共同願景最簡單的說法是：“我們想要創造什麽？”它創造出眾人一體的感覺，並遍布到團隊的全麵活動之中，從而使各種不同的活動融匯起來，形成一股推動團隊不斷向前的強大驅動力，並由此產生了對全體成員長久的激勵，如果全體成員真正把這一共同願望當作自己努力的方向，那麽此時此刻全體成員就會真正煥發出無限的創造力。
目的才是第一生產力
不論是個人還是團隊，在做任何一件事情之前，首先就要了解自己的最終目的，並在目標的引導下開始自己正確的行動。如果說團隊沒有一個清晰的目標，那麽大家不可能心往一塊兒想、勁兒往一塊兒使，那麽這個團隊就不會有很強的競爭力與戰鬥力，那麽最終散夥的可能性就會很大。沒有目標的團隊隻能走一步看一步，處於投機和僥幸的不確定狀態之中。顯然，這是每一個管理者一生也難以抹去的恥辱。所以說，為團隊設立一個清晰明確的目標，這是我們每一個希望把團隊做強做大的管理者，當前的首要任務。
山姆·沃爾頓創立第一家廉價商店以後，他的第一個目標是——5年內成為阿肯色州最好、獲利能力最強的雜貨店。要實現這個目標，他的店銷售額必須增長3倍以上，從年銷售額7.2萬美元，增長到25萬美元。結果在所有員工的努力下，這家店達到了目標，成為阿肯色州和附近5個州獲利能力最強的商店。
沃爾頓繼續為他的公司製定清晰的目標，十幾年以後，他定出的目標是——在4年內成為年銷售額1億美元的公司。
很顯然，這個目標又實現了。不過，他的目標仍在繼續，而且也在不斷實現著。於是，我們看到了今天這個享譽全球的零售業巨頭。
其實不隻是沃爾頓，那些優秀管理者都會為自己的團隊製定清晰而準確的目標。又比如說通用電氣前總裁傑克·韋爾奇，他剛剛當上公司CEO時製定的目標是——在我們服務的每一個市場中，要成為數一數二的公司，並且改革公司，使其擁有小企業一般的速度和活力。我們知道，這也實現了。
大量的管理案例已經向我們證明，清晰、具體的目標之於團隊而言，就是海航路上的燈塔，這個燈塔如果一直明亮地立在那裏，那麽我們的團隊之舟就能滿載而歸。相反，如果這個燈塔忽明忽暗，或者說幹脆滅掉，那我們不僅無法靠岸，甚至還有觸礁的危險。
換而言之，我們的團隊需要一個明確的目標，隻有當目標確定以後，你及你的團隊才知道向哪個方向行進。目標不明確，這會令你的團隊成員無所適從，你想讓他們心甘情願地做事，就要讓他們明白自己在做什麽、為什麽而做、這樣做的結果又是什麽。通常情況下，團隊成員往往會因為完成了某個明確的任務，自然而然地生出一種自豪感，他們為了進一步滿足這種自豪感，會更加賣力地工作，大家想象一下，那將是一種什麽樣的場麵？
不過，我們也不要高興得太早，這裏還有一個問題——共同的目標建立以後，大家能不能形成統一的步調。什麽是統一的步調？具體到行動之中，就是行動的方案選擇。一般而言，要達成一個目標，會有很多種方案可供選擇，因為每個人看問題都有獨特的視角，所以即便是在相同的目標之下，大家所選擇的行動方案也會有所不同。
很多團隊在組建之初，都是情比金堅、無比團結的，但隨著團隊的做強做大，就出現了分歧，嚴重者甚至分道揚鑣，這很大程度上就是因為大家的步調無法達成一致。其實對於大多數團隊而言，目標一旦確定以後，是不會輕易改變的，但是隨著行動的深入，大家在選擇到達目標的路徑時就極有可能出現分歧，於是你走你的路，我走我的路，雖然目標統一——都想把團隊做大，但在這種情況下又談何容易？
想必大家都知道一度傳得沸沸揚揚的“柳倪之爭”。他們的爭端就是這樣，一開始顯然沒有目標上的分歧，二人的目標是一致的，就是想把聯想做強做大。令他們產生分歧直至不歡而散的，正是路徑選擇上的不同。柳傳誌想要帶領聯想走“貿工技”的道路，而倪光南則想帶領聯想走“技工貿”的道路，二人互不相讓，才最終導致了兩個人之間的權力鬥爭。
很明顯，這隻是一種戰略上的分歧，路線上的爭鬥。其實仔細分析那些曾經閃亮一時、後來散了夥的團隊我們就會發現，他們很少是因為權力鬥爭而分手的，大多數都是源自於戰略選擇的差異。而這種差異，確實能夠毀掉一個團隊的輝煌。所以，作為一個團隊的管理者，我們若是真心想把它帶得更加優秀，僅僅統一團隊的目標還不夠，還要統一團隊成員的認識，統一他們的行動，如果說你做不到這一點，那麽隻能說你還不夠稱職。
不過，這也並不是說要你動不動就開除異己者，那是什麽管理？那是暴政！更何況，如果你是最高管理者，你或許還有這樣的權力，但如果說朋友，你隻是個部門領導呢？如果說你上麵還有一些管事的人呢？如果說你要裁掉的人和他們有裙帶關係呢？後果想必你是知道的。
