不可否認，競爭確有負麵影響，尤其在團隊成員素質較差時，可能會出現一種無序的惡性競爭或不良競爭，影響團隊的發展。但競爭的好處是顯而易見的，競爭可以激發人的拚搏意識，可以激起人的潛能的充分發揮。總體來說，競爭利大於弊。所以我們還是大膽地鼓勵競爭吧！要知道，隻有平庸的人才害怕競爭。
缺乏內部競爭的團隊往往一團死氣
競爭，它可以說是推動一個社會、一個企業、一個人前進的主要動力之一。國際上為什麽要製定《反壟斷法》？從某種程度上說，它就是在提倡競爭，因為有了競爭，社會才能有進步。我們完全可以這樣說，英特爾如果沒有AMD這個競爭對手的話，芯片技術的發展甚至可能要比現在落後十幾二十年；微軟就是因為在操作係統領域一家獨大，才會出現滿意度極低的Windows Vista這類產品，而它的主要競爭對手竟然是過去自己開發的Windows XP！
在一個團隊中，如果沒有競爭，員工就會不思進取，就會麻木、就會懈怠、就會應付了事，就會躺在以往的成績上睡大覺，這不僅是對他們個人，也是對整個團隊的一種傷害。
美國一家麵臨倒閉的鋼鐵廠，在頻繁地更換了幾任總經理，花費了巨大的財力人力物力後，對於走向破產的鋼鐵廠，大家已經黔驢技窮，一籌莫展，員工也都士氣渙散，唯一能做的事情就是等著工廠宣布破產清算。新到任的總經理似乎也拿不出什麽好的辦法來，但他卻在幾次員工會議上發現了一個現象，公司的每次決策製度公布時，大家似乎都不願意提出反對意見，管理者說什麽就是什麽，以前怎麽做的就怎麽做，會議總是死氣沉沉。因此這位總經理果斷做出了一個決定，以後會議，不分層級，每個人都有平等發言的權力，如果發現問題，誰提出解決方案並且沒有人能夠駁倒他，他就是這個方案項目的負責人，公司給予相應的權限和獎勵。新製度出台後，以往靜悄悄的會議逐漸出現了熱烈的場麵，大家踴躍發言，爭相對別人的提案進行反駁，有時候為爭論某個不同意見，爭論者麵紅耳赤，甚至大打出手，但在走出會議室之前，都會達成一個解決問題的共識，不管是同意還是反對，都要按照達成的共識去做。過了一段時間後，奇跡出現了，這家鋼鐵廠逐步走出困境，起死回生，甚至在幾年後進入了美國最優秀的四大鋼鐵廠之列。
這家瀕臨倒閉的美國鋼鐵廠能夠起死回生，源於他對自己固有文化的一種突破，將死氣沉沉的“一言堂”會議氛圍激發為大家群策群力的腦力激**，企業被注入了新的生命力和競爭力，企業的決策質量和水平都得到了極大的改善和提高。
事實上到了今天，可能很多管理者都已經意識到了競爭的重要性，他們當然也希望通過某些手段來改變這種現狀，於是開始在團隊中添加一些激勵政策。但這裏有一個誤區，很有必要提醒大家一下：
有些朋友會在自己的團隊中設立“優秀員工獎”的年度評選，其初衷是為了激勵大家更加努力的工作，但事實上，他們可能隻激勵了那一部分獲獎的員工。為什麽這樣說呢？
首先，這個評獎可能並不能體現真正的公平。很多管理者可能會設法通過工作手段使上一屆優秀員工得主在這一次落選，目的是為了讓大家都能“嚐嚐甜頭”。這從平衡的角度上說，無可厚非，但從激勵的角度上說，就顯得不那麽給力了。
其次，這個獎的吸引力不夠。換而言之，如果你頒發的“優秀員工獎”是上萬元的獎勵，那麽相信每個人都會積極爭取；但如果你給的隻是那麽一點不起眼的東西，就另當別論了。或許有朋友要說，我們的目的是“不重金錢，鼓勵為主”，是要讓員工看到獲得這個獎的榮譽。那麽麻煩大家捫心自問一下，倘若換作是你們，會不會為了幾百塊拚了老命？所以，很多人會對這個獎不屑一顧，這樣也就沒了競爭，也就沒了動力，而那獎，可能隻是頒給特定的幾個人而已，對於提高整個團隊積極性的作用則是微乎其微。
綜上所述，作為管理者，我們必須為自己的團隊建立起良好的競爭機製，不單單是為了員工的個人成長，也是為了我們所率領的團隊能夠越變越強。否則，若不及時反省自己的管理原則，那麽我們隨時都有可能慘遭淘汰。事實上，當前國內許多企業辦事效率不高、效益低下，員工不求進取、懶散鬆懈，從根本上說，就是缺乏競爭的結果。我們既然看得到，就不要讓自己重蹈覆轍，我們可以在自己的團隊中引入多種多樣的競爭，例如，進行各種競賽，如銷售競賽、服務競賽、技術競賽等；公開招投標；進行各種職位競選；用幾組人員研究相同的課題，看誰的解決方式最好，等等。還有一些“隱形”的競爭，如定期公布員工工作成績，定期評選先進分子等。你可以根據本團隊的具體情況，不斷推出新的競爭方法。
