“人情”運用得恰到好處，便能發揮極大的效用。情感管理用在工作努力、有貢獻的員工身上，是一種愛護和精神鼓勵，會產生出極大的精神動力。經驗證明，用微笑去鼓勵，遠比嚴厲說教對員工的影響更大。管理者運用“人情”可以說是感情投資，可以換取更大的精神動力，從而讓管理變得得心應手。
愛你的下屬，他會更愛你的團隊
在法國企業界早就流傳著這樣的一句話：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。”這句名言是任何一個企業的管理者都應聽取的箴言。企業最根本的要素是什麽？是“人”。情緒、情感是人精神生活的核心成分，是人類所特有的，因此企業應當重視對員工的情感管理。“無情未必真豪傑”，“大人常懷赤子心”。優秀的管理者首先是一個具有普通人類感情的人，同時又是一位善於把握人類情感的大師，情感與思想緊密相連。
情感管理就是說管理者要以情感為手段，最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為，激發出情感內部的巨大能量。為此，如果管理者僅僅依靠一些物質手段激勵員工，而不著眼於員工的感情生活，那是遠遠不夠的。管理在工作中應當體現出對於下屬的尊重和關心，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到管理者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發工作的積極性。比如關心照顧退休員工會使在崗員工安心工作，關心有困難的員工會使他們對企業更加忠誠，這也是做好員工思想工作的前提。隻有上下同心，關心員工，才能形成團結向上共同進步的氛圍。從某種意義來說，一個企業就是一個大家庭，而管理者就是這個大家庭的“家長”。
如何讓下屬全心全意地為自己做事的確是一門藝術。衣服就如同每個人的裝甲，對外界保持著一種戒備。而如何脫掉這層裝甲，困擾著許多的管理者。如北風一般的嚴酷，隻會讓員工更加警戒；而如太陽般的溫暖，則會讓他們丟掉所有的裝甲，一心為你做事。
事情就是這樣，你沒法不相信，也沒法不麵對。管理者隻有敞開胸懷，心平氣和地以理服人，才能群策群力，集思廣益，使自己所在單位的事業和自己的工作順利發展。而且一團和氣盈於心中，心中無一絲怨仇嗔怒，臉上笑口常開，你會感到前途一片光明，什麽事情處理起來都會得心應手，迎刃而解。“大人不記小人過”，說起來容易做起來難。為了消除上下級之間的對立情緒，管理者有時需要委屈一下自己，設身處地了解對方的心理和想法，以“君子之心”度“小人之腹”。這對有缺點的員工來說，是最大的信任，隻要你始終堅持這一原則，你必將贏得別人的尊敬。
日本某礦業公司的一位董事長年輕時，因為自己工作急於求成，遇事常急躁衝動，把事情辦得很糟，結果被貶到基層礦山去擔任一個礦的礦長。到職時，在歡迎酒會上，由於他一不善喝酒，二不善辭令，以致被老職員們認為是一個不講人情的上司，年輕的職員和礦工們對他更是敬而遠之。他在礦裏一度很被動，工作開展不起來。
這樣悶悶過了大半年後，在新年前夕，舉辦同樂會，大家要即興表演節目。他這時在同樂會上唱了幾句家鄉戲，贏得了熱烈的掌聲。連他自己也沒想到，那些一向對他敬而遠之的部下們，會因此而對他表示如此的親近和友好。此後他還在礦上成立了一個業餘家鄉戲團。從此，他的部下非常願意和他接近，有事都喜歡跟他談。他也更加與部下貼心了，由過去令人望而生畏的人變成了可親可敬的人。在礦上無論一件多難辦的事，隻要經他出麵，困難就會迎刃而解，事情定能辦成。由此這個礦的生產突飛猛進。因為他工作有能力，而且如此得人心，後來他榮升為這個公司的董事長。
他升為董事長後，有一次在工廠開現場會，公司全員參加。會上大家都為本年度的好成績而高興，於是公司總裁的秘書小姐提議大家在歡樂中散會。她想出一個辦法，把一個分公司的副經理拋到噴泉的池子中去，以此使大家的歡樂達到**，總裁同意這位小姐的提議，就和這位董事長打招呼，董事長表示這樣做不妥，決定由他自己——公司最高管理者，在水池中來一個旱鴨子遊水。