再者說，每個團隊在組建的時候，肯定都在成員數量方麵做過規劃，基本上都是一個蘿卜一個坑，這樣做既可避免人浮於事，又不會因人力匱乏而影響工作進度。如果說你大手一揮，凡是持反對意見者統統拿下，那麽勢必會給團隊的正常運轉帶來很大的影響，相信這也是我們所不願看到的。
既然不能用撒手鐧，又不可避免地存在統一目標下的行動分歧，那我們該怎麽辦？很簡單，我們可以用溝通化解這個問題，這是每一個合格領導必須掌握的功課。如果你不去溝通會怎樣？很可能有團隊成員因為持反對意見而產生抵觸心理，甚至故意不將自己的分內事做好，讓你的方案出岔子，以此證明他的正確性。這個時候，你就得把各種方案擺出來，讓你的組員共同來討論每一個方案的利弊，最後選定一個大家都認可的方案。你要曉之以理、動之以情，用事實說話，才能讓持反對意見者從內心裏接受你的看法。
我們必須認識到，在一個團隊裏，有沒有足夠清晰的目標，目標確立以後路徑能否統一，會直接影響這個團隊的成敗，因此，你必須花心思去關注這一點，並竭力使每一個人都走在同一條軌道上。
偉大願景是先於偉大事業的成就
一個成功的團隊應該是用一顆心髒跳動的。一個團隊若想走得長久，就必須清楚自己的目的地在哪兒，必須知道自己為什麽要去那裏。當團隊中每一名成員都確信，自己的努力是為了達成一項偉大的事業，他們就會全力以赴，他們就能夠在自己的工作中獲得極大的滿足感和成就感。
J·湯普林在指揮英國皇軍女子空軍時說過這樣一段話：“通過統一一種力量，使這種力量產生疊加升級，從而統一各個分散的力量，就猶如磁石一樣給別人一種凝聚的目標。要確定整體目標，說明共同利益；組織目標愈能反映個人需求，個人需求愈能促進組織目標。”
這個定理應用於現代團隊文化建設很是適用，它與彼德·聖吉在《第五項修煉》一書中提出的共同願景含義相同，都是在建議管理者為團隊所有成員建立一種共同願望的景象，讓大家共同持有同一種夢想。這種局麵一旦形成，就會發出一股強勁的感召力，創造出眾人一體的感覺，同時遍布組織的全麵活動，而使各種不同的活動融合到一起。這樣的景象無疑是任何組織單位追求和期望的，這種高效工作氛圍可展現每個成員的個人才華，形成強大的合力。
“共同願景”就是團隊中每個成員所共同持有的“我們想要創造什麽”的圖像，當這種圖像成為全體成員一種執著的追求和信念時，它就成了企業凝聚力、驅動力和創造力的源泉。
共同願景能夠喚起團隊的使命感，團隊由此看到了自身在社會中的定位，看到了自身的曆史責任，成員也感到他們隸屬於一個優秀的團隊。共同願景能使成員極具敬業精神，自覺投入，樂於奉獻。因為他們看到工作本身對於他們的意義非同以往，它不僅是謀生手段，更是一種社會責任；他們在工作中充滿**和樂趣，也從中體會到了生存的意義。共同願景能改變團隊和成員的關係，所有的人會稱團隊為“我們的團隊”，視彼此為實現共同願景的夥伴，是生命的共同體。我們一旦把共同願景建立起來，它就會像燈塔一樣，始終為團隊指明前進的方向，成為團隊的靈魂。“2010年進入世界500強”——這是聯想人的共同願景，它激發出了無限的創造力和驅動力，所以，在經濟的潮起潮落之中，聯想才能始終立於不敗之地。
聯想總裁柳傳誌在說到人力資源管理的時候強調一個重要工作，就是建立一支穩定的、高素質的、對企業目標、企業文化有強烈認同感和歸屬感的員工隊伍。企業文化認同對於維護整體、保持戰鬥力具有重要作用。因此，公司采取幾種行之有效的措施來保證員工對企業文化的認同，在員工中形成共同的願景，增強企業的凝聚力。首先，新員工進入聯想之後都要接受“模式培訓”，深入了解聯想的曆史、現狀，接受企業文化的熏陶。其次，聯想人善於通過開會來統一思想，貫徹企業文化和經營理念、決策準則。通過這些樸素而行之有效的措施，聯想已形成穩定的企業文化和一支穩固的核心員工隊伍。
自創業之初，聯想就抱定了“要把聯想辦成一個長久的、有規模的高技術企業”的信念，並逐漸為自己定下了更清晰的目標——到2010年力爭進入世界500強。現在，這個目標已深深根植於每個聯想員工的內心深處，它就像一盞明亮的燈，指引著全體聯想員工奮勇前進。
