隨著國企分類明確，混合所有製改革深化與產業結構調整，一個大分化、大兼並、大重組的**必將到來。十八屆三中全會《決定》中關於混合所有製經濟是我國基本經濟製度的重要實現形式這一論斷，賦予混合所有製經濟前所未有的重要地位。《決定》提出，“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有製經濟，是基本經濟製度的重要實現形式”，“允許更多國有經濟和其他所有製經濟發展成為混合所有製經濟”這個提法，指明了國企混合所有製經濟未來發展和改革的方向。混合所有製經濟的重要形式是央企與民企的結構重組，投資經營公司與混合所有製的改革交叉進行，果子都結在央企兼並重組上，一個大分類、大兼並、大重組的**很快就要到來。這個問題值得認真研究了。
2015年9月出台的《關於深化國有企業改革的指導意見》中明確提出“發揮國有資本投資、運營公司的作用，清理退出一批、重組整合一批、創新發展一批國有企業”，至此，“重組整合一批”被明確寫進文件。
2016年2月25日在國企改革十項試點中，“中央企業兼並重組試點”也被放到了重要的位置。在國企改革的進程中，中央企業的兼並重組是推進國企深改的重要抓手。
2016年《政府工作報告》提出“大力推進、攻堅戰”，再次聚焦供給側結構性改革，明確提出2016年國企國資改革七項任務，並且突出鼓勵民營企業參與國企改革，體現國家在把握國企國資的改革方向和推進國企國資改革方麵的意誌堅定，突出重點。
隨著國企改革文件體係基本形成，國企改革在2016年迎來政策落實年；隨著供給側改革的提出，2016年也是國企改革對結構調整的促進年。供給側改革的主體是企業，而企業中又以國有企業為重點。一方麵，產能過剩行業主要集中在國有企業，另一方麵，新興產業、高端裝備製造業等新動能也需要國有企業發揮重要作用。
現在這“三個一批”，是2015年頂層設計的提法。此後央企負責人會議也表示，2016年將繼續加快國企改革步伐，加大集團層麵的兼並重組，推動強強聯合；推動專業化重組，以行業龍頭企業為依托，進一步強化同質化業務整合和細分行業整合。目前，在分類基礎上的央企整合將成為國企供給側改革的重頭戲，圍繞著國企改革的市場化重組大潮正在開啟。
一、央企重組的三個階段
央企重組是一個重要話題，並不新鮮。大企業宜合宜分，都與全球經濟形勢、產業演進階段、國家政經戰略、企業競爭對手變化、市場規律、企業自身發展需要等諸多因素密不可分。央企重組從2003年開始，到現有，經過三個階段。2010年8月，新任國資委主任王勇到任後，央企重組的基調由“數量服從質量”到“成熟一家，重組一家”。緊接著，國資委副主任邵寧對外強調，國資委一直把重組效果而不是數量放在第一位。從那開始，央企一級公司層麵的重組基本上是停下來了。從供給側改革開始，加大中央企業重組力度，結構重組與產權改革同步階段，也就是肖亞慶階段。
回顧央企重組的過往曆程，可以將中央企業重組劃分為“初期規模性重組”的起步階段、“成熟一家，重組一家”的穩步階段、“結構重組與國企改革同步”三個階段。每一個階段，和曆任國資委主任的監管發展思路，以及特定的曆史環境緊密相連。
回顧13年央企兼並重組之路，國資委主任李榮融注定是個不能回避的名字，既是因為他是在任時間最長的國資委主任，也是因為他推動央企兼並重組的力度最大，反響也最大。
作為首任國資委主任，早在2003年時李榮融就提出“到2010年把央企總數縮減至100家以內”的目標，而當年央企總數高達196家。2010年8月李榮融退休之時，央企數目隻剩下123家，可是這距離他的目標還有一段不小的差距，時至今日該目標也未完成。
2003年，李榮融一上任，就給國企改革定下目標：培育30—50戶具有國際競爭力的大企業，“這是我一生的夢想”。2003年國資委成立之際，央企數量是196家,計劃至2006年末減少至161家。該年,國資委發布指導意見,要求國有資本向重要行業和關鍵領域集中。明確到2010年,央企將調整至80—100家。按計劃,此後每年平均需精減14家企業。2005年，在京召開的中央企業負責人會議上，李榮融放出狠話：央企不能在規模上進入本行業前三位，就要進行重組。此言一出，在中央企業中引起了巨大震動。國資委對央企進行重組的決心在2007年和2008年表現得最明顯。這兩年，李榮融不止一次對央企表態，“三年之內要做到行業前三名，否則國資委給你們找婆家”。