董事長轉向大家說：“我宣布大會最後一個項目就是秘書小姐的建議：她叫我在泉水池中來一個旱鴨子戲水，我同意了，請各位先生注意了，我開始表演了。”於是他跳入池中，遊起泳來，引得參加會議的幾百人哄堂大笑……
事後總裁問他：“那天你為什麽親自跳下水池，而不叫副經理下去呢？”
董事長回答說：“一般來說，讓那些職位低的人出洋相，以博得眾人的取笑，而職位高的人卻高高在上，端著一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。”董事長這些話喚醒了總裁，使他和董事長一樣注意平時貼近部下，學到了辦好企業的招數。
作為管理，在下屬麵前，如果你認定了“我”是經理，“你”是工人，應當各盡其職。這樣，下級就不可避免地要對這樣的上司采取疏遠態度，也要和他所代表的公司疏遠。這樣上級也就很難使下級盡力工作了。
管理，尤其是對人的管理，過多地強調了“約束”和“壓製”，事實上這樣的管理往往適得其反。聰明的管理者應該懂得了解員工的需要，然後滿足他，從而讓管理親和於人，讓管理者與員工拉近心理距離，讓管理者與員工彼此間在無拘無束的交流中互相激發靈感、熱情與信任。
對於管理者來說，對員工的關愛也是一種感情投資。就算是你的一句祝福話語、一聲親切的問候、一次有力的握手都將使員工終生難忘，甘願為你拋頭顱、灑熱血。
立足人性，才能做到用情管理
領導的職責，就是要讓企業這部機器更好地運轉起來，要讓“人”產生最大的效果。譬如說，我們應該為員工創造安全、和諧、愉悅、適合發展的工作環境，這也是管理者促發下屬工作積極性的手段之一。
在這方麵，德國漢高公司的做法就很值得我們借鑒：
眾所周知，德國漢高公司是應用化學領域中的一麵旗幟，它位列世界500強企業之一，在全球共設330餘所分支機構，其分布範圍覆蓋全球60多個國家和地區。
“漢高”十分重視人性化管理，為提高員工的工作環境質量，公司專門為員工提供經過過濾的清新空氣，建設淋浴室，並且每天中午還為全體員工供應一頓豐富的午餐；為了讓員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標準設施，由專門部門負責，如醫務部、工廠警衛等，公司還經常檢查各種安全設施，日夜測量環境汙染、水質問題、噪聲等，每年免費為員工檢查一次身體，所有的這些措施，都為公司的穩定發展起到了側麵推動作用。
毫無疑問，我們都希望自己的團隊能夠像漢高那樣優秀，但也並不是每一名管理者都能把情感管理做好。情感管理是指立足於個人心理效用而實施的一種精神管理，所以用情管理，必須立足於員工的人性、人情方麵。以情管理是管理者理性的表現，其中的玄機、奧妙，若即若離的感覺，不知不覺的失敗或成功，並不是在很短的時間裏就能揣摩透、運用好的。
針對於此，本書為大家提供了以下幾點建議：
第一，培養人性價值觀。
耐心、和藹是領導對待下屬應有的態度。企業最高領導者要不斷地培養和強化這種管理價值觀。人是感情動物，地位再低的員工也渴望被尊重。即便你是再高的領導，若整天擺出一副居高臨下的姿態，苛刻地對待比自己低的人，就會讓他們失去為你工作的動力。上司的耐心、寬厚，會贏得下屬的尊敬和忠心。“己所不欲，勿施於人”，這是管理上的金科玉律。當然，這並不等於領導隨意遷就員工的過錯。
第二，化挑剔為引導。
作為領導，有時要充當師傅的角色，負有幫助員工進步的責任，指出他們工作中的錯誤，告訴他們如何改進。中國有些企業崇尚官僚主義，官大一級壓死人，高級領導往往對低級領導過分挑剔、打壓，隻為顯示自己的權威和地位。
這種領導作風隻會有礙企業發展。你在自己領域的知識和經驗可能會比許多下屬豐富，所以，你的工作就是要教導好手下人並使之優秀起來，而不是整天去挑剔或顯示他們如何地比不上你。成功的中國式領導能鼓勵下屬，而不是批評他們。