同時，柳傳誌總裁也有著獨特的魅力，能夠把大家凝聚起來，指引大家向著目標前進。柳傳誌自己也曾說過，對於聯想管理核心而言，最重要的工作就是深刻理解市場運作的規律，認識企業管理的基本規律，並帶動各層次管理者的共同認識。建立共同願景是聯想企業文化建設的一個重要環節。
同樣的，建立共同願景也應該成為我們團隊建設中的一個重要環節，這一點毋庸置疑。不過需要提醒大家，我們在進行這項工作時，不要誤以為它就是個人願景或是部門願景的單純相加。從個人願景上升到共同願景這是一個需要循序漸進的過程，如果團隊的發展仍舊停留在個人願景的層麵上，那麽其簡單相加反而會阻礙發展，不能形成一種統一的文化。
我們看到在很多團隊中，其文化和信仰並沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，並且都認為那是最優秀的。事實上，這種“上司文化”“部門文化”是不可取的，它就隻能造就平庸的團隊，而像聯想這樣的偉大團隊，它的文化則一定是單一的、統一的。
當然，這也不是說我們就可以完全棄個人想法於不顧，共同願景應該是由個人願景匯聚而成，借著匯聚個人願景，共同願景才能獲得能量。有意為團隊建立共同願景的朋友，必須持續不斷地鼓勵成員發展自己的個人願景，這也是團隊文化中“以人為本”的思想。如果團隊成員沒有自己的願景，那麽他們所要求遵從的共同願景就不會融合在他們的個人意願之中，這就喪失了建立共同願景的初衷。換而言之，使個人願景上升為共同願景，我們就不能大搞一言堂，不能你定下什麽就是什麽。原因是這樣的，願景通常是治標不治本的，而且不是由一個人願景匯集而成的，通常這樣傳統的由上至下的行政性指導很容易導致願景的破產。
這也就是說，共同願景不是下屬於在我們威逼下的服從意願，而是團隊中每個成員發自內心的願景匯集而成的共同體，這就如同珊瑚蟲們都在分泌石灰質，而這些行為有機地結合在一起，才能形成美麗的珊瑚。
而且，共同願景也不是單一問題的解答。如果僅把它當作單一問題的解答，那麽一旦士氣低落或策略方向模糊不清的問題解決以後，願景背後的動力也就跟著消失了，這就使願景失去了“存活”的能源。
這可能是一個很複雜的過程，大體上說，我們在為團隊設計共同願景之時，還必須要注意以下幾點：
一、共同願景應劃分為階段性景象，以增強團隊成員實現共同願景的信心。共同願景是一個組織確立的在一定時期內所希望達到的景象，是組織成員為之努力的總目標。在確立共同願景的同時，應對其進行細化和分解，將願景根據工作規律和特點劃分為階段性景象，由分景象組成共同願景。
二、共同願景應充分體現個人價值，增強員工的成就感。每個人都希望自己在人生舞台上事業有所建樹，才華得以施展，情感得到尊重，這是所有個人願景都應包含的。因此，對於這樣的個人願景必須鼓勵和支持，平等對待成員中的每個人，彼此尊重，相互包容，形成一種快樂和諧的工作氛圍。
三、在建立共同願景的過程中，管理者應身體力行。一個團隊或一個部門，猶如一艘航行於大海中的輪船，作為這艘船的管理者，應成為何種角色，是船長還是舵手，是擺在每一位管理者麵前的問題。可以說船本身就像一個組織，如果本身結構設計不合理，再高明的管理者也難以駕馭。
總而言之，若想成為一個合格的管理者，我們必須使團隊每個成員都相信團隊願景，而不是把它做成某句裱好了掛在牆上卻無人注意的話，或是一個強加的指令。因為，它的能量源於內心，而非外在的強加。
信念管理是一個當務之急
不少團隊很勤奮，團隊成員也很優秀，但成績卻總是不溫不火，有些甚至不得不分道揚鑣。為什麽？就因為他們缺少信念，缺少對突破困境的強烈渴望，缺少成功的強烈欲望。倘若他們能夠心懷信念，又會是什麽樣子？結果一定要好得多。大家可以想象，朝鮮為什麽能進巴西一個球？為什麽原本想要看笑話的人反而會為朝鮮隊呐喊助威？因為這個團隊讓我們看到一種信念，一種精神……以前《士兵突擊》中的許三多為什麽那樣火？同樣是因為他讓我們看到了一種信念，信念這東西，或許恰恰是現代社會極為稀缺的。
作為團隊管理者，如果我們不知道怎樣去鼓舞並帶領自己的員工衝擊巔峰，那麽你們就會陷入絕境。我們一再強調信念和精神的力量是巨大的，這一點毋庸置疑。就拿一支球隊來說，技術最好、個人收入最高的球隊不一定能取得勝利。競技場上的最後贏家往往是那些有著強烈的求勝欲望和堅定的取勝信念的球隊。所以對於我們這些管理者而言，信念管理是一個當務之急。
