在科技競爭、人才競爭愈演愈烈的現代社會，使用人才講求各盡所長，發揮他們的最大優勢，並且組成優質的團隊。用人之事，每一個管理者均有自己的方法，但並不是所有管理者都能把人用得恰到好處。用人的學問在於：如何把優秀的人才選拔出來，放到合適的位置上用好、用活。唯有如此，高效工作的局麵才會隨之而來。
選好“人”才能用好“才”
用人的前提是選人。現代企業的競爭，實質上是人才的競爭。企業要想成就一番事業，先得從人才的選擇入手，須知，“選好人才能用好才”。
微軟公司就以其嚴格的選才製度聞名於世。在微軟公司成立初期，比爾·蓋茨、保羅·艾倫以及其他的高級技術人員親自對每一位候選人進行麵試。現在，微軟用同樣的方法招聘程序經理、軟件開發員、測試工程師、產品經理、客戶支持工程師和用戶培訓人員。為了招聘人才，微軟公司每年大約要走訪50所高校。招聘人員既關注名牌大學，同時也留心地方院校以及國外的高校。1991年，為了雇傭2000名職員，微軟公司人事部人員走訪了137所大學，查閱了2萬份履曆，對7400人進行了麵試。在進入微軟公司工作之前，大學生在校園內就要經過反複的考核。他們要花費一天的時間，接受至少四位來自不同部門職員的麵試。而且在下一輪麵試開始之前，前麵一位主試人會把應試者的詳細情況和自己的建議通過電子郵件傳給下一位主試人。有希望的候選人還要到微軟總部進行複試。通過這些手段，微軟公司網羅了許多在技術、市場和管理方麵的青年才俊，也因此在各大高校中樹立了良好的形象、贏得了良好的聲譽。
微軟公司總部的麵試工作全部由產品職能部門的職員承擔：開發人員負責招收開發員，測試員負責招收測試員，以此類推。麵試交談的目的在於抽象地判定一個人的智力水平，而不僅僅看候選人知道多少編碼或測試的知識或者有沒有市場營銷等特殊專長。
微軟麵試中有不少有名的問題，比如，求職者會被問到美國有多少個加油站。其實，求職者無需說出具體的數字，隻要聯想到美國有2.5億人口，每4個人擁有1輛汽車，每500輛汽車有1個加油站，他就能推算出美國大約有12.5萬個加油站。當應聘者回答此類問題時，答案通常是不重要的，他們分析問題的方法和能力才是微軟公司所看重的。
具體來說，總部的麵試其實是通過“讓各部門的專家自行定義其技能專長並負責人員招聘”的方法來進行的。比如說，程序部門中經驗豐富的程序經理從以下兩個方麵來定義合格的程序經理人選：一方麵，他們要完全熱衷於軟件產品的開發，一般應具有設計方麵強烈的興趣、熟練掌握計算機編程的專業知識；另一方麵，他們能專心致誌地自始至終關注產品製造的全過程，善於從所有能夠想到的方麵考慮存在的問題，並且幫助別人從他們沒有想到的角度來考慮問題。又比如，對於開發員的招聘，經驗豐富的開發員不但要尋找那些熟練的程序員，還要求候選人既要具備一般的邏輯思維能力，又要能在巨大的工作壓力下保持良好的工作狀態。
微軟公司還要求每一個麵試者對每個候選人做一次徹底的麵試，並寫出一份詳細優質的書麵報告。這樣一來，能通過最後篩選的人員的比例相對來說就比較低了。例如，在大學招收開發員時，微軟通常僅選其中的10%～15%去複試，而最後僅雇傭複試人員的10%～15%，即從整體上講，微軟僅雇傭參加複試人員的2%～3%。
正是這樣一套嚴格的篩選程序，使得微軟集中了比世界上任何地方都要多的高級計算機人才。他們以其才智、技能和商業頭腦聞名，是公司長足發展的原動力。
日本企業在選人方麵也可謂費盡心機，因為他們懂得選人的重要意義：隻有選得嚴格，才能用得準確，提高管理能力，從而收到預期的效果。
日本企業的員工，之所以工作積極性高漲，首先就在於企業選人有道。日本一家拉鏈廠為了選一個車間主任，廠領導先後同應聘的十餘位候選人交談，初步選中一個之後，又把他放在好幾個科室去分階段試用，試用合格後才最終留下來。
在選人時，管理者要全麵考察一個人的德才學識。德才學識，是一個人的知識和技能統一的表現，在現代信息化的社會顯得尤為重要。
日本住友銀行在招考新行員時，總裁出了這樣一道題：“當住友銀行與國家利益雙方出現衝突時，你認為如何去辦才恰當？”許多人答說：“應該以住友的利益為重。”總裁的評語是：“不能錄用。”還有許多人回答說：“應該以國家的利益為重。”總裁的評語是：“答案合格，不足錄取。”僅有少數人回答說：“對於國家利益和住友利益不能兼顧的事，住友絕不染指。”總裁這才認可說：“這幾個人有遠見卓識，可以錄用。”