有些領導認為員工犯了錯誤，就無異於在自己的記錄本上抹黑。因此，大多數員工犯了錯誤之後都會有準備受罰的心態。但優秀的企業領導認為，讓員工學習和成長的最佳途徑就是體驗，這就意味著冒險和犯錯誤。倘若領導動輒訓人，試問誰敢去“體驗”？
下屬不去“體驗”就難以提高自身的技術水平，就難以實現高效率的目標。讓你的下屬在沒有任何監督的情況下嚐試應用新技術或承擔新任務，當然，是些小的或不太重要的項目。這樣，即使有了點錯誤也不會使企業受損，又可以立即改正員工的錯誤之處。總之，領導不僅要有允許下屬失敗的豁達心態，還要善於發掘員工自己還未認識到的潛在能量。
第三，盡力改善工作條件。
設備好壞對員工工作效率的影響很關鍵。當設備操作起來順暢、合適，員工在愉快、舒適的環境中工作，效率當然會高。一般領導沒有權力給員工漲工資，或額外發獎金，那麽為員工提供必要、適當的設備，使工作有效進行，卻是完全可以做到的。
第四，重視與員工的情感溝通。
當員工對工作發出抱怨、牢騷時，管理者應認真聽他們訴說。員工的抱怨除一部分是為了個人利益的，大多數情況下，他們是為了把工作盡可能幹到最好。許多事實告訴我們，提供適當的設備或工作空間，產量將得到大幅度的增長，而且通常隻用花一小筆投資。這種事即使你不能拍板，但作為領導也有不可推卸的報告和建議的責任，並要努力到直至解決問題。
被人重視的願望來自我們內心深處。任何人都渴望引起別人的注意，不管他承認與否，他需要向人傾訴，他需要有人傾聽，他有著熱切被重視、受賞識的期望。
在傳統的管理中，總是先講究人情，把自己的親戚放在最顯赫的地位。這樣的管理，可以說隻有情而沒有理。現代的企業要想求得發展，必須創造出公平合理的競爭環境，因此絕對不能再把傳統的“人情”放在第一位。然而，任何事情都要一分為二地看待。人畢竟是有感情的動物，完全不講究人情是不行的，這也是現代管理者所追求的以情管理的真諦。
人情隻有運用得恰到好處，才能發揮其效用。情感管理用在工作努力、有貢獻的員工身上，是一種愛護和精神激勵，會產生出巨大的精神動力。經驗證明，用微笑去鼓勵遠比嚴厲說教對員工的影響更大。在這種情況下，企業領導運用“人情”可以說是感情投資，可以換取更大的精神動力，從而創造出更多的財富。
如果“人情”用在不用功、不努力、作風散漫的員工身上，不僅是一種浪費，甚至還會帶來更嚴重的後果，使他更加沒有責任感，更容易偷懶。對於這樣的員工，你隻有不客氣地提出警告，施加壓力或者幹脆淘汰，才不會失策。這樣做，並不是讓你做一個冷酷無情的領導，隻不過是用市場的標準來要求員工。
重視小事，讓下屬感到關懷備至
有一些小事，作為管理者，你必須努力去做到。如果我們能在許多看似平凡的時刻，勤於在細小的事情上與下屬溝通感情，經常用“毛毛細雨”去灌溉他們的心靈，他們就會像禾苗一樣生機勃勃、水水靈靈、茁壯成長，最終必然結出豐碩的果實。
日本著名企業家鬆下幸之助先生說得好：“當我看見員工們同心協力地朝著目標奮進，不禁感動萬分。”所以，他提出並倡導社長“替員工端上一杯茶”的精神。鬆下先生認為：一旦社長有了這種溫和謙虛的心胸，那麽，看見負責盡職的員工，自然會滿懷感激地說：“真是太辛苦你了，請來喝杯茶吧。”鬆下先生的意思是，社長也不一定親自為員工倒茶，但是，如果能夠誠懇地把心意表達出來，就可以使倦怠的員工感到振奮，從而提高工作效率。鬆下先生還說：“即使是公司的職員眾多，無法向每個人表示謝意，但隻要心存感激，就算不說，行動也自然會流露出來，傳達到員工心裏。”這裏所體現的正是尊重員工的精神。
調動員工的積極性，激發他們的熱情和幹勁兒，企業管理者光會說一些漂亮話是不夠的。配合實際行動，不失時機地顯示你的關心和體貼，無疑是對下屬的最高讚賞。事實上，小事往往是成就大事的基石，這兩者之間是相互聯係，相互影響，相輔相成的。我們作為管理者，要善於處理好這兩方麵的關係，使兩者相得益彰。
