激勵是對員工潛能的開發，研究發現，在缺乏激勵的環境中，人才的潛力隻能發揮出20%～30%，即剛剛能保住飯碗；而在良好的激勵環境中，同樣的人卻可以發揮潛力的80%～90%。良好的激勵能夠最大限度地調動人的積極性和主動性，使團隊成員形成某一特定目標並在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態。
日常管理，最容易陷入激勵誤區
員工不好好表現的原因，主要在於缺乏適當的激勵。對管理者而言，激勵不隻是一句口頭禪，更不可由於誤解激勵而采用了無效的方式。
如果管理者不了解激勵的真義，沒有花時間深入探討激勵的本質問題，那麽光憑嘴巴上說說，激勵就缺乏真正的有效措施。這種空口說白話的激勵，實際上不能激勵員工好好地表現。
有時，激勵往往走入以下誤區：
一、誤以為忠誠度等同於承諾。
要掌握員工對公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產力、創意以及態度。
二、誤以為薪資是所有問題的答案。
優厚的薪資當然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發展性等。
三、誤以為公司給的就是員工想要的。
不同員工能被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業發展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩定性及分享公司的利潤。公司不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計劃前，先花時間了解員工之間的不同。
四、誤以為滿意度等同於承諾。
實際上，公司應該與員工共同討論整體的策略，把寶貴的資源運用在解決係統性的問題上，而且員工也必須負起盡力配合的責任。
五、時機不佳時便收手。
激勵員工對公司承諾，是公司策略的重要議題，不要隻因為預算不足，就輕易把公司當初想達到目標的手段通通砍掉。
六、隻做表麵功夫。
如果公司激勵員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享信息的方式，或者隻有少部分的人積極投入，其他人都隻等著事情改變；或者不需要評估分析成果；或者公司的管理者或員工，都不需要有任何犧牲，那麽公司的激勵方式，很可能隻是在做表麵功夫。
激勵不得當，引爆負麵效應
管理者們對激勵在人力資源開發中的正麵作用總是充分肯定的，而對激勵中可能出現的負麵效應，往往缺乏深刻的認識。其實，激勵的價值形態有三種：一是正價值，二是零價值，三是負價值。所謂負價值是指激勵的結果，不僅未激發被激勵者的積極性，反而使其滋生了不良心理和行為，例如被激勵者物質欲望的膨脹、被激勵者與其他人員的對立，相關人群的積極相處、受挫等。如何認識和消除激勵的負麵效應，是一個理論性和實踐性並重的現實課題。
那麽，下麵我們就去了解一下，那些不當的激勵方式引起的負麵效應。
第一，激勵點太集中會引起負麵效應。
許多組織擁有特殊的“明星”，其集“萬千寵愛於一身”，享有勞工模範、先進工作者、改革標兵等諸多榮譽，特殊津貼、工資晉級、獎金、各種福利等也少不了他們，且往往是一旦成名，便終身擁有。不可否認，這樣的人物是組織名牌戰略的一個重要組成部分，對塑造企業形象具有十分重要的意義。但獨木難支，成功者的背後必定有許許多多的幕後英雄在默默奉獻，組織的發展畢竟要靠全體成員，殊榮獨享的結果必然會影響眾人劃槳的熱情。