日本電產公司在招聘人才時標新立異。該公司招聘人才時主要測試以下三個方麵：自信心測試、時間觀念測試和工作責任心測試。
自信心測試的方法是讓應試者輪流朗誦、講演、打電話，根據聲音的大小、談話風度、語言運用能力來考核。他們認為，隻有聲音洪亮、表達自如、信心百倍的人，才具有工作能力和領導能力。
時間觀念的測試的方法是，在規定的應試時間內誰來得早就錄取誰。另外，還要進行“用餐速度考試”。比如，通知麵試後選出的60名應試者在某日進行正式考試，並說公司將在12點請各位吃午飯。考試前一天，主考官用最快的速度吃了一份生硬的飯菜，計算一下時間，他大概用5分鍾吃完，於是和其他考官商定：在10分鍾內吃完的複試者就算及格。次日12點，主考官向複試者宣布：“正式考試一點鍾在隔壁房間進行，請大家慢慢用餐，不必著急。”結果，複試者中吃飯速度最快的人不到3分鍾就吃完了那份生硬的飯菜。在10分鍾之內，已有33人吃完了飯菜。於是，公司將這33人全部錄取了。後來，他們大多成為了公司的優秀人才。
責任心測試則是要求新招的員工必須先掃一年的廁所，而且打掃時不能用抹布和刷子，必須全部用雙手。結果，不願幹或敷衍塞責的人就被淘汰掉了，表裏如一、誠實的人則被最後錄用了。從質量管理的角度看，能夠把別人看不到的地方打掃幹淨的人，往往不單單追求商品的外觀和裝潢，還能注意人們看不到的內部結構和細微部分，從而在提高產品質量上下功夫，養成不出廢品的好習慣。這是一個優秀的質量管理者應該具備的美德。
日本電產公司正是采用了上述三招奇特的招聘術獲得了適合自己的人才，使得公司生產的精密馬達打入了國際市場，資本和銷售額增長了幾十倍。
從微軟和幾家日本公司的選才製度中我們可以看出，要選取適用的人才、充分發揮人才的作用，企業就必須根據自身的情況量身定做，通過各種途徑招聘優秀人才。在招聘過程中，並不一定要遵循什麽章法，但優秀的人才自然具備很多共有的出色能力，比如特別擅長某種技術工作等。找到了具備多種優秀品質、優秀能力的人，你也就網羅到了出色的人才，為合理使用這些人才打下了堅實的基礎。
賽馬不相馬，讓人才脫穎而出
一提起管人有方，有的人便聯想到一些傳統、舊俗的東西，實際上現代意義上的管人有方是在吸收先進經驗的基礎上，形成的新的具有中國特色的東西。比如，中國傳統文化講“相馬”，不斷呼喚伯樂的出現，現代管理理論則提倡“賽馬”，而“賽馬”顯然更科學、更有效。
有人說，時下流行的競爭上崗好比“賽馬”。事實上，競爭上崗並非真正意義上的“賽馬”，它仍然是“相馬”。隻不過“相馬”的人由一個伯樂變成了一群伯樂。既然是相馬，為什麽還有這麽多的組織競相采用這種方式？為什麽有這麽多的人把它稱為“賽馬”機製？為什麽它還能取得很好的效果？
這是因為，雖然競爭上崗不是真正的“賽馬機製”，但由於其特有的“群體相馬”形式，加上某些“賽馬”的因素，給企業選擇人才帶來了一些機製上、心理上的變化，取得了較好的效果。
按照真正的“賽馬機製”，組織選人時，應該讓所有的競爭者在崗位上試用一段時間，最後留用實際業績最好的人。而在實際操作中，受各種因素的製約，大家隻能根據競爭者的知識背景、性格特點、所受教育和在其他崗位上的表現等，推測他是否能夠勝任該崗位的工作。
目前，這種“推測”選人的做法十分普遍：組織部門對幹部的考察，就是根據幹部政治表現、群眾基礎（德）、工作作風（勤）、能力與知識背景（能）、實際業績（績）等對其進行綜合評價。獵頭公司對人才的“獵頭”，也采用“推測原理”。例如，甲公司委托某獵頭公司招聘財務總監，獵頭公司就從乙、丙、丁等企業的現任財務總監中找條件符合要求、本身又有意向的人向甲企業推薦。顯然，這種“推測”成功的可能性很大，因為他是從其他公司的同種崗位上尋找最適合的人，等於把在其他同層次的賽場中得到冠軍的人，聘到本賽場進行比賽，獲勝的希望當然更大。
世人常說“千裏馬常有而伯樂不常有”，是指人才難以被發掘的意思。因而，海爾集團的總裁張瑞敏說，中國缺的不是人才，缺的是出人才的機製。為此，張瑞敏從一接手這家企業，對人才的選拔使用就提倡“賽馬”而非“相馬”。他不用“伯樂相馬”，而是提供“賽馬場”，在企業內部創造一種人才競爭機製來選拔人才，使員工管理處於一種動態的機製下。企業管理的傑出實踐者韋爾奇也說：“我全部的工作是像教練一樣，‘培育’自己的員工，給他們提供機會去實現他們的夢想。”
張瑞敏之所以提倡“賽馬”而非“相馬”，因為他也是親身體會到了“伯樂相馬”的弊端。