但需要申明的是，不管你用什麽方法，必須要注意競爭規則的科學性、合理性，執行規則的公正性；要防止出現不正當競爭，培養團隊精神。因為競爭一旦走了形，不但不能激勵員工，反而會挫傷員工士氣。如果優秀者受到揶揄，就是規則出了問題，不足以使人信服。我們必須認識到，競爭中任何一點不公正都會使競爭的光環消失。如同一場裁判偏袒一方的足球賽，如果競選某一職位，員工知道你們早已內定，還會對競選感興趣嗎？如果進行銷售比賽，對完不成任務的員工也給獎，能不挫傷先進員工的積極性嗎？失去了科學與公正，競爭也就失去了意義，隻有我們先做到科學公正，競爭才能達到效果。
激發良性衝突，遏製惡性競爭
不可否認，競爭確有負麵的影響，尤其在員工素質較差時，可能會出現一種無序的惡性競爭或不良競爭，影響企業的發展。但競爭的好處是顯而易見的，利大於弊。身為一名管理者，要引導良性競爭從而達到激勵員工的目標，就更需要付出時間與精力。管理者必須時刻牢記於心，員工之間肯定存在著競爭。競爭分為良性競爭和惡性競爭，管理者的職責就是要遏製員工之間的惡性競爭，引導他們之間進行良性競爭。
每個人對美好的事物都有羨慕之心。這種羨慕之心來源於對別人擁有而自己沒有的好的東西的向往。關係親密的人，這種羨慕之心尤為顯著。員工可能會對同事上調為經理羨慕不已。這種情感有時會因為某種關係的確定而消失，例如：由戀人而變成夫妻，對方的長處就會被另一方共同擁有，此時這種羨慕的想法就會消失，而當這種關係親密的人的角色不能轉換時，羨慕之情就會一直維持下去。比如說大家低頭不見抬頭見，工作上又相互較勁兒的同事之間。一般來說，越是親近，越是熟悉的人之間越是容易產生羨慕之情。女人往往比男人更容易產生羨慕之心。
有的員工羨慕別人的長處，就會鞭策自己，努力工作、刻苦學習，趕超對方。這種人會把羨慕渴求的心理轉化為學習、工作的動力，通過與同事的競爭來縮短彼此能力的差距。這種良性競爭對部門有著很大的好處，它能促使部門內的員工之間形成你追我趕的學習及工作氣氛，每個人都積極思索著如何提高自己的能力，掌握更多的技能，從而取得更大的成就。這樣一來，整個部門的整體水平就會不斷地提高，充滿生機與活力。
但並不是所有人都明白“臨淵羨魚，不如退而織網”的道理，有一些員工會把羨慕別人的心情轉化成陰暗的嫉妒心理。他們想的是如何給別人腳下使絆，如何誣蔑能人，搞臭他們的名聲，如何阻礙同事按時完成工作任務等。他們的辦法就是通過拖先進者的後腿來讓大家平等，以掩飾自己的無能。這種行為會導致公司內部的惡性競爭。它會使公司全體員工人心惶惶，員工之間戒心強烈，大家都提高警惕防止被別人算計。
這樣一來，員工的大部分精力和心思都用來對付這些瑣事，哪裏有心情做好工作？另外，企業管理者也會被如潮湧而來的相互揭發、投訴和抱怨纏得喘不過氣來。長此以往，公司的業績能不下降嗎？
在這樣的公司裏，大家互相拆台，工作不能順利完成，誰也不敢冒尖，因為“槍打出頭鳥”。人人都活得很累，公司還怎麽發展？
管理者是公司的核心與希望，你一定要留心公司的氣氛，積極引導良性競爭，采取措施防止惡性競爭的出現。你可以參考以下幾種技巧：
第一，保證機會均等是公平競爭的第一步。優秀的企業應當是民主的企業，民主的第一層涵義就是平等。因此，民主的企業應當為每個員工提供均等的發展機會，如果連起碼的公平都保證不了的話，那麽公正就無從談起。許多公司都已意識到公正、公平的重要性，因此采用以能力來決定酬勞。也許如此可更正以往的不公平待遇，打開用人之門。
第二，創建正確完善的業績評估機製。以實際業績為根據來評價員工的能力，不可根據其他員工的意見或是你自己的好惡來評價員工的業績。評判的標準要盡量客觀，少用主觀臆斷。
第三，創建公開的溝通交流體係。讓大家多接觸、多交流。有話當麵說，直接表達自己心中的想法。不鼓勵員工搞小動作，不理各類小報告。作為管理者，切不可聽信個別員工的片麵之詞，形成對另一些員工的片麵看法。要堅信“兼聽則明，偏信則暗”的原則，堅決抵製各類攻擊他人的小報告。
第四，要時常提醒員工：“可以向競爭對手正麵挑戰，但不要把對方當作仇敵。”從古至今的競爭原理都是和氣生財，要把競爭對手的存在，當作是促進自己努力工作的動力。同一公司內部的競爭對手更應當協調一致，共同進步。管理者要用正確的競爭規則教育員工。
最後，嚴懲攻擊同事、破壞公司正常工作秩序的員工。公司就好比一部大機器，每個員工都是機器的一個組成部分。管理者的職責就是激勵這台大機器上的各個部分，即引導員工們進行良性競爭，讓大家心往一處想，勁兒往一處使。隻有這樣，公司這台大機器才能越轉越好！
引入績效考評，激發員工積極性
在未引入正題之前，先給大家講個故事：