另外，激勵的目光不要總盯住先進的一群人。任何組織中的人群都有左、中、右之分，而且往往是中間大兩頭小的“橄欖型”結構，如果忽略了中遊人物和落後者，將嚴重影響組織的全麵進步。因此也應關注中遊人物和落後者，要能敏銳地感覺到他們的進步，用適當的方式肯定他們的進步。他們也許達不到晉級、加工資、表彰等正式的大獎，也可以用一些靈活的方式來激勵。如領導者以個人的名義邀請他們一起吃頓便飯、送點小禮品、讓其參加較為重要的工作等。
總之，激勵要符合正態分布的原則，不能過分集中在極少數人身上，避免出現多者擁有得愈多、少者擁有得愈少的“馬太效應”，以免冷落了眾人，影響眾人的積極性。管理者要在抓重點的同時兼顧一般，要關注各類人群，對不同的對象靈活地采用各種激勵方式。唯有如此，才能調動組織全體人員的積極性，促進組織的全麵發展。
第二，激勵麵太寬會引起負麵效應。
目標激勵、參與激勵和關懷激勵當然是越廣泛越好，而報酬激勵和榮譽激勵卻不宜層麵太寬，否則會產生一係列負麵效應。
報酬激勵和榮譽激勵的層麵太寬有三點副作用：
一是增加了組織的管理成本。眾多的組織成員被獎勵，且獎勵額要使被獎勵者有滿足感，僅純物質的報酬激勵已使組織的花費相當可觀，再加上與榮譽激勵相配套的物質獎勵，使得許多組織難堪重負。
二是降低了激勵的成效。得獎的麵越廣就意味著獎勵標準越低，甚至會使人覺得許多被獎勵者是被人為“拔高”，讓人看低獎勵的價值。因此，眾多被獎勵者的感覺僅僅是喝了一碗“大鍋粥”，如此激勵充其量隻起到赫茲伯格所稱的“保健因素”的作用。
三是容易形成對立麵。獎勵的麵越廣就會使未被獎勵者越孤立，對其批評和懲罰的含義也就越明顯。這種方式很容易傷人自尊心，產生逆反心理，甚至可能產生對立情緒，使未被獎勵者與組織對立，與被獎勵者對立。在人群素質不高的組織裏，這種副作用尤為突出。
激勵的寬度是以有效性為衡量標準的，應根據情況靈活掌握。如果組織的財力有限，就相應縮小獎勵幅度，確保部分重點。如果組織的財力雄厚，則可選擇設立基本獎（保健因素），再為少數人設立等級獎（激勵因素）。如果組織裏的大多數成員確實很優秀，可以授予集體獎，而不宜大麵積地表彰個人。
激勵的寬度是否恰當，可用三個標準來衡量，一是否調動了真正優秀者的積極性；二是否能調動大多數成員的積極性；三是否打擊了未被獎勵者的積極性。
第三，激勵頻率太高、高度太大引起的負麵效應。
一本再精彩的書如果天天看，也會變得平淡無奇。對成員的激勵也是如此。激勵的頻率太高反而會使人因反複刺激而麻木，對所得到的獎勵並不特別在意，反而產生思維定式。一有點成績就等著“獎賞”，得不到獎賞就沒精打采，進而可能改變工作的動機，將獲獎作為工作的核心動機，逐步淡化奉獻意識，將工作當成與組織討價還價的資本。
實施激勵也是有科學性和藝術性的，激勵不是為了“完全滿足”相關對象，而僅僅是提供“部分滿足”。因此，激勵太頻，強度太大會產生三種不良後果：
一是刺激了被激勵者的胃口，人的欲望是無窮的，而憑我國大部分組織的現有實力是無法全麵滿足的。二是會使被激勵者產生不安的心理，擔心領了重獎便會產生人際關係的不平衡。三是增加了組織的管理成本，使許多資金本來就較緊張的組織背上了新的包袱。
時下一些組織盲目“跟風”、搞巨額“重獎”，結果是被獎者不敢接受，未被獎者意見頗大。激勵也是一種投資，投資的時機和投資的額度都十分重要，要克服“強力投入的激勵才能有高額產出”和“激勵多多益善”的片麵認識，適時適度地投入。