張瑞敏說，我是老三屆學生，參加工作是從“被領導”開始的，知道單憑領導印象、感覺的好惡來提拔幹部，往往弄錯，而且容易損傷大多數人的積極性。那時候，我就看不慣一些單位的領導任人唯親、拉幫結派。到自己當了企業領導，我就一定要創造一個完全平等競爭的空間，給海爾每一個願意幹事的人才以發揮才幹的舞台。
中國曆來把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝身上，“伯樂”的故事能夠千古流傳就是這種傳統心態的體現。張瑞敏解釋，“伯樂相馬”在封建社會可以，在市場經濟條件下，“相馬”作為一種人事製度，不規範，不可靠，這種把命運拴在別人身上，出人才的效率是很低的。由少數人說了算的選人路子肯定不能做到最大限度地選用優秀人才，也不可能做到公平。要做到選人的公平、公正、公開，“賽馬”才是真正值得信賴的好製度，激發人的活力，讓人才脫穎而出。
要使競爭上崗真正獲得成功，並不容易。競爭上崗的很多關鍵環節需要進行科學策劃、嚴密組織與慎重實施。具體有以下幾個最關鍵的問題需要特別注意：
首先，方案要科學、公正、透明。競爭上崗方案必須進行科學地策劃。從發動、報名、初選、競爭答辯到現場陳述的格式、評分的詳細標準、評委的產生辦法、優勝者產生辦法、聘用條件，甚至如何出題、如何保密、現場抽題辦法等，都需要提前寫出方案，並向員工公布。隻有方案本身是科學嚴密的，才能保證競爭結果的公正性。
其次，執行中要絕對避免“暗箱操作”。在競爭上崗中，最忌諱的就是“暗箱操作”。這是競爭上崗之前，企業主要管理者要達成共識的首要問題。如果管理者進行幹涉，那麽評委在評分時必然會出現分數與競崗者表現不符的情況。員工的眼睛是最亮的，一旦問題暴露，競爭上崗就會變成滑稽表演，影響極端惡劣。
再次，做好發動與培訓很必要。有兩種消極心理會構成競爭上崗的阻力——當大部分崗位沒有競爭者報名時，可能是它們在作怪。一是陪練心理——因為人選早已內定，報名也隻是陪襯；二是顧慮心理——雖然想競爭，但是因為怕被人誤解為“有野心”，或“向管理者叫板”，而不敢報名。這兩種心理阻力如果不能消除，再好的競爭上崗方案也無法取得效果。想消除阻力，前期發動與培訓是關鍵。培訓中除了理念培訓、方案講解、外出參觀等措施外，一些必要的輔助性措施也很有效。例如，我們強調競爭上崗的另一個重要目的在於發現人才。對競爭失敗，但表現突出的人，公司會收入人才庫，將來重點培養。
因事設人，讓人才各就其位
在西方流行一種“能力製勝法”，即有多大能耐，就幹多大能耐的事。這是我們這些管理者用人的一個方麵。毫無疑問，處理人事關係是我們案桌上的大事，因為它屬於開發人力資源的問題。解決不好這個問題，我們就會被拖得筋疲力盡。
簡單地說，每個人都有自己的特長和弱項，然而一個團隊裏的職務就是那麽多，如果根據取長棄短的原則給每個人安排一個職務，顯然是不可能的。如果硬要安排，隻能是形同虛設，毫無意義。所以，若是高明的管理者應善於因事設人，而不會因人設事，應該盡量堅持取長補短的原則，給每個下屬安排一個最適合的職務，但又不順從他們，而是在職務的限製下自由發揮。這就是因事設人。
舉個例子說明一下：
L電器公司董事長趙某麵臨著艱難的抉擇。他手下有兩名愛將，多次臨危受命，都曾為公司的發展立下過汗馬功勞，且一直對自己忠心耿耿。如今，前任總經理年邁退休，他要在二人之間選出一個扛大旗。可是，該選誰呢？A君的特點是做事善始善終，B君的特點是精力充沛，能夠多管齊下，一年內做出很多事來。按理說，二人論能力，論資曆，都可以榮任總經理的職位，提誰上位，另一個勢必心裏不舒服。這兩個愛將，老總一個也不想傷害，可又不能設置兩個總經理職位。
思前想後，老總決定讓二人來一個競爭上位，誰在一個月內完成的銷售額高，誰就做總經理一職，另一個則去做公司的人事總監。二人欣然領命。結果，善於多管齊下的B君勝出，而A君願賭服輸，毫無怨言地去擔任自己的人事總監了。
事實證明，趙某的這次任命是非常成功的。A君老成持重，善始善終，將人事工作處理得井井有條，B君思維敏捷、果斷幹練，令公司的業務蒸蒸日上，整個企業呈現出一片欣欣向榮的景象。
其實，趙某或許心中早已選定B君為公司的新任總經理，隻是害怕傷害A君，所以遲遲無法做出決斷。他倡議的“競爭法”其結果或許早已心中有數，但隻有這樣做才能讓A君不生怨言，心服口服——畢竟自己能力有限，B比自己更適合做總經理。趙某的做法堪稱高明，他因事設人，既穩定了愛將的情緒，又將他們任命到了各自合適的位置上，既避免了傷元氣的內部爭鬥，又使公司走向了穩定、發展的局麵。