正泰集團始創於1984年7月，主要生產經營高低壓電器、輸變電設備、儀器儀表、建築電器、通信設備和汽車電器等產品。集團綜合實力已連續5年名列全國民營企業500強前10位。正泰集團董事長南存輝認為：“企業講究以人為本，全員參保是企業凝聚人心的重要措施，是企業應盡的社會責任，關乎國運，惠及子孫，恩澤本人，有利於企業的發展。”於是，2001年年末，作為民營企業的正泰集團，率先搞起了員工社會養老保險。這項工作被譽為正泰集團的“人心工程”。因為，在南存輝眼裏，為員工做好社會保險工作，是一項吸引人、凝聚人、激勵人和留住人的重要手段。到2002年底，正泰集團總部所屬各公司參保人數已達6000多人，正泰集團為此支出了上千萬元的資金。南存輝的估計是正確的，社保的推行，不僅體現了企業的關愛，穩定了員工的人心，激發了大家的熱情，更重要的是，還推動了企業的發展。2002年，正泰經濟效益同比增長39%，取得了可喜的成績。
以自己的實際行動，不失時機地在一些小事上顯示你的關心和體貼，無疑是對下屬的最高讚賞，也是調動其積極性、激發職員的熱情和幹勁兒的絕佳手段。得到關心和愛護，是人的精神需要。它可溝通人們的心靈，增進人們的感情，激勵人們奮發向上，挖掘人們的潛力。作為一個企業管理者，我們對全體員工理應關懷備至，創造一個和睦、友愛、溫馨的環境。員工生活在團結友愛的集體裏，相互關心、理解、尊重，會產生興奮、愉快的感情，有利於開展工作。相反，如果員工生活在冷漠的環境裏，就會產生孤獨感和壓抑感，情緒會低沉，積極性會受挫。孔老夫子提出的“仁”，主張的“施仁政”，強調國家的統治者要像愛護親屬一樣對待臣民，道理即在其中。著名軍事家孫武則要求將帥一定要愛護士兵。他在《地形篇》中分析道：“視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。”如果將帥們能像對待自己的愛子一樣對待士卒，就能取得士卒的信任，使之甘願追隨自己赴湯蹈火，這樣的軍隊就無往而不勝。管理者若有如此做法，也將得到員工的信任，使之提高工作效率，以期達到工作目標。
一、記住下屬的生日，在他生日時向他祝賀，現代人都習慣祝賀生日，生日這一天，一般都是家人或知心朋友在一起慶祝。聰明的管理者善於“見縫插針”，使自己成為慶祝的一員。有些管理者慣用此招，每次都能給下屬留下難忘的印象。或許下屬當時體味不出來，而一旦換了領導有了差異，他自然而然地會想到你。
給下屬慶祝生日，可以發點獎金、買個蛋糕、請頓飯、甚至送一束花，效果都很好，乘機獻上幾句讚揚和助興的話，更能起到錦上添花的效果。
二、下屬住院時，親自探望。設想一下：如果一位普通下屬住院了，他的上司親自去探望時，說：“平時你在的時候感覺不出來你做了多少貢獻，現在沒有你在崗位上，就感覺工作沒了頭緒、慌了手腳。你先安心把病養好！”結果會怎樣？這個人一定會大受感動，出院後定然十分賣力，為這個上司賣更大的力氣。這不是很好嗎？你去看望人家一下，絕對算不上掉架子。
遺憾的是，有些朋友就很不重視探望下屬，其實下屬此時是“身在曹營心在漢”，雖然住在醫院裏，卻惦記著領導是否會來看看自己，如果領導不來，對他來講簡直是不亞於一次打擊，不免會嘀咕：“平時我幹了好事他隻會沒心沒肺地假裝表揚一番，現在我死了他也不會放在心上，真是卸磨殺驢。沒良心的家夥！”
三、關心下屬的家庭和生活。家庭幸福和睦、生活寬鬆富裕無疑是下屬幹好工作的保障。如果下屬家裏出了事情，或者生活很拮據，管理者卻視而不見，那麽對下屬再好的稱讚也可能顯得假惺惺的。
有一個文化公司，職員和管理者大部分都是單身漢或家在外地，就是這些人憑滿腔熱情和辛勤的努力把公司經營的紅紅火火。該公司的管理者很高興也很滿意，他們沒有限於滔滔不絕、唾沫星飛的口頭表揚，而是注意到職工們沒有條件在家做飯，吃飯很不方便的困難，就自辦了一個小食堂，解決了職工的後顧之憂。當職工們吃著公司小食堂美味的飯菜時，能不意識到這是管理為他們著想嗎？能不感激管理者的愛護和關心嗎？