從投入時機來看，應在工作最困難的時候、在最鬆懈的時候、在最能產生“群體效應”的時候進行激勵。從投入的量來看，既要考慮被獎者的貢獻，也應考慮其他成員的接受能力，要讓被激勵者心安理得，讓其他人羨慕而非嫉妒，最終使組織獲得更高的回報。
第四，缺乏公開性、透明度會引起負麵效應。
神秘的“紅包”曾經一度在各行各業中相當流行，現在這種情況已不多見了。但缺乏公開性和透明度的獎勵，仍以不同的方式存在著，突出表現在三個方麵：獎勵對象和獎勵數額大多由領導人“欽定”；中層以上管理者常常能以各種名義獲得數目不詳的獎金和其他福利；對成績顯著的成員隻是在私下場合給予表揚和獎勵。
獎評應讓員工廣泛參與，參與的過程本身就是教育激勵的過程，同時也可避免因“欽定”而帶來未獲獎者的逆反心理。獎金如果不公開，就無法讓群眾判斷是否公平，就會引起種種猜測和流言，即使是合理的獎金也會使群眾產生抵觸情緒。
部下做出了成績，領導人卻不在公開場合對他說“幹得不錯”，也不在表彰大會上將獎品交給他，而是在非正式場合私下進行，這會使被獎勵者在感到溫暖的同時感到疑惑——莫非自己是見不得人的“醜媳婦”？
激勵的目的有三個：一是使當事人產生新的動力；二是激發其他成員的鬥誌；三是樹立榜樣，弘揚先進文化。所以，激勵應增強公開性和透明度：要公開、公正地確定獎勵對象，盡可能讓廣大成員參與相關活動，充分尊重民意；要公開、合理地確定獎勵額度，以貢獻定額度，排除地位、人情、關係等人為因素幹擾，接受各方監督；要大張旗鼓地進行表彰，讓被獎勵者披紅掛彩、刊登榮譽榜、上主席台、廣為宣傳。
第五，缺乏一致性會引起負麵效應。
亞當斯的公平理論告訴我們，被激勵者不僅在意自己所得到的絕對價值，更關心相對價值比，也就是與別人獲得的相應價值和曆史上的相應價值比較。如果自己的所得低於相對價值，就會感到不公平，積極性會大受影響。不一致的表現主要有兩種形式：
一是前重後輕，例如因領導人的變更，前任領導者製定的獎勵標準被大幅度降低。二是因人而異，相同的成績分別給予不同的激勵，如不計較報酬的人可能被給得少，叫得響的人給得多，或因感情、地位、影響力的不同而“看人下菜碟兒”。
前重後輕給人的感覺是工作的重要性被打了折，成果的價值也打了折，前後一比使人心理不平衡。因此也就較少有人願意用不打折的行動，去換得打折的獎勵。因人而異的結果是傷害了當事人的自尊心，也打擊了眾多的普通員工的積極性。客觀上不鼓勵人們做老實人，等於告訴部下：最重要的不是如何工作，而是如何“做人”。
消除不一致的根本辦法是盡可能將激勵製度化、規範化。要製定出客觀標準，對各項指標要量化，對不能量化的內容要建立相應的對照體係。如某項革新能帶來多少利潤，就按利潤的比例提取獎金；如果是精神層麵的功績，則可類推出相當於幾等獎，按獎的等級給予獎勵。這樣就能消除各種人為的因素，確保激勵的客觀性、公正性、準確性、連續性和穩定性。
第六，物質與精神失衡會引起負麵效應。
在古典管理時期，人被視為“經濟人”，直至霍桑試驗後人們才有“社會人”“自動人”和“複雜人”等更深刻的認識。中國許多組織在經曆了漫長的“精神激勵萬能”的時期後，卻又回歸到“物質激勵萬能”的怪圈，過分迷信物質刺激，做得好就給錢，做不好就扣錢。組織與成員的關係被簡化成勞資關係，這就削弱了成員的“主人翁”意識，培養了“雇工意識”，客觀上誘發了“多給錢多幹活，少給錢少幹活，不給錢不幹活”的思想。
另一方麵，中國許多組織對高級人才的激勵，卻又過分偏重於精神激勵，物質激勵不到位。我們應該肯定中國式的精神獎勵形式多樣、內涵豐富，如各種榮譽稱號、上電視、登報紙、當選代表等，確實也滿足了人才較高層次的精神需求。但與精神激勵相比，物質激勵顯得蒼白無力，無論是政治家、企業家，還是各類技術專家，都很難得到與之業績相應的物質獎勵。