信念管理是在基於彼此信任的基礎上建立的一種領導模式。何謂信念？信就是相信，念就是觀念，你一定要相信自己的觀念。但現在的人已不容易去相信一件事或一個人，更不要說相信一個觀念。什麽是相信？相信應是內在、沒有根據的，就因為想要達成，才會有一個動能出來，而觀念就是激勵你朝目標、理想邁進的原動力。
一位西方哲人曾經說過：“每天我們看到的事都是我們相信的事，我們聽到的事也都是我們相信的事；我們看不到我們不相信的事，我們也聽不到我們不相信的事。”雖然這幾句話有點繞口，但卻很有意思。當我們看到一件我們不相信的事，我們不會相信那是真的；同理，當我們聽到一件我們不願意相信的事，等於我們沒聽到。真正的相信、信念來自於我們要去相信那樣的觀念。同樣，理解信念管理也是這個道理。
“阿裏，幹掉他！”——這句話曾一度在微軟公司風靡一時，甚至成為一種口號。為什麽會這樣？其中有一個很經典的故事。
2000年微軟年度報告會上，史蒂夫·巴爾默用講故事的方式使聚集在一起的3000多士氣低落的員工齊聲高喊：“阿裏，幹掉他！”當年，正是在這種排山倒海般的呼喊中，拳王穆罕默德·阿裏贏得了他最著名的一次勝利，從喬治·福爾曼手中奪回了世界重量級拳擊冠軍。
當時，微軟的處境非常危險。司法部正在因公司涉嫌壟斷而對公司進行調查，很多員工都擔心微軟會解體。焦慮和擔心籠罩了整個公司。甚至有傳言說，曾有微軟的員工遭受過一些一心想要“通過自身的行動弘揚正義”的人們的言語和身體攻擊。在此之前，微軟人為自己衣服上和電腦箱上的微軟標誌感到驕傲和自豪，而現在，不管是在公司裏還是在公司外，這些顯示對公司忠誠的外在裝飾很少能見到了。讓情況更為嚴峻的是，微軟的競爭者們也威脅要削弱微軟的市場統治地位。這些來自四麵八方的威脅使公司的士氣和競爭精神深受打擊。
在那次報告會上，巴爾默首先播放了拳王阿裏的那場裏程碑式的比賽片段，在那場拳擊賽中，阿裏戰勝了自己最強勁的對手。然後巴爾默用講故事的方式向人們傳達了自己對微軟的信任，告訴眾人他認為微軟所能夠展現出來的品質是勇氣、靈感、責任、衝勁。沒人能抵擋他故事的影響力。他熱情而雄辯地指出，現在的問題不是我們有沒有可能獲勝或者是不是有能力獲勝，而是我們有沒有堅定的決心去奪取勝利！這讓當時坐在那個陰冷的禮堂中的每個人都深受鼓舞。這樣一種魔鬼般的決心與信念使每個人在離開禮堂的時候都充滿了一種不可戰勝的鬥誌。從那時起，“阿裏，幹掉他！”就成了微軟員工間秘密的打招呼用語。很明顯，在這次會議之後，你很難再找到一個不會盡心盡力、全力以赴工作的微軟員工。
最終的結果顯而易見，微軟有驚無險地渡過了這一難關。當然，我們不能說是巴爾默對微軟的信念起了作用。但是，我們掉過頭來想想，如果沒有管理者們的那種撼動人心、堅不可摧的信念，微軟即使能夠渡過危機，可它又能發展到今天的這個樣子嗎？顯然不可能。
信念之於團隊，就像軍隊的軍旗，隻要軍旗屹立不倒，戰士就會奮勇向前，旗手將軍旗插到那裏，戰士們就能打到那裏。換而言之，一個團隊領導及其下屬成員心中共同的目標有多高、信心有多足、恒心有多強，就決定了該團隊的發展速度有多快、事業能走多遠。信念雖然不等於成功，但信念確實可以為團隊的成功逢山開路、遇水架橋。
所以，我們更應該帶領我們的團隊，將目標和理想看成是終生的追求，這樣團隊就不會失去動力，也不會隨著時間的推移，動力卻慢慢地減小了。
強大的團隊文化就是強大的戰鬥力
在國內，在很多具有傳統觀念的管理者看來，團隊文化是十分虛化的東西，因為它不能直接產生效率和效益，而是通過對團隊成員施加價值觀和思維方式的影響，間接地提高生產力。不過要知道在現代管理中，團隊文化絕對不是個可有可無的東西。
在新時代中，決定團隊興衰成敗的，不是資本的競爭力，而是文化的競爭力。優秀的團隊文化是指導和約束團隊行為的價值理念，是團隊管理的靈魂，是團隊發展到一定時期，在團隊管理水平不斷提高基礎上的必然產物，是團隊向更高層次發展的內在要求，是推動團隊發展的內在驅動力。它不是遊離於管理體製之外的，其本身就是管理體製的重要組成部分，更是管理者管理理念的直接反映。
青島雙星集團是我國製鞋業的旗艦企業，也是當今世界上生產規模最大的製鞋業企業。在青島雙星集團總部、十大生產基地和遍布全國的2000多家雙星連鎖店的大門口，你會看到兩座雕塑。這兩座雕塑，不是兩座漢白玉的獅子，而是兩尊黑白大貓：一尊是正在抓老鼠的黑貓，一尊是特別漂亮但卻不抓老鼠的白貓，人們把這兩隻貓叫作“雙星貓”。在兩尊黑白貓雕塑的底座上麵，鐫刻著這樣一副對聯，上聯是：“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。”下聯是：“不管說三道四，雙星發展是硬道理”。