“因人設事”之所以與“因事設人”相對立，是因為它們體現了兩種不同的用人態度和方法。我們這些管理者不應該漠視公司的實際需要而安置“多餘人”，安置“多餘人”隻能給公司帶來人浮於事的不良效果。因此，“因人設事”是我們不可不重視的戒律。一般來講，“因人設事”有八大弊端：
一、使公司管理出現人員“擁擠”的現象，從而使公司效率低下；
二、給公司管理帶來複雜的人際關係，以至於形成“關係網”；
三、由於人浮於事，從而使公司的具體工作沒有秩序，沒有標準；
四、會把公司的本位工作置於次要地位，而誇大人情的作用；
五、會使公司在複雜的人際網絡中逐步失去內在的活力和競爭能力；
六、會使公司人才遭到創傷，因為不正常的人際關係會製約人才發揮作用；
七、會給公司崗位職責帶來破壞作用；
八、會給公司帶來“僧多粥少”的管理困境，從而造成經濟效益短缺，財政支出浪費的現象。
當然，“因人設事”的弊端不止於此，其中最致命的一點就是會給團隊合理運用人才帶來負麵效應，從而使團隊徹底喪失內部管理機製，出現任人唯親的惡果。所以，我們若是一位對團隊抱有責任感的管理者，就一定要在“因人設事”與“因事設人”兩方麵做出正確的選擇，大體上說，我們應該這樣做：
一、讓人才各就其位。
事業為本，人才為重，人事兩宜是管理者用人的重要原則。人事兩宜，包括兩個含義：第一是按照需要，量才使用。社會的發展不僅迫切需要各方麵的人才，而且也為發揮人才的作用開辟了廣闊的道路。積壓人才，用非所學，不把人才分配到最能發揮其專長的地方去，強人所難，就會影響團隊的發展。第二要了解人，而且要了解得徹底，還要有全麵的觀點，在使用人才時要職能相稱，量才適用，適才所用。人才是有不同層次和類型的，要做到大才大用，小才小用，使相應的人才處於相應的等級崗位，把人的才能、專長與崗位、職務、責任統一起來。
所以我們在選人用人的時候，不僅要考慮全局，教育下屬服從需要和分配，而且必須考慮他們的誌趣、特長、氣質、能力，做到合理使用，讓每個人去幹自己最擅長的工作，為他們提供充分施展才能的條件和機會，不要強人所難。這樣既能避免大材小用，造成人才浪費，也能避免小才大用，才不稱職，貽誤工作。
二、讓人才盡其所長。
那些高明的管理者在管理人才時，總是根據人才的潛能、特長和品德合理地使用他們，分配給人才使用的權力必須足夠使其發揮作用，如果出現錯誤，結合其優勢督促人才合理改進，人才自然會愉快地接受。如果分配給人才的職位，根本不能發揮他們的才能，在這種情況下，人才連適應都來不及呢，哪裏還能發揮什麽才幹呢？
三、用人因人而異。
我們用人需根據人才的條件進行安排，人才發揮作用建功立業也同樣需要有客觀條件，條件不具備時，人才即使有比爾·蓋茨、戴爾、楊致遠的能力，也會徒勞而無功，發揮不了作用。另一方麵，人才各有不同，有的人善於按最高管理者意思做事，能做到這點時，他很容易滿足；有的人誌在管理好全局，全局管理好了，他就會高興；有的人懂得管理社會事物，懂得什麽事現在可以做，什麽事將來可以做，善於適可而止，長遠安排；如果能辨別以上各種情況，那麽我們才能真正地被稱為伯樂。
事實上，我們要做一個現代伯樂並不難，隻要你在人與事的主次上恰當把握，就會做到因事設人，而不是因人設事。這樣就會使團隊中每個人都能勝任自己的工作，每項工作都有合適的人來完成，進而提高團隊工作的整體效益。
合理搭配，發揮“組合拳”效用
現代企業管理的理論與實踐都證明：合理的人才組合是企業人力資源規劃的關鍵，也是一個企業能否對外發揮最大潛能的關鍵。合理的人才組合可以使人才個體在總體的引導和激勵下釋放出最大的能量。
人才是企業最重要的資本，這是現代管理者的共識。而如何使用人才，使人才能以一當十，以十當百，則成為管理者不斷思考的問題。人才組合不一定都要追求“強強聯手”，重要的是要追求優勢互補，將不同類型的人才進行合理的搭配。
為提升合理搭配人才的技巧，可以考慮以下幾點：
第一，高能為核。企業必須以能力高的人為核心，才能薈萃群英，調動各方麵的積極性和創造性。所以，必須選好企業的最高領導者和各部門的正職。在各部門的工作中，也要注意培養各領域的帶頭人，作為一個個“高能核”發揮凝聚作用。
如果一把手能力欠缺、水平不高、獨斷專行，再好的副手和員工也難以發揮應有的作用。許多人辭職就是因為上司無能，自己不但不能學到東西，而且覺得備受壓抑、前途無望。這樣的企業又怎麽會贏得激烈的市場競爭呢？