他們聽到的常常是“要有奉獻精神”之類的要求，和“組織感謝你們”之類的鼓勵。精神激勵越是熱鬧，越顯得物質激勵缺乏力度，“二律背反”的結果會導致部分高級人才心理失重和行為失常。於是，一些人便設法獲得“灰色”收入和尋求“在職消費”。
物質和精神是激勵前進的兩隻輪子，缺一不可，哪一隻輪子力度不夠都會翻車。那種把普通成員當成“經濟人”，把高級管理者當成“精神人”的假設是片麵的。激勵中一定要兩者並進，找準物質與精神的最佳結合點，通過報酬激勵、關懷激勵、參與激勵、表彰激勵、信息激勵、目標激勵等多種方式的立體組合，滿足各層次成員的歸屬感、榮譽感、成就感、安全感和物質需求。
有效激勵，應從以下幾個方麵入手
每個管理者手下都要有些骨幹，來替自己頂大梁。如何調動、嗬護業務骨幹的積極性是管理者必須具備的一種手段，管理者要巧妙地利用各種方法手段，來刺激業務骨幹的積極性。否則，事倍功半，缺乏成效，還會使彼此之間關係惡化。
對於管理者來說，所用之人如能全力以赴，完成工作任務，甚至激發無限潛力，一個人能幹三個人的活兒，是最理想不過的了。這不是不可能做到的，隻要你善於激勵，充分調動起業務骨幹的熱情和幹勁兒，便能做到這一步。激發“尖兵”的積極性，手段多種多樣：
第一，工作激勵。工作激勵主要指工作的豐富化。工作豐富化之所以能起到激勵作用，是因為它可以使“尖兵”的潛能得到更大的發揮。工作豐富化的主要形式有以下三種：
一是在工作中擴展個人成就，增加表彰機會，加入更多必須負責任和具有挑戰性的活動，提供個人晉升或成長的機會。
二是讓“尖兵”執行更加有趣而困難的工作，這可讓“尖兵”在做好日常工作的同時，學著做更難做的工作。可以鼓勵業務骨幹上夜校去提高自己的技能，從而能勝任更重要的工作。做更困難的工作，給他展示本領的機會，這會增強他的才能，使他成為一個有價值的“尖兵”。如果一位“尖兵”在工作中不斷得到發展，那麽他往往是一位奮發、愉快的下屬，其創造力、聰明才智會得到充分發揮。
三是給予真誠的表揚。當“尖兵”的工作完成得很出色時，要恰如其分地給予真誠的表揚，不要籠統地用“謝謝你做出了努力”這樣的評語，而應具體、有針對性，“你管你那幫人的方法真妙，我真不明白你怎麽能讓那幫人幹得這麽出色，接著好好幹吧！”這將有助於滿足“尖兵”受人尊重的需要，提高幹好本職工作的自信心。
第二，工資激勵。所有“尖兵”都希望自己能從工作中獲得滿足。工資待遇是滿足其生存需要的重要手段。有了工資收入，不僅感到生活有保障，而且又是社會地位、角色定位和個人成就的象征，具有重要的心理意義。
第三，獎金激勵。獎金是超額勞動的報酬，設立獎金是為了激勵“尖兵”超額勞動的積極性。在發揮獎金激勵作用的實際操作中，應注意以下三點：一是必須信守諾言，不能失信於“尖兵”。失信一次，會造成千百次重新激勵的困難；二是不能搞平均主義。獎金激勵一定要使工作表現最好的“尖兵”成為最滿意的人，這樣會使其他人明白獎金的實際意義；三是使獎金的增長與公司的發展緊密相連，讓“尖兵”體會到，隻有公司興旺發達，才有自己獎金的不斷提高，而“尖兵”的這種認識會收到同舟共濟的效果。