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。
黑熊想，蜜的產量取決於蜜蜂每天對花的“訪問量”。於是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理係統。每過完一個季度，黑熊就公布每隻蜜蜂的工作量。同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它隻是讓它的蜜蜂比賽訪問量。
棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在於它們每天采回多少花蜜。於是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理係統，測量每隻蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，並把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵製度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高於上個月，那麽所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。
一年過去了，兩隻熊查看比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的評估體係很精確，但它評估的績效與最終的績效並不直接相關。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由於獎勵範圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一隻蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不願將此信息與其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限於獎勵一隻蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然後回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆台的地步。
有句話說得好：“憑喜惡評定下屬，極易人心背離；拿成績向下屬說話，說的才是硬道理。”咱們做管理的想必都有這樣的體會——漲工資、發獎金、提拔與降級真不是一般人能幹的事，絕對的出力又不討好！稍稍有些問題，達不到他們的心意，這些人就會抱怨不停，甚至相互之間還會相互攻擊，極大破壞了我們辛辛苦苦才建立起來的團隊性和戰鬥力。
但不知大家到底有沒有深入思考過——員工為什麽會不滿意呢？答案其實很簡單，因為我們沒有拿出有說服力的證據來說明：誰的工作出色，誰的不出色，出色的與不出色的到底差別有多大。這就像法官判案一樣，你拿不出真實有力的證據，能不能定人家的罪？不能，定了人家也會上訴，而且很有可能會推翻你的裁定。同理，我們不能給員工出示相關的證明，又憑什麽來判定誰好誰差呢？所以就算你的判定本身沒錯，對於員工而言也是站不住腳的，因為他們每個人都有自己的想法，都會“據理力爭”，如果說我們一一去解釋、一一去安撫，那麽，你也就不需要再做別的工作了。
所以，我們必須擬定一個統一的標準拿給他們看，如果有人認為你的評定不合理——好，用統一的標準說話，隻要這個標準是客觀公正的，想必任誰都會無話可說！那麽，這個標準是什麽呢？沒錯，就是績效考評。這是國際上公認的員工考核製度，它至少可以為我們提供以下八個方麵的幫助：
一、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據。
二、組織對員工績效考評的反饋。
三、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估。
四、為員工的薪酬決策提供依據。
五、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估。
六、了解員工和團隊的培訓和教育的需要。
七、對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估。