第二，異質互補。不同專業、性格、氣質的人在一起，往往能互相激發想象力，各司其職，各得其所。任何一個企業在配備人才，尤其是領導班子時，一定要注意才能、性格等各方麵的互補。班子成員中既有統禦三軍的帥才、又有領兵打仗的將才，還有協調八方的相才、執行決策的幹才、精通業務的專才。如果大家的性格、能力都差不多，不但無法互補，還容易造成相互排斥、相互否定，甚至相互拆台，形不成整體合力。
第三，德才不逾。賢能取舍是一個自古以來爭論不休的問題。我們說“高能為核”，前提是堅持品德的要求，特別是企業的重要領導崗位。品德敗壞的人是不能交予大權的，他們能量越大，危害就越大。
企業的領導不僅要指揮企業獲得經濟效益，還必須以自己的人格魅力取信社會、征服員工，才能帶領企業走向真正的、長久的成功。
所以，企業合理的人才結構是“賢者在上、能者居中、工者在下、智者在側”。智者在側，是說企業要組成智囊團，他們不參與直線職能，而是集中精力於製定高瞻遠矚的戰略戰術。對於單個的人，委任時也要考慮其品德。有德有才，信而用之；有德無才，幫而用之；無德有才，防而用之；無德無才，棄而不用。
第四，同層相濟。首先，要讓企業的中、高、低各層次人才保持合適的比例。雖然各企業不同的產品特點、組織結構，導致比例各異，但一般說來，同一個層次的人不可過多，比如公司副職。否則他們在升遷等問題上就會“撞車”，在日常工作中也容易扯皮和彼此拆台。
其次，讓不同部門的同層員工保持一定的可比性。加入A部門的一般職員的能力比B部門的經理都強，人們便會抱怨A部門，而想方設法擠到B部門或者其他水平不高但升遷很快的地方去。這會使公司陷入混亂。
第五，動態調整。企業麵臨的外部環境是不斷變化的，所以人才的搭配不能一勞永逸。管理者可以不斷尋求最佳的人才搭配，如年齡、性別、專業技能等方麵的比例和組合等。還可以通過選拔、招聘、晉升調任、開發培訓等方法來調整。另外，當企業目標、工作情況有大的變動時，須做出較大範圍甚至全麵的調整。
合理地搭配用人，不僅能充分發揮每一個人的個體作用，而且可使群體作用功能達到1+1＞2的狀態，並在整體上取得最佳效果。隨著現代科學技術的發展，很多研究、攻關項目是需要體現多邊互補原則的。這裏既需要有知識、能力互補，又需要性格、年齡等方麵的互補。
丹麥天文學家第穀有傑出的觀察能力，經過日積月累，得到大量天文觀察資料。但是，他的學說仍然沒有擺脫托勒密地心說的束縛。1600年，他請了一位助手，德國天文學家開普勒。雖然開普勒的觀察能力不如第穀，但他的理論分析和數學計算才能卻非常突出。合作不久第穀去世，在第穀大量的觀察資料和自己的分析計算基礎上，開普勒大膽提出了著名的、對以後的航天事業有著深遠影響的開普勒三大定律，這也有力地證明了“互補效應”。
另外，企業在用人過程中還應注意在一定程度上打破部門壁壘，有針對性、有計劃地讓人才合理流動，讓人才能在各方麵學習，在更廣闊的天地裏發揮作用。同時，這也是一種培養全麵人才的手段。如果人才不能合理流動，在小環境裏，容易窒息人才，使企業喪失活力。
優秀的管理者不僅要看到單個人才的能力和作用，更重要的是要組織一個結構合理的人才群體。要將不同類型的人才進行合理的搭配，並把他們放在最合適的地方，互補互助，相互啟發形成一個有機的整體。通過這樣合理的組織結構來彌補人才的不足，以求達到人才使用的最佳效能。
用人需要疑，疑人也要用
自古以來，國人對“用人不疑，疑人不用”的管理原則就較為推崇，這似乎也是國內某些特定大型企業管理層的用人標準，因為不疑，所以放心，因為得到信任，所以可以出成績，所以整個團隊的事業都可以得到延續發展。但事實上，這種用人理念未免過於絕對。
曆史上，關於“用人不疑，疑人不用”的典型故事有很多，三國尤甚，劉備尤甚。劉皇叔向來推崇“弘毅寬厚，知人善任”，似乎從不會懷疑自己的部下，於是劉、關、張、趙、諸葛在一起，共同譜寫了一曲君臣知心的傳奇。所以後世之人更是推舉劉皇叔的家業為親情凝聚的典範。
但客觀地說，這隻是封建社會中的佳話，用坊間流傳的話來說，隻不過是在合適的時間遇到了合適的人，因而做出了合適的事情，成就了合適的功績而已。但如果將其運用到現代管理之中，則未必是絕對的好事。
換而言之，“用人不疑，疑人不用”這句話我們應該辯證地看，要考慮到當前的環境，當前的背景，從而擺正“疑”和“用”的關係。