第四，競爭激勵。人們總有一種在競爭中成為優勝者的心理。組織各種形式的競爭比賽，可以激發人們的熱情。比如，各技術工種之間的操作表演賽，各種考察業務骨幹個人的技能、智能、專長的比賽，以及圍繞業務骨幹的學習、工作等開展的各項競爭比賽。這些競爭比賽，對業務骨幹個體的發展有較大的激勵作用，其表現在兩方麵：首先能充分調動業務骨幹個體的積極性，克服依賴心理。由於競爭以個體為單位，勝負完全取決於自己的努力和聰明才智，沒有產生依賴心理的條件，因此，能激勵業務骨幹個人更加努力；其次能充分發揮“尖兵”個體的聰明才智，促使“尖兵”個體充分發展。“尖兵”在競爭過程中，要完成各種任務，克服各種困難，這就促使他們努力學習、思考，千方百計地去提高和完善自己。
第五，強化激勵。強化包括正強化和負強化兩種方式。對於人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這個行為鞏固與保持，這就叫正強化。對“尖兵”正確的行為、有成績的工作，就應表揚和獎勵，表揚與獎勵就是正強化。相反，對一些行為給予否定和懲罰，使它減弱、消退，這叫負強化。強化激勵，可歸納為如下四字口訣：
獎罰有據，力戒平均；
目標明確，小步漸進；
標準合理，獎懲適量；
投其所好，有的放矢；
混合運用，獎勵為主；
趁熱打鐵，反饋及時；
一視同仁，公允不偏；
言而有信，諾比千金。
第六，支持激勵。在公司的人們可以明顯地感覺到，對一個職工來說“我批準你怎樣做”與“我支持你怎樣去做”，兩者的效果是不同的。一個好的公司管理者，應善於啟發“尖兵”自己出主意、想辦法，善於支持“尖兵”的創造性建議，善於集中“尖兵”的智慧，把“尖兵”頭腦中蘊藏的聰明才智挖掘出來，使人人開動腦筋，勇於創造。管理者要愛護“尖兵”的進取精神和獨特見解，愛護他們的積極性和創造性。創造一種寬鬆的環境，比如信任“尖兵”，讓他們參與管理，沒有什麽能比參與做出一項決定更有助於滿足人們對社交和受人尊重的需要。因此，出色的管理者，應讓“尖兵”參與製定目標和標準，這樣他們會更加努力，發揮出最大潛能。
第七，關懷激勵。得到關心和愛護，是人的精神需要。它可以溝通人們的心靈，增進人們的感情，激勵人們奮發向上，挖掘人們的潛力。作為一個管理者，對全體員工應關懷備至，創造一個和睦、友愛、溫馨的環境。管理者和下屬生活在團結友愛的集體裏，相互關心、理解、尊重，會產生興奮、愉快的感情，有利於開展工作。
總之，激勵的具體手段可以不拘一格，重要的是，要明白“拉”的目的和意義，拿捏好“拉”的分寸，這樣，就能以四兩之力撥動千鈞，把一個個能力超強的骨幹人才管得服服帖帖。
賞罰有度，就是很好的激勵
賞罰也是一種激勵手段，在管理實踐中，有些管理者不懂得賞罰之道。在賞罰過程中，失去分寸和節製，結果走向極端，過猶不及，反而導致激勵無效。
我們都知道懲罰不適度就會影響激勵員工的效果，獎勵不適度同樣也會影響員工工作的**，並且還會增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和自滿的情緒，失去進一步提高的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。比如，有的時候員工的期望值是月收入2000元，你給了3000元，等到員工的期望值沒有升高的時候，你又漲到了4000元，萬一出現特殊情況，你再把收入降到3000元的時候，矛盾就會出現，那樣你的激勵就失去了意義。
獎勵和懲罰始終與激勵聯係在一起。獎功罰罪，自古以來，概莫能外。但如何掌握適度原則，就涉及管理者的藝術問題了。
如何賞罰適度，也許我們可以從古代的賢君名將身上得到啟發。曹操曆來堅持有功就賞，有罪就罰，無功不賞，無罪不罰，大罪大罰，小罪小罰，大功大賞，小功小賞，一視同仁，不分貴賤。部下隻要有功，必給相應獎賞，而且針對不同的人、不同情況給予不同的獎勵。曹操可謂對激勵的適度原則運用自如，實為曆史上罕見。所以，曹操網羅了許多人才，他們甘願為其賣命、為其效忠，終於成就了他三國分其一的偉業。