八、對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。
顯而易見，績效考評能為我們解決的、最令人頭疼的問題，就是為工資的調整、職務的變更提供有力依據。但事實上，它的用途不僅於此，另一方麵它還可以讓員工明白企業對自己的評價，自己的優勢、不足和努力方向，這對員工改進自己的工作是有很大好處的。此外，績效考評還可以在我們與員工之間搭建起一個正式的溝通橋梁，加強我們和員工的相互理解和協作。
績效考評的重點歸納及原則問題
對於管理者而言，績效考評絕對是一個難點。首先，它是對員工工作的一個客觀評價，請注意！是客觀評價，所以前提是你必須保證自己能真正做到公正、客觀，單單這一點，想必就已經難倒不知多少“英雄漢”了吧？此外，這項工作是非常複雜的，它囊括薪金調整、獎金發放、職務升降等諸多直接關係員工切身利益的項目，倘若我們做得不好，那麽員工們還不鬧翻了天？
基於此，我們對於考評的製定、步驟、尺度及原則為大家做出了一個係統的歸納：
一、考評內容
這是編製考評的第一步，朋友們在製定內容時，要注意體現以下兩個方麵的東西：
1.公司的管理原則，即公司鼓勵什麽，反對什麽。
2.該崗位的工作要項。考評內容要抓重點，不能麵麵俱到，另外對於難於考評的項目也要謹慎處理。
另外提醒大家，績效考評是考評員工的工作水平，所以員工個人的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內容不宜作為考評項目出現，如果這些內容妨礙到工作，其結果自然會影響到相關工作的考評成績。
考評項目是客觀考評還是主觀考評，要根據被考評崗位的具體情況處理。如對項目組開發人員的考評，由於開發人員每個任務不可能一樣，所以宜使用主觀考評，如任務難度、任務緊迫度、協作精神、努力程度等。
二、考評的尺度
考評的尺度一般使用五類標準：極差、較差、一般、良好、優秀。也可以使用分數，如0至10分，10分是最高分。我們在拿捏這個尺度時，鑒於不同的項目重要性的不同，需使用不同的分數區間；使用五類標準考評時，在計算總成績時也要使用不同的權重。
三、考評的程序
在對上述內容有了一個良好的擬定以後，我們就要製定相應的考評實施程序了。一般來說，考評實施程序可分為自評、互評、上級考評、考評溝通四個步驟。
1.自評。顧名思義，自評即被考評人的自我評價，結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。我們通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，我們可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利於更客觀地進行考評。
2.互評。互評可以在部門內部員工之間進行，也可以由其他部門進行考評。如在一個人數較多的部門中，部門內部員工之間適合進行互評；如果人數少，而這些人主要是服務於其他部門的（如財務部、行政部等），適合由其他部門進行考評。
我們在組織員工進行互評時需要注意兩個問題：首先，互評的項目隻應是互評人有考評條件的項目，協作精神、努力程度等可以考評，某項工作的完成度則不宜考評（應由直接上級考評）；另外互評要不記名，並相互保密，這樣才能保證互評的客觀性和真實性。
3.上級考評。很顯然，這是我們的工作，至於如何考評，應根據具體團隊的具體情況進行擬定，在這裏我們就不多做贅述。但還是要提醒大家，在這一過程中，我們最重要的是要做到客觀、公正。
4.考評溝通。在考評成績統計結束後，我們很有必要與員工做一次溝通，主要是通報考評成績，並指出被考評員工的優缺點和努力方向，指導員工改善自己的工作。
不過在考評溝通中，往往可能發生員工不認可自己某些缺點的爭執，就是說你指出他的不足之處，他不服，非要你給出個具體說法。這要求我們在事前根據自評結果找出可能產生爭執的項目，並對相關內容進行客觀的廣泛的調查，這樣一來，在問題出現時，我們說出的話才能有理有據，最終要使員工接受考評結果。
四、考評的原則
作為管理人，做任何事我們都應有個尺度，把握好一個原則，考評也是一樣；作為員工，他們希望自己的工作被上級承認並得到應有的待遇和事業上的進步，同時也希望被指導，從這種意義上說，他們是希望被考評的。為了使以上兩點都得到滿足，我們在對員工進行考評時，應該確立以下的原則：