對雙星人來說，這兩副對聯就是他們的經營理念和座右銘。它表明的具體內涵是“市場是企業的最高領導”，企業“生產跟著市場走，圍著市場轉，隨著市場變，將市場作為檢查一切工作的標準”；“有人就穿鞋，關鍵在工作”；“等待別人給飯吃，不如自己找飯吃”；“崗位是市場，競爭在機台”；“不幹活的要下崗”；“功勞平平的要換位”等。在這樣一係列理念指導下，雙星集團20多年來敢為人先。1983年底，他們在青島市第一個擺脫商業部門的束縛，背著鞋箱到市場找飯吃。在雙星集團，那些不幹的、看的、光知道喊口號的和調皮搗蛋的是絕對沒有市場的。按照總裁汪海的話說，“雙星貓”往門口一站，就把雙星人的經營理念給“站”出來了，使雙星人陡增壓力，自己該怎麽做和不該怎麽做一下子就清楚了。這其實就是文化經營。另外，連鎖店門前放一對貓，而不是放兩隻雄獅，容易引發人們的好奇心，使人們都前來觀看，有利於創造市場，拉動市場的經營。
不可否認，如今，很多管理者都認識到了團隊文化對於團隊發展的重要意義，但仍有很多管理者對於團隊文化的認識存在誤區。他們認為，團隊的文化就是自己的文化，自己設定一個什麽樣的文化、什麽樣的製度，團隊成員就應該照葫蘆畫瓢。不管這個瓢是圓是扁，作為下屬隻管照樣子去畫就好了。如果有什麽疑義，那就是對自己的不忠、對團隊的不忠，就該受到懲罰，甚至應該下課走人。
這種專製主義帶來的後果是什麽呢？毫無疑問，保住飯碗、保住薪水是團隊中每一個成員的基本想法，因此，對於這種強製性的團隊文化，他們都是敢怒不敢言，長此以往，團隊就形成了以領導文化為核心的奴化式的團隊文化。在這樣的團隊裏，把大家“凝聚”在一起的共同基礎不是真正的精神內核，不是共同的願景目標和價值觀，而僅僅是薪水而已。
很難想象，這樣的團隊文化能給企業帶來多少凝聚力和創造力。沒有了凝聚力的團隊還能堅持多久？還能走多遠？
優秀的團隊文化是這樣的，它應該得到全體成員的認同，而每一名團隊成員都應該是團隊文化的創造者、完善者和體現者，而不是被動的承受者。如果說，團隊文化僅僅停留在口頭或者字麵上，僅僅依靠嚴格的規章製度來強製下屬遵守，那是不能稱其為團隊文化的。
作為管理者，我們必須認識到，文化與製度的區別就在於，製度往往是下屬的對立之物，而文化則超越了製度的對立，成為下屬的自覺之物。製度是一種強製力，而文化是一種更為強大的自然整合力。
文化的根本標誌在於它的自動整合功能，它強大得無需再強調或者強製，它在不知不覺地影響著每個人的思想和精神，從而最終成為一種自覺的群體意識。隻有達到這種程度，一個團隊的價值理念體係才可能被稱之為企業文化。
那麽，我們要如何才能做到這一點呢？我們來看看下麵這件趣事，或許能給大家提個醒。
據說有一個教官向一班學員講授領導與管理的不同，他給學員出了一道題：“現在由你來領導本班，讓大家全部自動走出室外，切記！要大家心甘情願！”
第一位學員不知道怎麽辦才好，回到了座位。
第二位學員對全班的學員說：“教官要我命令你們都出去，聽到沒有？”全班沒有一個人走出室外。
第三位是這麽做的，“大家都聽好了，現在教室要打掃，請各位離開！”但仍然還有一部分人留在教室內，值日生在待命掃地。
第四位看了紙片上的題目一眼後，微笑著對大家說：“好了，各位，午餐時間到了，現在下課！”不出數秒，全教室的人都走光了。
這是每一名管理者都應具備的智慧——讓別人為自己做事，而且是心甘情願，該怎麽說、如何說，都是一門藝術。用權威來壓人或者講大道理來說服，都不會收到好的效果。隻有將自己的目的和對方的意願或者切身利益結合起來，才能得到雙贏的結果。
換而言之，對於一個團隊而言，要想讓所有人都能全心全意地熱愛、信仰、遵從團隊文化，最好的辦法不是強製其全盤、被動地接受，而是讓他們參與進來。隻有他們自己參與了，有關他們的切身利益、自身目標和企業的利益、遠景目標達成一致了，他們才會心服口服，認同團隊文化。
大家不要把這想得有多麻煩，其實，建立有凝聚力的團隊文化並不難，其真經就10個字：平等、尊重、信任、合作、分享。