賞罰有度的激勵原則主要應注意以下五點：
第一，賞罰要出於公平。賞罰必須公平，該賞則賞，該罰則罰，不能照顧親疏。“所憎者，有功必賞，所愛者，有罪必罰”，如此才能使大家心服口服。如果“對其所喜者，鑽皮出羽以掩其過，對其所惡者，洗垢求瘢以彰其疵”，那麽，賞罰就失去了“強化”的作用，有時會收到相反的效果，鬧得眾叛親離。
第二，賞罰要注意講清道理。戚繼光從自己的治軍實踐中認識到：賞罰要合乎情理。他認為，“理興於心，情迫於理”，“賞罰”人人知其所以賞罰之故，則感心發而頑心消，畏心生而怨心止。賞與罰，先把道理講清楚，將善惡、功過分清楚，大家知道了受賞受罰的原因，賞則會使大家見其功而心悅誠服，罰則會使大家及本人真正受到教育而消失怨恨。
第三，賞罰要注意有度。從管理學角度講，動力原理的運用要重視“刺激量”，“刺激量”不足，“刺激量”過大，都不能有效地運用動力原理。賞罰隻有適度，恰到好處，才能達到激勵與懲戒的目的。賞不能過高和過濫，獎賞過高，群眾就會不滿意；獎賞過濫，無功受祿，無勞受賞、在獎勵上搞平均主義，會賞而無恩，起不到教育作用。賞無論是過高或過濫，都不能調動人的積極性。處罰不當，處罰過輕，不能教育本人和他人；處罰過重，不給犯錯誤者以改過的機會，會將人“一棍子”打死，不符合“懲前毖後、治病救人”的原則。不管是輕過重處還是重過輕處都是不合適的。
第四，賞罰要嚴守信用。古代兵書《尉繚子》中說：“賞如日月，信如四時”，“賞者貴信，罰者貴必”。管理者實施賞罰，必須嚴格執行規章製度，言出法隨，說到做到，不能隨心所欲，說了不算。如果高興即賞，不高興即罰，會搞得部下無所適從，人心混亂，長此以往，管理者所說的話就失去了信度和效度。
第五，賞罰要注意時效性。賞罰隻有在恰當的時間實施，才會收到教育的效果。古人強調“賞不逾時”，“罰不遷列”，獎賞及時，是為了讓群眾盡快見到為善的好處，當場處罰，是為了讓群眾迅速看到不為善的害處。一般情況下，賞罰要注意及時性，時過境遷，賞罰的作用就不明顯了。
通過上述五點，不難看出及時和適度是互相聯係，相輔相成的。適度原則的核心是賞罰和功過相一致。獎大於功或小於功，罰大於過或小於過都是不可取的，隻有適度下的及時和及時下的適度，才能最大限度地發揮激勵的作用。凡事都有一個度，掌握不好度，就有可能出現過猶不及或火候不到的結果，這二者都是我們在管理中所不願看到的。
讚美是一種不花錢的獎勵
精明的領導應善於用讚美去激勵下屬，使下屬為我所用，無論從哪方麵講，讚美都可以稱得上是花費最小、收益最大的管理技術，所以，如果可以的話，多多讚美你的下屬，你會發現自己會因此而受到更多愛戴。
有這樣一個故事，很有趣，我們來看一下：
有一個廚師擅長做烤鴨，然而他的經理卻吝於給他一句讚美，這讓廚師感到很難過。有一天，一個客人發現烤鴨隻有一條腿，就向經理投訴。經理很生氣地讓廚師解釋是怎麽回事，廚師笑著說：“咱們養的鴨子本來就是一條腿啊！”經理自然不信，兩人一起來到後院，隻見鴨子都趴在地上休息，隻有一條腿露在外麵，經理一拍巴掌，鴨子嚇得連忙跑了！經理生氣地說：“它們不都有兩條腿嗎？”廚師很鎮靜：“經理，那是因為你鼓掌，它們才露出另一條腿的！”這時經理才明白廚師的意思。
故事告訴我們，每個人都需要讚美、需要精神鼓勵，一個人在完成工作後總希望盡快了解自己工作的結果、質量、社會反饋，如果收到的是積極肯定，那他工作起來就會更有信心。