1.明確化、公開化的原則：即考評標準、考評程序和考評責任必須有明確的規定，而且我們在考評中一定要嚴格遵守、執行，同時，這些規定應在企業內對員工公開，這樣才能令員工對考評產生信任感並接受考評的結果。
2.客觀考評的原則：考評應該在遵守上述規定的同時，以客觀事實為考評的準則，避免加入我們的主觀意識和感情傾向。
3.單頭考評原則：對員工的考評，如果我們是其直接上級，那麽，由我們來做；倘若我們是更高層領導，那麽交給他們的直接上級，因為隻有直接上級最了解被考評人的實際工作表現。
4.反饋的原則：考評的結果一定要反饋給員工，否則就不能達到考評的主要目的，而且，我們需要向他們進行解釋並做出指導。
5.差別的原則：針對不同考評結果的員工，我們應在工資、使用、晉升等方麵給予差別對待，體現出考評的激勵性，使員工受到刺激，並力爭上遊。這才是我們做考評的根本目的所在。
最後要對大家說的是，績效考核隻是一種管理的手段，本身並非是管理的目的，它的初衷是希望團隊與成員取得共同的進步，所以我們不能單純為了薪酬體係的規劃設計才進行績效考核。績效考核的建立，應體現團隊管理的公正性、民主性，並通過其結果的合理運用（獎懲和待遇調整），激發團隊成員的鬥誌與潛力，使其全身心地投入到工作當中。這就需要我們這些管理者加把勁兒，設法使團隊中的每個人都能理解績效考核的真正意義，使績效考核成為團隊文化的一部分，這樣才能最終實現團隊和個人的共同目標。
利用鯰魚效應，讓團隊更具活力
優秀的員工通常能夠在某種壓力下工作得很好。如果公司尚不存在這種壓力，不妨從外界把這種壓力引進來，製造一種積極的緊張氣氛，使其更具活力。
日本的本田公司在一個時期曾陷入發展困境，公司的總裁本田宗一郎認為，如果將一個公司的員工進行分類，大致可以分為三種：不可缺少的幹才；以公司為家的勤勞人才；終日東遊西**、拖企業後腿的蠢材。顯然本田公司最缺乏前兩種人才。
但本田也知道，若將終日東遊西**的人員完全淘汰，一方麵會受到工會方麵的壓力；另一方麵，企業也將蒙受損失。這些人其實也能完成工作，隻是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，顯然是行不通的。經過再三考慮，本田找來了自己的得力助手副總裁宮澤，並談了談自己的想法，請宮澤幫助出些主意。
宮澤告訴他，企業的活力根本上取決於企業全體員工的進取心和敬業精神，取決於全體員工的活力，特別是企業各級管理人員的活力。公司必須想辦法使各級管理人員充滿活力，即讓他們有敬業精神和進取心。本田詢問有何良策，宮澤給本田講了一個挪威人捕沙丁魚的故事，引起了本田極大的興趣。
挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此，漁民們都想方設法地讓魚活著返港，但種種努力都失敗了。隻有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內，船老板收入豐厚，但原因一直未明。直到這艘船的船長死後，人們才揭開了這個謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽裏放一條鯰魚。放鯰魚有什麽作用呢？原來鯰魚進入魚槽後由於環境陌生，自然向四處遊動，到處挑起摩擦，而大量沙丁魚發現多了一個“異己分子”，自然也會緊張起來，加速了遊動。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。
本田聽完了宮澤講的故事，頓時豁然開朗，連聲稱讚這是個好辦法。宮澤最後補充說：“其實人也是一樣，一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養成惰性，缺乏競爭力。隻有外部有壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發進取心，企業才有活力。”本田深表讚同，他決定去找一些外來的“鯰魚”加入公司的員工隊伍，製造一種緊張氣氛，發揮“鯰魚效應”。
說到做到，本田馬上著手進行人事方麵的改革，特別是銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響到了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部隻會維持現狀的沉悶氣氛，否則，公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，本田終於把鬆和公司銷售部副經理，年僅35歲的武太郎挖了過來。