具體實施起來，首先，我們要努力在組織和員工之間建立起一種長期的相互信任和相互依賴的關係。以長期雇傭為出發點，以外部勞動力市場為依托，強調對成員個人能力的培養與開發，重視客觀公正的績效考核，注意保持報酬水平和報酬差別的公平合理性，強化組織與成員之間的互利合作意識以及一般成員的參與意識，這樣才能得到他們的信任並最終留住人才。
其次，在各項具體的人力資源管理政策與實踐上，注意積極推動團隊的文化建設。主要包括：
1.組織在製定每一項人力資源管理政策和製度的時候，都必須樹立“人高於一切”的價值觀，並堅持將這一觀念貫穿團隊的所有人力資源管理活動之中。團隊及其管理人員必須承認，人才是企業最為重要的資產，他們不僅值得信任、需要被尊重和公平對待、能夠參與決策，而且每個人都有自我成長和發揮全部潛力的內在動力；
2.努力貫徹以價值觀為基礎的雇傭政策。團隊在招募和挑選新成員時，就應當注意執行以價值觀（即符合團隊文化要求的價值觀）為標準的雇傭政策。利用精心組織的麵談等手段判斷和確定求職者的價值觀（如追求卓越、合作精神等）與團隊的主導價值觀是否一致；
3.為人才提供就業保障和相對公平合理的報酬。首先，團隊盡量避免因外部原因隨意解雇成員，從而為他們提供一種長期的工作機會。其次，團隊為成員提供包括高於市場一般水平的工資獎金和額外福利在內的一整套報酬，並且使他們有機會分享團隊的利潤。這兩個方麵的內容都是要促使他們將自己看成是團隊共同體中的一員；
4.通過工作組織形式的調整和參與管理，在團隊成員中創造一種團結合作和共同奮鬥的價值觀。這包括：建立組織與成員進行雙向溝通的正式渠道和成員參與管理的辦法，確保每名團隊成員受到公平對待，並切實保障他們享有參與管理的機會；
5.製定各種人力資源開發計劃，努力滿足團隊成員的各種自我實現需要。不僅保證他們有機會在工作中充分發揮自己的技藝和能力，而且為他們提供長期發展的機會，注意從長期職業生涯的角度來幫助他們設計、實踐個人的職業目標。為此，我們這些管理者應致力於廣泛運用工作輪換、在職以及脫產培訓、內部晉升、組織團隊、績效評價以及職業生涯設計等各種手段來幫助他們進行自我提高和自我發展。
當團隊文化建立起來，團隊全體成員的價值觀也就達成了一致，進而改變落後的、消極的思維方式和工作模式。於是，虛轉化成了實，轉化成了無往不勝的戰鬥力。
團隊目標不是你張口就來的大話
團隊目標並不是管理者一拍腦袋就可以定下來的，目標並不單單是為鼓勵而存在的，目標的達成需要成熟的工作思路及計劃作為支撐，這一切決定著我們的目標最終能否實現。
有這樣一件事：
在一堂培訓課上，有個同學舉手問老師：“老師，我的目標是想在一年內賺100萬！請問我應該如何計劃我的目標呢？”
老師便問他：“你相不相信你能達成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知道要通過哪行業來達成？”他說：“我現在從事保險行業。”老師接著又問他：“你認為保險業能不能幫你達成這個目標？”他說：“隻要我努力，就一定能達成。”
“我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力，根據我們的提成比例，100萬的傭金大概要做300萬的業績。一年：300萬業績。一個月：25萬業績。每一天8300元業績。”老師說。“每一天8300元業績，大既要拜訪多少客戶？”
“大概要50個人。”同學回答。老師接著分析，“那麽一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。”
這時老師又問他：“請問你現在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有。“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鍾。”
老師說：“每個人要談20分鍾，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”
他說：“不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想象的，是需要憑著一個能達成的計劃而定的。”
很多時候，我們的管理者也會犯這種錯誤，那就是盲目地確定團隊目標，致使績效目標和企業戰略相脫節。