同時，下屬們也需要通過盡快地了解反饋信息，對自己的行為進行調節。鞏固、發揚好的方麵，克服、避免不好的方麵。如果反饋不及時，時過境遷，這時的讚美就沒有太大的作用了。
一般來說，高層次的需求我們是難以滿足的，而讚美之辭，則部分地給予了滿足。這是一種有效的內在性激勵，可以令人激發和保持行動的主動性和積極性。當然，作為鼓勵手段，它應該與物質獎勵結合起來。行為科學的研究指出，物質鼓勵的作用，將隨著使用的時間而遞減，特別是在收入水平提高的情況下，更是如此。
有一個金香蕉的故事頗能給人以啟示。在福克斯波羅公司的早期，急需一項性命攸關的技術改造。有一天深夜，一位科學家拿了一台確實能解決問題的原型機，闖進了總裁的辦公室。總裁看到這個主意非常巧妙，簡直難以置信，便思考該怎樣給予獎勵。他把辦公桌的大多數抽屜都翻遍了，總算找到了一樣東西，於是躬身對那位科學家說：“這個給你！”他手上拿的竟是一隻香蕉，卻是他當時能拿得出的唯一獎勵了。
自此以後，香蕉演化成小小的“金香蕉”——別開生麵的別針，以此作為該公司對科學成就的最高獎賞，由此看出美國福克斯波羅公司對及時讚美的重視。
其實，我們這些管理者在麵對下屬時，不僅是重大的科技成果要及時予以獎勵，就是對下屬的點滴微小成績，也應引起重視，及時加以鼓勵。美國惠普公司的市場經理，一次為了及時表示酬謝，竟把幾磅袋裝果子送給一位推銷員，以鼓勵他的成績。另外一家公司的一位“一分鍾經理”，提倡“一分鍾表揚”。即“下屬做對了，上司馬上會表揚，而且很明確地指出做對了什麽，這使人們感到經理為你取得的成績而高興，與你站在一條戰線上分享成功的喜悅。”這位經理的經驗是，幫助別人產生好情緒是做好工作的關鍵。正是在這種動機的指導下，他實行了“一分鍾表揚”。這樣做有三重意義：一就是表揚要及時；二是表揚準確無誤，不是含含糊糊；三是與部下同享成功的喜悅。
在這裏需要提醒大家一下，有些朋友喜歡不動聲色地觀察下屬的成績，加以“儲存”，然後在適當時候才找出來“提一提”或獎勵一下，事實上這樣做並不好，這樣做的效果已經減弱大半。正確的方法是，我們應該接受“金香蕉”的啟示，像“一分鍾經理”那樣，及時讚美。
讚美應以產生效果為準則
讚美、恭維的話人人都愛聽，這是人們的共同心理。管理者如果能夠恰如其分地讚美和肯定下屬，會讓他們感到精神愉悅，從而贏得他們的信任和好感。
1921年，當查爾斯·史考伯成為美國鋼鐵公司的第一任總裁時，他就得到了100萬美元的年薪，鋼鐵大王卡耐基為什麽肯給他如此高薪？史考伯說，他得到這麽多的薪水，主要是因為他跟人相處的本領。“我認為，我那能把下屬鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產，而使一個人發揮最大能力的方法，就是讚賞和鼓勵！”他說：“再沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心了。我從來不批評任何人。我讚成鼓勵別人工作，因此我急於稱讚，討厭挑錯。如果我喜歡什麽的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。”
管理者應當找出下屬的優點，給他們誠實而真摯的讚美。他們必定會咀嚼你的話語，把它們視為珍寶，一輩子都在重述它們——即使你忘了他們之後，也許他們還在重複著。所以請記住這條原則：熱情、真心地讚美下屬、欣賞下屬是管好下屬的妙招。