用家一般的溫暖，喚起員工歸屬感
一個高明的企業管理者，不僅善於使用下屬，更善於通過為下屬排憂解難來喚起他的內在工作熱情——主動性、創造性，使其全身心投入工作。換而言之，關心下屬，就是要像對待家人一樣對待員工，給予員工家一般的感覺。
要知道，員工心裏所看重的並不僅僅是錢，在他們看來，和諧的勞動包括方方麵麵。合理的薪酬自不必說，豐富的業餘生活，舒適的住宿條件，積極的工作氛圍，和睦的同事關係，公正的賞罰、激勵製度等等，都是自己是否留駐企業的重要評估依據。因而，在人力資源愈發緊張的情況下，管理者唯有以更平等、更仁愛的心態去麵對職工，以情留人，方為上策。
PR製衣公司共計有員工1000人左右，令人驚訝的是，這種規模的企業其員工年流動性竟然不足10%。顯然，這與公司領導的人性化管理是不可分割的。
眾所周知，大多數製衣企業都不太“歡迎”男職員，而PR製衣則利用其子公司PR印染的優勢，將男職員安排在印染廠，女職員留在製衣廠，如此一來，很多夫妻不用分開便可留在一家企業工作了。另外，企業又為夫妻均為在職員工的人員安排了50平方米的免費宿舍，同時又幫助他們解決子女的就學問題。這種人性化的策略，吸引了大批的“打工家庭”。
每每春節返鄉，PR製衣為解決員工“一票難求”的問題，對員工相對集中的河南、江蘇等地，會包車接送員工回家和返廠。而對於那些留廠過年的職工，企業領導每年都會親自上宿舍慰問，為他們送上溫馨的年貨。
同時，PR製衣還設立了困難職工撫恤、救助基金。如果在職員工遇到困難，按規定可以獲得一定數額的補助。PR製衣已創立十年有餘，目前，企業有65%的員工是與廠同齡的老職工。
該企業領導坦言，有不少職工曾被挖過牆角，跳槽到其他製衣企業。但時隔不久便紛紛返回廠裏。因為，那邊的企業雖然工資給得高，但勞動任務相對沉重很多，而且也無法提供這麽好的生活條件。
“人心齊，泰山移”，全體員工的同心協力、一致努力是企業能獲得最終成功的有力保證。而要做到這一點，企業領導就要多關心員工的生活，對他們遇到的事業挫折、感情波折、病痛煩惱等“疑難病症”給予及時的“治療”和疏導，建立起正常、良好、健康的人際關係、人我關係，從而贏得員工對企業的忠誠，增強員工對公司的歸屬感，使整個企業結成一個凝聚力很強的團體。
一、提供舒適的工作環境。
隨著社會、經濟結構的演變，員工對企業的要求越來越高。他們不再像以前那樣隻看重物質酬勞，還看著工作環境的舒適度等軟性因素，他們對工作的整體滿意度的要求在提高。
但凡優秀的企業，通常能為員工提供優越、舒適的工作環境。因為他們懂得，優越的環境不僅使員工工作時身體感到舒適，還有助於激發他們的創造性和工作熱情。更重要的是，當員工們在這種適合自己發展的環境中體會到企業所寄予的厚望時，就會更加努力進取，而這也可以用來解釋優秀的企業之所以成為一流企業的原因所在。
二、讓員工說出心裏話。
企業的文化、管理製度等與員工的認知產生衝突時，雖然在管理者的要求下，員工能一定程度上接受，但並不代表他們就能完全坦然接受了。這時就要鼓勵他們說出自己的想法——不管是否合理。讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法。如果員工心中有很多不滿和怨氣，管理者都不知道，長期下來就成為積怨，問題積壓得嚴重了就不好解決了。所以，應該為他們開條“綠色通道”，使他們的想法能夠第一時間反映上來。
比如，海爾集團有項措施是，給新來的每位員工都發一張“合理化建議卡”。員工有什麽想法，無論製度、管理、工作、生活等任何方麵都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納並實行，對提出者還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢於說出自己的心裏話。