首先，很多企業盲目追求績效目標的“全麵性”。為了不遺漏目標，企業往往把各種指標都羅列出來，並設計相應的標準進行考核，有的部門承擔著30多項指標。這種看似周全的考慮，在實踐中隻會帶來兩種結果。
一方麵，人的精力分散，不能集中在重點目標，尤其是戰略目標上。心理學研究證明，人在一個時間段內的心理能量隻能很好地關注7個左右的單元。目標非常多和沒有目標的效果是一樣的。
另一方麵，人們在多目標情景中，由於不能兼顧，往往會采取“犧牲創新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規規矩矩表現的部門由於沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。
仔細研究，追求目標的全麵性的背後，有兩種假設：一種假設是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監控；另一種假設是，對於不考核的內容，員工就不會去做。實際上，員工最反感的就是外部控製，尤其是知識型員工，這種心理更為強烈。另外，企業不能以“考”代“管”，日常的溝通、協調和關鍵點的控製程序都是必要的管理措施，不能把全部壓力都讓績效考核來承擔。
造成脫節的更重要的一個原因是，績效目標的來源往往不是企業戰略。
在很多企業中，無論是部門的績效目標，還是員工個體的績效目標，往往來源於往年的習慣和靜態的職能界定。
基於去年的做法來製定當前的績效目標，顯然是假設環境處於穩定狀態，不會有太大的變化。實際上，在這個變革時代，多數行業的環境是動**的，存在著極強的複雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在製定績效目標時，一定要基於新的環境要求，而不要過分強調過去的行為習慣。
此外，基於靜態的職能界定製定績效目標，往往是不直接承擔業務指標的行政支持部門的做法，他們假設部門的職能是穩定的，工作內容也是固定不變的。其實，無論是業務部門，還是支持部門，隨著企業戰略的不斷調整，其績效目標也是不斷變化的。
那麽，如何解決績效目標和戰略目標的脫鉤問題呢？我們可以從平衡計分卡中尋找解決思路。
如果我們不能描述一項事物，我們就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它。對企業戰略而言，也是這個道理。中國的企業家不缺乏戰略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來。
平衡計分卡中強調因果關係鏈，實際上是企業戰略的描述。這種因果關係式的戰略描述，使得我們能夠對戰略進行管理，而不是盲目地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心、提升運作效率是其戰略，而隻有把這個戰略從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方麵進行定量化描述時，這個戰略才能夠真正落實。
平衡計分卡中的因果鏈有兩層含義。一層含義是普遍意義上的BSC因果關係鏈，即員工學習與成長促進內部流程的改善或創新，進而提高顧客滿意度，最後影響財務績效。另一層含義是指和企業價值定位直接相關的因果關係鏈，是通過從員工學習與成長到財務四個角度之間的層層遞進關係來實現這個價值定位的。
平衡計分卡的四個方麵隻是描述戰略的思考模式，隻有那些具體的衡量指標才對企業的實際行動有直接的影響力。如3M公司以創新為其戰略，在其員工學習與成長方麵就會製定出促進創新戰略的具體績效目標，如激勵創新的薪酬機製建設等。
當然，由於戰略是動態的，企業績效目標也應不斷調整，隨戰略而動，才能保證績效目標和戰略不脫節。
同時，要敢於大膽舍棄非戰略性的績效目標。
戰略最主要的不是選擇做什麽，而是選擇不做什麽。績效目標的設定也是如此，大膽地舍棄非戰略性目標是保證戰略性績效目標得以實現的舉措。
當然，對企業生存至關重要的目標，雖然不一定體現變動的戰略，也仍然應設計為考核目標。
總之，無論是關鍵績效指標，還是平衡計分卡，都倡導戰略性績效管理體係的設計。作為“戰略性”的體現，最為重要的就是績效目標和戰略目標的緊密結合。這就要求我們務必做到兩點：