首先，從正麵的角度上看，“用人不疑，疑人不用”最重要的效用不是有效使用人才，而更多的是一種精神激勵。也就是說你給員工足夠的信任度，他們就會“受寵若驚”，甚至會把你視為知己，於是肝腦塗地亦在所不惜。若單從這個角度上說，“用人不疑，疑人不用”的管理原則，是值得我們借鑒的。
但是，請注意，這隻是從正麵的角度上說。事實上，團隊處於不同的發展期，用人的策略亦應有所不同。譬如說，在團隊組建之初，有多少成員我們一目了然，對於大家的各方麵情況我們也能做到心中有數。在這個時期，采用“用人不疑，疑人不用”的管理策略，是完全可以的。因為對於小團體而言，管理者依靠此策略確實可以收到“籠絡人心”的效果。然而，倘若團隊一步步地做強做大，在職員工成百上千，這個時候再遵循“用人不疑，疑人不用”的策略，就不符合客觀規律了。因為我們這些做管理者的，麵對如此龐大的人群，不可能對每一個人的情況做到了如指掌。打個簡單的比方，如果我們自己駕車，拉著幾位朋友出遊，那當然不需要安檢，因為我們了解，這些朋友不可能做出什麽違法亂紀的事情。但是在汽車站、火車站，工作人員就必須通過安檢來保障所有乘客的安全。換而言之，由於本性、教育、價值觀上的差異，人的道德水準良莠不齊，倘若我們視“用人不疑，疑人不用”為箴言，在自己的團隊中一味貫徹，那就是管理上的一個誤區。
這也就是說，我們這些做管理者的，切不可忽略了人性的無常。畢竟，人無時無刻不處於變化之中，此時他清醒，彼時就可能糊塗；此時他是君子，彼時亦可能是小人。從這個角度上講，如果我們“用人不疑”，團隊就極有可能被搞得一塌糊塗；如果我們“疑人不用”，那團隊中除了我們自己，幾乎就沒有可用之人了。因此可以說，我們若能做到“物盡其才，人盡其用”就已經比較理想了，若非要“用人不疑，疑人不用”就太不現實了。
所以，符合客觀現實的做法應該是：用人一定要疑，疑人也要充分用。
舉例說明一下：
某老總請客，入席的有老總熟識的兩位朋友以及一位跟隨老板多年的部門經理。中途，老總接了一個重要電話，因事提前離席，臨走時交代部門經理埋單。結賬時，服務員告知共計消費600元，那位部門經理竟然當著老總朋友的麵開了800元的發票。那兩位朋友回到家後，其中一位總覺得不對，覺得應該給自己的朋友打個電話。於是，他撥通那位老總的電話，告訴他：
“我今天看到一個問題，可能很嚴重，作為朋友，我覺得應該告訴你。不過，說實話，我也很為難，不知道當說不當說，是關於你的副手的問題。”
“沒關係，你有話就直說，他是我多年的手下了，無論有什麽問題，我想我應該能處理好的。”這位老總很自信。
“那好，我就說了，其實我們今晚吃飯隻花了600元，可你的副手卻開了800元的發票。我覺得這樣的人不能再用了！”
“哦，就這事啊，這沒什麽的。他為什麽不多開一千兩千的？因為他不敢。這200元，就當是獎勵他了。我告訴你，這個人不但會開票，還很會做事。我隻怕那種光會開票卻不會做事的人，而且，那種連票都不會開的人，在我這裏也根本沒大用。老朋友，這就叫‘用人要疑，疑人也用’。”
事實上，那位部門經理應該知道老總對他有疑，當然也知道老總會用他，因而，他能夠把自己的行為控製在老總可以接受的範疇之內。老總也知道員工們喜歡利用職務之便占些小便宜，想要完全杜絕不現實，如果因為有這些懷疑而放棄能幹之人，那麽對於公司而言無疑是更大的損失。所以，他“疑人也照用”。
這位老總的用人策略很值得我們借鑒。事實上，如果我們對團隊中的每一個人都不疑有二，就會讓心術不正之人有機可乘，就會令團隊的局麵失去控製，尤其是我們正在試用一個還不是很了解的人時，“用人要疑”這一點就顯得非常重要。
用人要疑，不是說就要對他們“懷疑“和“不信任”，而是應該在一定的範疇內對他們進行“約束”“監督”。“疑人照用”，也不是說一定要提拔和犒賞，而應該是人盡其才，將人才安排到適合他的位置。正確地理解這句話並將其運用到我們的管理工作之中，才是對團隊真正地負責，對人才真正地負責。
“刺兒頭”用好，也有大作用
在很多現代企業中，都有所謂的“刺兒頭”，這些人狂妄自負，根本不把任何人放在眼裏，但企業的很多事情偏偏離開他們還不行，這些“刺兒頭”可謂是另類的能人。怎樣處理與這些人之間的關係，如何應對由這樣的人引發的組織衝突，對於我們這些管理者來說，實在是一個相當有難度的挑戰。