武太郎接任本田公司銷售部經理後，首先製定了本田公司的營銷法則。對原有市場進行了分類研究，製定了開拓新市場的詳細計劃和明確的獎懲辦法，並把銷售部的組織結構進行了調整，使其符合現代市場的要求。上任一段時間後，武太郎憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，得到了銷售部全體員工的好評。員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強，公司的銷售業績出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美及亞洲市場的知名度不斷得到提高。
本田對武太郎上任以來的工作表現非常滿意，這不僅在於他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用“鯰魚效應”的作用而得意。
從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹利索、思維敏捷的30歲左右的主力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”們都有了觸電似的感覺。
可見，“鯰魚式”人物的加盟，會使團隊內部形成競爭向上的氣氛，原來平靜、沉悶的組織，便充滿了生機和活力。
這種“鯰魚效應”對團隊其他成員的刺激可以說是非常奏效的。如果你也想通過這種辦法激活自己的團隊，就先要認識一下“鯰魚”的特點，然後才能選對人，並取得預想的理想化效果。
一般來說，“鯰魚式”人物具有以下幾個特征：
第一，獨立性：他們傾向於采取與眾不同的觀點與行動，在行動中不喜歡他人的過多幹涉與關心，並按照獨立的思路去解決問題。
第二，衝動性：他們常常表現出精力旺盛、才華橫溢的狀態，且具有很強的工作欲望。
第三，冒險性：好奇的願望與對新經驗的欲望、對成就的欲望常促使他們向未來、向未知的世界主動挑戰。
第四，靈活性：他們具有容易適應環境變化的能力，具有容易接受新事物、新觀點的傾向。他們性格開朗，心態開放，愛好廣泛，能接受各種價值觀念，善於從失敗和錯誤中學習。
第五，自發性：他們具有一種按自己意誌積極行動的傾向。他們思想活躍，行動積極，努力實現自己的創造活動。
要想讓企業充滿活力，就需要一定數量的“鯰魚式”人物。因此，作為管理者來說，要了解這類人物的特點，用好這類人物，從而達到人適其職、職得其人、人盡其才、才盡其用的理想境界。
當然，“鯰魚效應”的應用並不是無條件的，引進的“鯰魚”也不是越多越好。
很多管理者在用人時都懂得“鯰魚效應”，但有一些管理者卻誤認為隻要引進這類人才，就能實現“引進一個，帶動一片”的人才效益。殊不知，“鯰魚效應”是有條件的，是要經過科學評估與運作的。如果不能將“鯰魚效應”放在整個人力資源開發之中全盤去考慮，就會適得其反，釀成“負鯰魚效應”。發揮“鯰魚效應”的關鍵是，能準確地判斷你的員工是否安分守己，不思進取。如果恰恰相反，你所在的部門內有一個或幾個生龍活虎，銳意進取的員工，本身就有一個良好的“鯰魚效應”，這時你仍然我行我素地堅持引進“鯰魚”，就有可能發生“能人紮堆”，內部起哄，人力資源管理效率低下的情況。
另外，當一個公司出現職位空缺時，企業可以優先考慮公司內部的“鯰魚”式員工。公司應為每個員工建立一個發展計劃，在適當的時機給優秀員工提供發展空間和機會；同時可樹立榜樣，讓員工知道公司關心他們個人的成長和發展，有利於營造良好的企業文化；再者可以節省公司的人力資源成本，避免出現比拚高價收購人才的現象。
適當給予壓力，刺激工作效率
適當的緊迫感，對人的工作效率起著一種積極的激勵作用，如何讓下屬產生緊迫感呢？一個似乎有點笨但絕對有效的做法是，製造一定的壓力，或盡量把自己所承受的來自市場的或來自上級的壓力傳達到每一個下屬身上。
我們知道，適度的壓力能夠提高工作效率，譬如，運動員打破紀錄總是在具有壓力的比賽之中。但過度的壓力也會影響工作效率，問題頻繁出現，譬如焦慮、失眠、煩躁。
在其他的刺激程度下，包括高於和低於最佳水平，業績都會產生惡化。兩者關係的基本原理是當一個個體經曆一種低水平的壓力時，他或她沒有被激發活力並且不能明顯地改進其業績；當個體經曆過高水平的壓力時，他或她可能會花費更多的時間和其他的智謀用於對付壓力，並且投入較少的努力用於完成任務，從而導致業績相對較低；適度的壓力在工作業績中能激發個人的活力和投入最大的能量。因此，壓力對工作效率的影響要一分為二地去看待。