其一，我們要善於跳出“零和”的圈子，尋找能夠實現“雙贏”的機遇和突破口，防止負麵影響抵消正麵成績；其二，有必要讓員工看到自己的勞動成果，及時與員工分享成功。這種成功不隻是給員工帶來經濟上的利益，也會激發員工的潛力，鼓勵員工持續追求進步的動力。
目標能否實現要看你能否做出積極的引導
一個團隊在製定目標時，首先一定要有最終目標，例如成為世界一流團隊，但同時也要有階段目標，例如在某一時間內完成怎樣的成績。當目標被清晰、合理地分解以後，其激勵作用也就顯現了，每每員工實現一個小目標，他們都會得到一個正麵的激勵，這對於培養員工工作信心的作用是非常巨大的。
曾經有人做過這樣一個實驗：組織3組人，讓他們沿著公路步行，分別向10千米外的3個村子行進。甲組不知道去的村莊叫什麽名字，也不知道它有多遠，隻告訴他們跟著向導走就是了。這個組剛走了兩三千米時就有人叫苦了，越往後人們的情緒越低落，潰不成軍。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有裏程碑，人們隻能憑經驗大致估計需要走兩個小時。這個組走到路程的一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程。”於是大家又簇擁著向前走。當走到3/4的路程時，大家的情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還長著呢！而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子、它有多遠，而且路邊每公裏有一塊裏程碑，人們一邊走一邊留心看裏程碑。每看到一個裏程碑，大家心裏便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七八公裏以後，大家確實都有些累了，但他們不但沒有叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最後的兩三千米，他們越走情緒越高漲，速度反而加快了。因為他們知道，那個要去的村子就在眼前了。
這個實驗說明，當人們的行動有著明確的目標，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人們的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。
關於這一點，管理大師彼得·德魯克早就有所強調，他說：“企業的目的和任務必須轉化為目標，目標的實現者同時也是目標的製定者。確立目標時，切記以少而精為上策。”
目標是行動的綱領，是行動的指南。就目標的類型來說，有大目標，有小目標；有長遠目標，有短期目標；有總目標，也有分目標。為此，部門製定目標並細化目標是管理者做好執行工作的重要所在。
管理者要將公司的長期目標轉化為讓自己部門的員工可以執行的具體目標，並為集體中的每一個人指明方向。統一全體成員的意見和行動，並為他們確立目標，指出行動的方向，這是在具體執行的過程中，管理者的首要職責。
管理者作為一個部門的“頭兒”，他的職責是統一全體成員的意見和行動，並為他們確立目標，提供執行的方向。
為此，你必須明確重點，幫助員工把握方向。如果偏離方向，應及時予以糾正。
你必須集中精力主攻與公司的使命有密切聯係的目標。也許你想去攻克那些富有挑戰性的、有意思的但與公司的神聖使命相差甚遠的目標，記住可千萬別幹這種傻事。
你必須分清主次。由於時間有限，所以最好選幾個與公司宏偉規劃相關的目標去攻克，而不是抓一大堆無關緊要的目標。定期審視確立的目標並及時更新。
你必須定期審視、評估已確立的目標，這有助於證實這些目標是否仍和公司的遠大規劃保持一致。
為此，你必須做到以下幾點：
第一，須隨時記住總目標，以及自己的目標和工作進度表，並有效地運用自己的權限，自我控製而努力達到目標。
第二，凡未列入目標中的工作，也應用心去做，不應隻限於自己的目標工作。如此，才能有效地完成所管轄的全部工作。
第三，除日常管理工作外，管理者須定期與下屬接觸，調整目標的狀況，使業務能平衡發展。對於在達到目標的過程中所發生的特殊情況，在非報告上級不可的情況下，應盡量以最快的方式提出報告，使上級能掌握目標執行過程中的特殊變化。
在目標管理的原則上，除非下屬要求管理者指導或協調，否則工作上的細節，應由下屬親自處理，管理者避免做不必要的幹涉。