這些“厲害”的員工，確實令我們十分頭痛，該怎樣處理？如果將他們這些全部炒魷魚，以保持組織的純潔度，而到最後可能形成一個非常聽話卻平庸無比的團隊——根本無從創造更高的管理績效。所以，我們要像毛澤東所說的那樣：“團結一切可以團結的力量！”把這些“厲害”的人物都團結起來，充分利用這些有強大能力或特殊資源的人，為我們團隊的共同目標去努力。作為管理者，我們賦予這些另類的能人以重任，不但可以有效減少組織衝突，甚至還可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。
有這樣一個故事：
林肯任美國總統時，有一天，參議員蔡思來他的辦公室跟他談事情，正巧一位名叫巴恩的銀行家前來拜訪他。巴恩看見蔡思從林肯的辦公室走出來，對林肯說：“總統先生，如果您要組閣，千萬不要使用此人，因為他是個極其自大的家夥，他甚至對人吹噓他比您要偉大得多。”林肯笑了，說道：“哦，是嗎？除了他，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多的？”巴恩答道：“據我所知，沒有。您為什麽這樣問呢？”林肯說：“因為我想把他們全部選入我的內閣。”
事實上，巴恩說得沒錯，蔡思確實是個驕狂自大而且嫉妒心重的家夥。他狂熱地追求權力，曾參與總統競選，不料落敗於林肯。最後，隻坐上了第三把交椅——財政部長。不過，他也的確是個大能人，精於財政預算與宏觀調控。林肯一直十分器重他，並通過各種手段盡量減少與他的衝突。
後來，《紐約時報》的主編亨利·雷蒙頓拜訪林肯，也特地好心提醒他，蔡思正在策劃競選，謀求總統職位。林肯以他一貫的幽默口吻對亨利說：“聽說你也是在農村長大的，我想你一定知道馬蠅。有一次，我和我弟弟在農場裏耕地。我趕馬，他扶犁。被我們使喚的那匹馬很懶，磨磨蹭蹭不願幹活。但是，某個時刻它卻突然幹活很賣力，跑得飛快。我想找到原因，便仔細觀察他全身，這才發現，原來一隻很大的馬蠅叮在它的屁股上。我伸手正準備把馬蠅打掉，我弟弟問我為什麽要打掉它。我說不忍心看著馬被它咬。弟弟說：‘哎呀，你不懂，就是因為有那家夥叮著，馬才跑得那麽快呀。’”然後，林肯意味深長地對亨利說：“現在正好有一隻名叫‘總統欲’的‘馬蠅’叮著蔡思先生，隻要它能使蔡思不停地跑，我還不想打落它。”林肯的胸襟和用人之道，使他成為美國曆史上最偉大的總統之一。
事實上，在實際工作中，我們應該學習林肯總統，把那些像蔡思先生一樣“另類”又有強大能力或特殊資源的能人充分利用起來，為企業的發展奠定堅實的基礎。
通常情況下，這些人之所以敢做“刺兒頭”，不外乎以下原因，我們完全可以對症下藥，讓他們為我所用：
一、高學曆、高能力、技藝獨到、經驗豐富。
正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，其優越感進一步凸現。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負，以及野心勃勃。他們不屑於和同事們交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，好大喜功，小事不愛做，不把我們這些領導放在眼裏，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看，他們中的大部分都是“精英”，是團隊的骨幹力量，但從管理角度來看，這些人很多時候扮演了一個“組織破壞者”的角色，可能會因此造成其他同事的反感，也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊衝突的源頭。
對付這類“刺兒頭”，我們一定要沉得住氣，不要和他們斤斤計較。但該批評時要敢於批評，適當地挫一下他們的銳氣；該表揚時要表揚，激發他們更進一步的熱情。在這一柔一嚴之間，讓他們心甘情願地接受驅使，為我所用。
三、性格“另類”、開朗、有個性。
得益於自身的性格，這類人一般都具有不錯的人緣。而且，那“上躥下跳”的天賦令他們很善於集結關係。我們可以將其從“死板”的工作方式中解放出來，令他們充當“急先鋒”。如，給他們一些策劃企業集體活動的工作，讓他們充分發展個人能力，為企業創造良好的氛圍，這樣便可發揮出他們最大的效用。
值得一提的是，所謂另類，即意味著他們往往不會拘泥於形式，這或許正是我們所頭疼的——紀律規範、條條框框對他們而言，似乎並無約束力。那麽，如此一來，我們辛苦建立起來的工作秩序會不會被他們所攪亂呢？其實，這也是有必要考慮的，不過最終還是要看我們這些管理者怎樣依據特點、憑借謀略駕馭這類人，處理團隊關係了。
這樣幾種人，切不可重用