在新員工所提的建議與問題中，有的居然把“蚊帳的網眼太大”的問題都反映出來了，這也從一個側麵表現出海爾的工作相當到位。
三、培養員工的歸屬感。
員工敢於說真話是一大好事，但那也僅是發現問題的源頭，接下來解決問題才是重要部分。如何幫助員工轉變思想，讓他們從觀念上把問題當成自己的“家務事”，這就需要管理者培養員工的歸屬感，讓新員工不把自己當“外人”。
外界傳聞的海爾的管理極其嚴格，不近人情。實際上海爾的企業文化非常注重給員工創造歸屬感，管理也並非不人性化。它有句口號是：“海爾人就是要創造感動”。
對於有過錯的人，應給予改過的機會
人非聖賢，員工犯錯在所難免。然而有些管理者待人苛刻，對待犯了錯誤的下屬，不是將其調走，就是降職使用，或是不再給予重要的任務。這類管理者可說品德上有缺陷，他們喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。他心裏是這樣想的：“我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。”
這樣做會是什麽結果呢？一種可能是被罵之人垂頭喪氣；另一種可能則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為，我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過分了。其實，下屬犯了錯誤，最痛苦的是其自身，應該給其改正錯誤的機會。
某集團的一位經理在主持項目時，因一時之利，收了對方的回扣。誰知被人發現了，企業上下一片嘩然，該集團老總在企業高層會議上狠批了這位經理。但在怎樣處罰上，老總與眾人的看法似乎有些不同。集團老總回顧了集團幾年的風風雨雨，又記起這位經理的功績，既痛恨又惋惜。在沉默許久之後，老總說：
“你去我們另一個企業當經理吧，記住，同樣的錯誤不要再犯！”
滿座皆驚，那位經理更是愣在當場，幾乎不敢相信自己的耳朵。
事後有人提醒老總養虎為患，這位老總卻一笑置之。
老總有把握這麽做，一則那位經理是位不可多得的人才，能力出眾。二則過去這麽多年艱辛歲月中，此人忠心耿耿，立下汗馬功勞，從未出現過此類事情。三則那位經理貪財的背後還有一些客觀原因。所以，他相信他不會再犯同樣的錯誤。
事實證明，此人到新企業後果真兢兢業業，廉潔奉公，贏得了上下一致的好評。
放手讓優秀人才去執行重要的任務，即使他們能力突出，也難免出現閃失。因此，領導者應當以一顆平常心去對待下屬有可能出現的過錯。對於下屬的過錯，領導者應當具體情況具體分析，對下屬多加理解和原諒。因此，就算下屬是個人原因而犯錯，領導者也要采取一種寬容的態度，畢竟不能因為一次過錯就否定整個人。
實踐表明，有過錯的人往往比有功勞的人更容易接受困難的工作。使用有過錯的人實際上就是對他的一種強大的激勵，可以使其一躍而起，創造出令人“刮目”的成績。
同時，對於有過錯的人才而言，他們最需要的就是獲得重新證明其價值和展示其才華的機會，尤其是當他們因過錯而受到同事的歧視冷落後，這種願望就更為迫切。因此，領導者一旦提供這樣的機會，他們就會迸發出超乎平常的熱情和幹勁兒，付出幾倍、甚至幾十倍的努力去完成常人難以完成的任務。
嚴肅管理也需要靈活處理
一個成熟的管理者，應該能夠盡量從員工的立場考慮問題，對自己不喜歡的現象或事物並不急於否定或批判，而是用委婉的表達和模糊的思維去贏得更多人的尊重和支持。在堅持原則的同時，運用模糊邏輯，以“難得糊塗”的思維方法去靈活處理複雜的問題，這是我們每一位領導者應學會的管理藝術。
一次，鬆下幸之助跟幾位客人在一家餐廳用餐，一行人都點了牛排。等大家都吃完後，鬆下讓助理去將烹調牛排的主廚請過來，他還特別強調：“不要找經理，找主廚。”助理注意到，總裁麵前的盤子裏剩下了半塊牛排，心想待會兒的場麵可能會很尷尬。