良性的壓力會使人們工作更努力，把事情做得更好。人需要有一定的壓力，才會更努力，工作才能更有效率，而且這些壓力必須適當、適量。負麵壓力或壓力過重會有不良影響，引起生理和心理上的病症，同時，還有可能會導致行為改變，如酗酒或服用鎮靜劑。
當一個人承擔不了所受的壓力時，通常會出現以下症狀或信號：在生理方麵，會感覺頭痛、惡心或嘔吐、掌心冰冷或出汗；在情緒方麵，脾氣會變得急躁、憂慮、容易發怒、緊張；在行為方麵，會出現失眠、過度吸煙、喝酒、拖延事情、遲到缺勤、停止娛樂、厭食；在精神方麵，會出現記憶力下降、注意力不集中，持續性對自己及周圍環境持消極態度，優柔寡斷等。
管理者應及時關注員工身上的種種反應，綜合考察各方麵的壓力源，若發現確實存在過度壓力，則應采取壓力管理。
進行壓力管理，可以分成兩部分：第一是針對壓力源造成的問題本身去處理；第二是處理壓力所造成的反應，即情緒、行為及生理等方麵的紓解。
要讓員工受到的壓力變為前進的動力，而不至於變成摧殘身心的凶手，管理者必須提供一個最具創造力、最有生產力、最充滿挑戰的環境。
讓壓力變成動力，而同時也要保護員工的身心健康，這是針對壓力源進行的彈性管理。管理者還應該對壓力所造成的反應進行紓解，因為無論問題如何處理，處理過程所產生的壓力對身心都會造成明顯的反應。因此，如何處理身心的反應，也是壓力管理相當重要的一環。
壓力管理正日益受到管理界和社會的關注，員工壓力管理有利於減輕員工過重的心理壓力，保持適度的、最佳的壓力，從而使員工提高工作效率，進而提高整個組織的運轉效率，增加利潤。管理者關注員工的壓力問題，能充分體現彈性管理和以人為本的理念，有利於構建良好的工作氛圍，提高整個組織的競爭力。
緊迫感是人努力工作的催化劑，適度的壓力是前進的動力，但過度的壓力也會成為前進的阻礙。管理者必須把握好鬆與緊的尺度，並在實踐中靈活運用，才能擁有一支身心健康、積極熱情的隊伍。
正如上文所言，管理者應該充分認識到壓力的正麵效應，在管理上適時適當地“緊”一點，給下屬施壓，以提高他們的工作效率。施壓的方法很多，其中比較有效的有以下三種：
第一，為下屬設置工作的最後期限。
很多人在做事情時，有拖延的習慣，總認為，這事情現在不必著急，還可以再拖上一段時間。如果你的下屬大都這樣，你那個單位的工作效率就必然很差，所以，管理者必須要盡力消除這種現象。在所有的措施中，其中重要的一條是給下屬的工作設置最後的期限。在交給下屬工作任務之前，先預估他可以完成任務的時間。在交代任務的同時也交代最後完成的期限以及超過期限的懲罰。下屬在有限的時間裏，必然認認真真地工作，不敢懈怠，以便盡快地完成任務。
第二，讓下屬有一種緊張感。
在高效率的組織裏，所有的下屬必然是忙而有序。為了提高你的組織的工作效率，管理者必須充分地調動每個人的積極性，使每個人忙碌起來，讓下屬都有一種壓力感和緊張感。你要給所有的下屬合理地布置任務，製定完成任務的各項指標。對於完不成任務的下屬一定要采取相應的懲罰措施，否則，散漫的風氣很快就會彌漫開來，使組織的工作效率大為降低。
第三，促進下屬之間的競爭。
每一個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望“站在比別人更優越的地位上”或“自己被當成重要的人物”。從心理學上來說，這種潛在心理就是自我優越的欲望。有了這種欲望之後，人類才會努力成長，也就是說這種欲望是構成人類向上的基本元素。
這種自我優越的欲望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。隻要能利用這種心理，並設立一個敵手，讓對方知道競爭對象的存在，就一定能成功地激發起每個人的幹勁兒。
競爭意識是產生高效率的根源。一潭死水不可能激起浪花。試想，如果是員工沒有競爭的意識，大家都數十年如一日地坐在那裏安於現狀，怎麽能有所進步呢？要想提高工作效率，一定要喚醒員工的競爭意識，並使他們永遠處於競爭狀態，要他們在“比、學、趕、超”的過程中自願為你奔跑。這樣，你隻需要做些輔助性的工作，就可以牢牢地控製員工們，為你們共同的事業一路狂奔。
有競爭才有壓力，有壓力才會有動力，有動力才會有活力。讓員工永遠處於競爭狀態，能有效地激勵員工追求上進，激發他們的學習動力，轉移他們的興奮點，從而使公司上下生機勃勃。這是一種重要的管人藝術，也是企業取得成功的關鍵。