年利潤10億美元的美國瑪麗·凱化妝品公司經理瑪麗·凱說過：“有兩件東西比金錢更為人們所需要——認可和讚美。”金錢可能是調動下屬積極性的有力工具，但讚美可能更有力，因為它喚起了下屬的榮譽感、責任感和自尊心，下屬的價值得到了認可和重視，會產生“士為知己者死”的神聖感情，他們會更加努力地工作，然而它的“成本”卻十分“低廉”，所以說讚美不但是一種最好的，而且是花費最少、收益最大的管人方法。
實際上，每個人都渴望得到別人的認可和讚美，無論是身居高位的人，還是地位卑微的人；無論是剛進公司的年輕人，還是即將退休的老員工，概莫能外。人們普遍地容易接受那些讚美他們優點的人。
適當的稱讚不但令下屬獲得“尊重的需要”，而且能夠提高下屬的工作意願。但是，什麽樣的稱讚不適當？什麽樣的稱讚才算是適當？換句話說，什麽樣的稱讚才能形成激勵的效果呢？
首先我們來看那些激勵效果不好的稱讚，看看這些稱讚都有什麽漏洞。
一、空泛而不著邊際的稱讚。例如：“老張，你的工作表現好極了！”這類抽象式的稱讚因為沒有什麽實質意義，所以很難產生激勵的效果。
二、不附加理由之稱讚。上一實例中管理者隻稱讚下屬工作表現極好，而不進一步說明它之所以值得稱讚的原因，這一類稱讚可能令下屬覺得管理者言不由衷。
三、對人而不對事的稱讚。例如：“你真是一位天才演說家。”這種對人的本身所加以的稱讚，往往因其誇張，而容易讓被稱讚者感到惡心或肉麻。
四、針對期望中的工作表現或工作績效而加以的稱讚。倘若管理者隻對期望中的工作表現或工作績效加以稱讚，則可能令下屬誤以為管理者所真正要求的工作水平，較期望中的工作水平為低。
五、“三明治”式的稱讚，即“稱讚|批評|稱讚”，通常不會產生良好的激勵效果。為了讓下屬較容易接受批評，許多管理者在批評之前往往先對下屬施以稱讚。而且為了避免因批評而產生不良情緒，他們在批評之後又對下屬施以稱讚。這種方式的稱讚，可能令下屬懷疑管理者的稱讚居心不良。
六、當下屬覺得稱讚隻不過是為促使他們加倍努力的一種手段時，這種稱讚將大大地喪失激勵作用，因為在下屬心目中，這種稱讚隻不過是一種“軟性的鞭策”，而非真心的表揚。
七、隻當自己的上司在場時，才對下屬加以稱讚。這種稱讚很容易被下屬視為別有用意。
八、值得稱讚事跡的發生時間與稱讚時間，其間的差距越大，則稱讚的激勵效果越小。
下麵我們來看看激勵效果較好的稱讚。
一、具體的與特定的稱讚。例如：“老張，今天上午你對前來投訴的顧客，處理方式極為得體。”這類具體兼特定式的稱讚，使被稱讚者極易接受。
二、附加理由之稱讚。上一實例中管理者若能繼續以：“我之所以認為你的處理方式極為得體，是因為你極具耐性地接納投訴、委婉地解釋補救措施，以及征詢顧客的意見。”之類的話語作為稱讚的理由，則下屬將因此而體會管理者的誠意。
三、對事而不對人的稱讚。例如：“你今天所選擇的演說題目，正是聽眾所感興趣的。”或是“你在今天的演說中，對維護工業安全的主張頗為中肯。”這種對事所加的稱讚較具客觀性，因此也較易令被稱讚者欣然接納。
四、隻針對傑出的工作表現或績效才施以稱讚。這種傑出的工作表現或工作績效，顯然要較期望中的工作表現或工作績效優越，因此針對傑出的表現或績效施以稱讚，將令被稱讚者獲得更大的成就感。
五、不夾雜批評的稱讚較為可信，且較具激勵效果。
六、純粹因為值得稱讚而施以的稱讚，被稱讚者最樂於接受，因為這種稱讚是不附帶條件的。
七、在值得稱讚的時間施以稱讚，而不處心積慮地選擇場合，這樣的稱讚較得人心。
八、實時稱讚的效果較佳，這與“趁熱打鐵”的道理是一樣的。
通過以上的對比，管理者應該了解了不同稱讚所帶來的不同激勵效果。在日常的管理中，稱讚不能隨意，一定要以產生效果為目的，切實讓員工感受到來自管理者的肯定。