主廚跟著助理出來了，他知道請自己的客人來頭很大，神色很緊張。“牛排有什麽問題嗎？”主廚緊張地問鬆下。“不是，你烹調牛排的手藝非常好，”鬆下隨和地說，“但是我隻能吃下一半。不是因為你做得不好，牛排真的很好吃，我也很喜歡吃，我沒吃完，是因為我已經80歲了，實在沒有那麽大胃口。”
主廚與其他幾位客人麵麵相覷，過了好一會兒大家才明白是怎麽一回事。“我之所以叫您出來當麵和你談，是因為我擔心，你看到吃了一半的牛排被倒掉，心裏會難過。”
如果你是那位主廚，聽到鬆下先生的如此貼心的解釋，會有什麽感受？是不是覺得備受尊重？一旁的客人聽見鬆下如此真誠、細心的解釋，更佩服鬆下的人格並更喜歡與他做生意。
又有一次，鬆下對一位部門經理說：“我個人要做很多決定，並要批準他人的很多決定。實際上隻有40%的決策是我真正認同的，餘下的60%是我有所保留的，或我覺得過得去的。”
經理覺得很驚訝，假使鬆下不同意的事，大可一口否決就行了。
“你不可以對任何事都說不，對於那些你認為算是過得去的計劃，你大可在實行過程中指導他們，使他們重新回到你所預期的軌跡。我想一個領導人有時應該接受他不喜歡的事，因為任何人都不喜歡被否定。”
在現代管理中，我們往往會遇到很多棘手的問題，處理不好，便會弄得雞飛狗跳，得不償失。對於這些問題，我們不能太過較真，利用模糊思維趨利避害，儼然是一種不錯的方法。
模糊，泛指反映事物屬性的概念的外延不清晰，事物之間關係不明朗、難以用傳統的數學方法量化考察。模糊思維是人腦的一種思維方式，被譽為“電子計算機之父”的馮·諾依曼曾指出，人腦是一台“計算機”，它的精確度極低，隻相當於十進製的2～3倍。然而它的工作效率和可靠程度卻很高，現在，我們還不能製造出一台人腦這樣的電子計算機。管理活動中的大量問題，都屬於複雜問題，具有模糊性質。現代管理活動係統涉及因素眾多，這些因素之間的聯係多向交錯，性質多樣，使得事物與事物之間的關係不明朗、不清晰，這些聯係和關係又處在瞬息萬變之中，人們對這些聯係和關係及其變化的判斷又受著人的感覺、感情、非理性因素的影響，因而使我們所要處理的許多問題都具有模糊性質。
為了使領導活動中許多模糊概念明朗化、模糊關係清晰化，使我們在處理具有模糊性質問題過程中處於主動地位，大家應當了解掌握模糊思維藝術，以增強解決各種棘手問題的能力，正確地處理日常碰到的複雜問題。其實這也並不難，隻要大家記住：模糊思維方法最根本的特征是——在模糊條件下取大取小原則，即利取最大，害取最小。這就是模糊思維方法的靈魂。
具體說來，我們可以遵循以下幾個原則去做：
一、處理模糊性問題宜粗不宜細。對於已經明確做出的重大決策、規章製度等，我們須認真調查研究，細細斟酌，再進行決斷處理。但對於一些比較模糊的問題，我們處理時卻宜粗不宜細。諸如涉及內部的具體問題，常見的管理團隊不團結問題，下屬間的隔閡、積怨問題，員工中存在的各種情緒問題等，采取“宜粗不宜細”的模糊方式去處理，其效果往往勝於精細深究一籌。
二、處理模糊性問題時盡量多容忍與原諒。麵對重大原則問題，我們就必須亮明態度了，要旗幟鮮明地嚴肅對待。但對於像內部團隊管理、上下級關係處理、員工協調等模糊性問題，則要多以容忍、原諒的態度去處理，這樣才能達到理想的效果。其實，任何事情都應該從正反兩方麵去看，而並非簡單的對或錯就能評定的。既然如此，我們就應當容忍他人的缺點，原諒他人的過失，一如著名心理學家斯賓諾莎說：“心不是靠武力征服，而是靠愛和寬容大度征服。”
三、處理模糊問題時多采用拖延與沉默策略。我們處理重大、緊急情況，明朗的問題，無疑應果斷、堅決，態度鮮明。但在麵對某些模糊問題時，則應當采用拖延與沉默的策略。比如對可做可不做的事、可開可不開的會、可發可不發的文件等，有意拖延一下，並不會影響大局。當然，這個過程中需要把握好度。對可管可不管的事、對可說可不說的話保持沉默，效果反倒更好。古希臘作家普盧塔克說：“適時的沉默，是極大的明智，它勝於任何言辭。”
