要像正常人一樣生活，最好做一些比較消耗體力的、不太費腦筋的、自己喜歡的、收效很快的事情，長此堅持做下去，這樣神經衰弱自然會在不知不覺中消失。
第二十節克服心理障礙
醫學心理學研究表明，心理疲勞是由長期的精神緊張、壓力、反複的心理刺激及惡劣的情緒逐漸形成的。它超越了個人心理的警戒線，這道防線一旦崩潰，各種疾病就會乘虛而入，不斷發生。管理者的心理疲勞是不容忽視的。眾多管理者在管理中兢兢業業，恪盡職守，其結果往往是在心理上存在心理障礙、心理失控，甚至心理危機；在精神上會造成精神萎靡、精神恍惚，甚至精神失常；在身體上則會出現諸多疾病。心理疲勞是已經是管理者身邊的隱性殺手，它雖然不會一朝一夕就致管理者於死地，但是會像慢性中毒一樣，等到了一定的時間，達到一定的“疲勞量”，就會引發一係列的疾病。
消除心理疲勞的方法主要有以下幾種：一是健康的開懷大笑是消除疲勞的最好方法，這也是一種比較愉快的發泄方式；二是放慢工作的節奏，把無所事事的時間也安排在日程表中，盡量不要使自己過於勞碌；三是在沒必要說話時最好保持沉默，聽別人講話同樣是一種愜意的享受；四是沉著冷靜地處理管理中的各種複雜問題，舒緩緊張壓力；五是學會在適當的時候對一些人說“不”，不要老是將事情攬在自己身上，畢竟個人能力有限；六是做錯了事不要總是自悔自責，要能夠正常地工作，在工作中彌補過失。七是時常自言自語，給自己找一個最好的聽眾。
愛發火是一種不良和有害的情緒。一個管理者經常發火，不僅會影響與員工的團結，影響工作，而且還容易把矛盾激化，無助於問題的解決。對於易於發火的管理者，以下提供了一些方法及時撲滅怒火，以避免在管理中問題出現僵化和不可收拾。