有時主管求才心切，發現其人有一技之長，便不問其他委以重任。殊不知，有些人雖然學有所長，但由於自身的某一方麵存在致命的弱點，有朝一日說不定會因此壞了企業的大事。所以對這些人應量才而用，萬萬不可忽略其弱點，對他們加以重用。
1.諂媚者不可重用。
諂媚型的人深信，如果能迎合企業領導，就能步步高升。這種人毫無才幹，且品質惡劣，道德觀念差，意誌薄弱。
2.愛虛榮者不可重用。
虛榮型的人渴望自己是富人和名人的知己。這種人喜歡自吹自擂，缺乏實幹精神，隻要一有機會，就會滔滔不絕地向別人敘說他與某些有名望的人常有往來。實際上，他的所謂名人朋友可能根本不認識他；或者認識，也隻知道他是個“牛皮大王”而已。盡管如此，這種人仍然會使出渾身的解數，使人相信他是塊做經理的好材料。按照這種人的邏輯，他當了經理，有那麽多名流朋友，還怕小企業沒有後台嗎？這種人沒有什麽真本事，隻會信口開河，暢談他的社交生涯。
3.四平八穩者不可重用。
四平八穩型的人處世輕鬆，滿不在乎。心眼不壞，也有工作能力。但這種人在事業上四平八穩，處世哲學是“誰也不得罪”，他們可在短時間內贏得同事和下級的尊重。他們最主要的缺點是已經失去幹勁兒，隻是想謀取一個舒適的職位而已，根本不可能跟別人競爭比賽。
4.紙上談兵者不可重用。
這種人似乎有謀劃成功的大智慧，見識機敏，談吐聰慧，評點前人功過如探囊取物，心中如懷有奇謀狀，但對事物形勢判斷能力差，不會見機行事。也正因為不曾體驗過著手處理具體事物的方方麵麵的困難，而輕易地否定別人的能力和功績，一旦麵臨行動，就手足無措，看似英明果斷實際是草率行動。他們缺乏的是在錯綜複雜的事態中正確理清思路、抓住關鍵的思考經驗和理事能力，往往根據頭腦中記得的同類事件來發布行動命令，根據經驗辦事，不善隨機應變，隻會生搬硬套，成為教條主義、本本主義者。
5.自命不凡者不可重用。
這種人根本無法容忍別人的一切舉止、想法，對於這種自命不凡的人，各種“人際關係訓練法”都治不好他們永遠埋在心底的精神特質。把這種人一個個地互相隔離開來，乃是最好的解決方法，而且是唯一的解決方法。這種自命不凡的人對誰都看不起，覺得世上唯有自己最有能耐。
6.權力欲強者不可重用。
權力欲望過強的人渾身上下都散發著按捺不住的野心。時時刻刻念念不忘在別人麵前顯示自己的能力。這種人有能力，既然已經下定決心，一定要升到最高層的位置，不達到目的，誓不罷休。但這種人在工作中會為自己的野心不擇手段。常常會敗壞組織的正常工作秩序。
7.投機者不可重用。
投機型的人善於察言觀色，把自己作為商品，謀求在“人才市場”上討個好價錢，在工作上專好討價還價。這些“市場探索者”都急於利用應招別家廠商，而對目前雇用他們的公司施加壓力，以使該公司的領導給他以晉升或增加工資的機會；他們企圖利用“被別家企業錄用”這種名義，來加速他們在原公司的發展。這種詭計通常都能得逞，特別是當別家企業恰好是這種投機者受雇的原公司的競爭者時。
8.勇力不足者不可重用。
這種人有大智慧，能策劃大謀略，但行動魄力不夠，遇事守成有餘，闖勁不足，不敢冒險。善於按部就班處理事務，而不適宜解決突發事件，不具開拓精神。
9.依賴性強者不可重用。
以公司為靠山，而不是作為工作場所；過度關心退休、年資和安定；喜歡做要求簡單的工作；希望擔任單一的工作角色；喜歡例行的、事務性的工作；不喜歡做決策；依靠別人來開展工作。
10.自製力差者不可重用。
容易沮喪；脾氣善變；不能接受批評；人際關係差；由於惡劣的脾氣導致意外事故；好色、好賭、煙酒無限量。
11.異想天開者不可重用。
對工作和待遇的期望不切實際；高估自己升遷的能力；在以往工作中，往往表現出不良的判斷力；做白日夢幻想成功，但不努力去追求；以幼稚的想法認定自己可以創造奇跡。
12.責任心弱者不可重用。
朝九晚五的準時上下班者；對自我突破沒有什麽興趣；沒有興趣發展個人的事業；喜歡推卸責任；不願意出遠門（包括出差）。
13.表現欲過強者不可重用。
對眾人注目的工作很有興趣；追求使自己成為注意力的中心；無法區別聲名狼藉和真正的榮譽；講究穿著；對所擁有的奢侈財物過分引以為榮；過分重視地位所象征的意義；常以健康不佳為由引起別人的注意；過度喜歡辯論、表演。
14.過度自私者不可重用。
從工作經曆中可以看出其以自我為中心；對公司不忠；除非有人付錢，否則絕對不多做一點；孤獨；喜歡操縱、利用人；過於關心地位和其所象征的權勢；喜歡吹噓；喜歡責怪他人；沽名釣譽。