總而言之，在管理工作中，我們處理具有模糊性的工作或問題時，應把原則性和靈活性結合起來。原則性是質的體現，它是確定的，但是在一定條件下，它又是模糊的，須通過靈活性為其鑲上一圈“模糊的靈光”。靈活性是量的體現，它是不確定的，須在原則性形成的質的磁場中為其排定“是”與“非”的方向。
濟人於難，為下屬雪中送炭
據說古時有個文人說出了一句名言：“都來錦上添花，誰肯雪中送炭？”確實，人們往往喜歡好上加好，卻不願意將目光放長遠些，用“雪中送炭”的方式收買人心。誠然，“錦上添花”的事是不能不做的，但“雪中送炭”的事更要做，對部屬尤其要如此。出於各種各樣的原因，員工的生活偶爾會出現這樣那樣的困難。你也應該知道，這是一個收買人心的良機，這種雪中送炭，溫暖人心的機遇可不能讓它從你的手中溜走！雪中送炭和錦上添花都是常用的收買人心的手段，雖然二者都是“給”，都是感情投資，但由於給的對象不同、東西不同、時機不同，效果也自然不同。兩者相比，前者更好。
美國鋼鐵大王卡耐基是世界上出名的大老板，他的突出特點之一，就是他很善於給員工雪中送炭。在他的回憶錄中記載著他出道不久的這麽一件事：一天，一個急得滿嘴是泡的青年員工找到卡耐基，說妻子、女兒因家鄉房屋拆遷而失去住所，想請假回家安排一下。因為當時人手較少，卡耐基不想馬上準假，就以“個人的事再大也是小事，集體的事再小也是大事”這類的大道理來進行開導，鼓勵他安心工作。不想他一下子氣哭了這位青年員工，青年員工憤憤地頂撞說：“這在你們眼裏是小事，可在我眼裏是天大的事。我老婆孩子連個住所都沒有。我能安心工作嗎？”卡耐基在日記中寫道：“一番大實話深深震動了我。”他對“大事”和“小事”進行了很多辯證的思考後，立即去找那位青年員工，向他道歉又準了他的假，而且後來還為此事專程到他家裏去慰問了一番。這位後來的鋼鐵大王當時也才23歲，他隻是在替他父親管理一些事務。他在回憶錄上寫的最後一句話是：“這是別人給我在通向老板的道路上的第一課，也是刻骨銘心的一課。”
人們對雪中送炭的人總是懷有特殊的好感。雪中送炭、分憂解難的行為最易引起員工的感激之情，進而形成彌足珍貴的“魚水情”。管理者要想有效地關愛員工，就要正確地給員工雪中送炭。
一、平時注意“天氣”，摸清哪裏會“下雪”。我們應時常與員工談心，關心他們的生活狀況，對生活較為困難的下屬的個人和家庭情況要心中有數，要隨時了解下屬的情況，要把握下屬後顧之憂的核心所在，及時發現哪裏有“雪”，以便尋找恰當的時機送出“炭”。
二、“送炭”時要一臉真誠。任何人都不喜歡別人虛心假意地對自己，員工也一樣。如果他發現管理者“送炭”不過是想利用自己時，就算接受了“炭”，也不會產生感激心理。假如是這樣的結果，那你的“炭”豈不是白白浪費了？因此，我們在“送炭”時必須一臉真誠，讓當事人和所有周圍的旁觀者都覺得，你是實實在在、誠心誠意的，覺得你確實是在設身處地地為員工著想，真正地為員工排憂解難。
三、要量力而行。我們對員工“送炭”要在力所能及的範圍內進行，不要開出實現不了的空頭支票。送出的“炭”可以是精神上的撫慰，也可以是物質上的救助，但要在管理者本人和企業團隊財力所能承擔的範圍內進行。對於困難比較大的員工，要盡量發動大家集體幫助，必要時可以要求社會伸出援助之手。同時，我們還要處理好輕重緩急，要依據困難的程度給予照顧，不能“撒胡椒麵”，搞平均主義。
下屬遇到困難或受到不公正的對待，需要你搭一把手的時候，作為領導者是裝聾作啞還是挺身而出？裝聾作啞則從此對於下屬再也沒有威望和魅力可言，挺身而出則需要承擔一定的風險。但是無論如何，對於我們這些領導者而言，這都是“收買人心”的良好契機。如果我們擁有並用活了這種手段，不僅接受“炭”的人會感激不盡，還會感動其他的員工。這樣，員工必然懷著感激和尊敬的心理，心甘情願、死心塌地的追隨我們。