針對這一目標，國資委推動了一場舉世矚目的央企重組大戲。“十一五”期間將國有資本向關係國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，這些行業和領域是軍工、電網電力、石油石化、電信、煤炭、民航、航運等。2006年開始,國資委主要通過“以大吃小”或“以優吃劣”來減少央企數量。比如中國通用技術集團重組中國輕工,中穀糧油集團並入中國糧油集團等。
當時(2006年)國內最大的兩家國有糧油流通企業——中國糧油食品集團有限公司和中穀糧油集團公司合並重組。中糧是國內糧食係統最大的外貿企業，已有50多年曆史。中穀1994年由原糧食部、商業部、內貿部等國有糧油經營實體改製而來，貿易營銷網絡覆蓋全國，並在糧食主產區和主銷區都建有較完善的糧油倉儲體係。兩大集團合並後，將形成業內曆史上規模空前的“航空母艦”，這個規模將足以與全球糧油巨頭如美國邦基和法國的路易達孚抗衡。現在，中國華孚又進來了。中糧和中穀隻是在計劃經濟時期的貿易中分別形成了以對外貿易和對內貿易為主的格局，事實上雙方都是既有外貿又有內貿，這樣在具體的營運時中糧和中穀糧在業務上就會產生很多衝突，二者合在一起就能很好地解決這個問題。同時可以增強實力，防範外資巨頭帶來的風險，因而中糧中穀的強強合並還有國家加強經濟戰略安全的考慮。
昔日中國聯通並購中國網通，中國電信並購聯通的CDMA業務，而中國移動並購中國鐵通，電信業三足鼎立的局麵業已形成，通過一係列的並購整合，三個電信巨頭在網絡技術、客戶、市場等領域都完成了進一步的提升。而兩大糧油集團的並購整合同樣也取得了令人滿意的效果。
但這種重組成本之高超乎當初預想。磨合期相當長,被兼並企業負責人的心態很難調整,利益協調更難,重組後也並未達到大而強的效果。其實把小的放到大的企業裏麵,管理更加需要全麵和係統,不是一兼並就自然大而強了。比如一航和二航的重組,因為雙方資產都很龐大,僅前期的資產評估、手續辦理、人員安置、債務處理等都需要2—3年時間。
在李榮融治下，央企的數量雖然減少但規模卻不斷擴大，央企在全球500強的數量從6家增加至40家，總利潤也從2400億元增長至1萬億元以上。這對中國企業全球化的作用也是顯而易見的
然而快速推行的央企重組還是遭到了一定爭議。比如“大而不強”的情況出現，一些央企過於追求做大企業規模，超出自身資金實力進行兼並，以致背上沉重的債務包袱。從2003到2010年，央企的平均資產負債率從57%升至65%左右，遠遠超出國際平均水平。此外，“組而不合”成為央企重組中另一個被詬病的現象。有些央企形式上實現了整合，但在實際業務經營和人員管理等方麵並沒有實現協同效應，反而因為盲目擴張增加了內部損耗。由中外運和長航兩大集團整合成的中外運長航集團被外界公認為是一個失敗案例。中外運與長航原本位列航運板塊的第三、第四位，整合後原本有望與排名前兩位的中遠、中海集團形成競爭，但中外運長航集團盈利狀況卻持續下滑，2013年出現百億虧損，旗下的長油航運更是因為連續4年虧損，在2014年6月5日被從A股摘牌，成為央企退市第一股。
事實上,這種重組方法現在受到的阻力越來越大。國資委起初曾有計劃將某係統企業從5家企業減少到3家,但因為各方利益的決裂,重組未能實行下去。目前已很難采用這種重組方式。在希望“以大吃小”的同時,國資委的另一種辦法是平行兼並,意即合並同類項。比如把中煤國際和中煤科技合並,上麵再加一個集團的帽子,集團領導人由這兩個企業的領導班子組成,看起來不錯,平衡了利益。但實際上,這種先有兒子後有老子的情況,本身就非常奇怪,下屬企業不一定聽集團的,徒增一層博弈。
2010年8月王勇出任國資委主任之後，央企重組的思路從激進變得緩和，彼時國資委強調央企重組“具體進度要服從工作質量和效果的需要”。到 2013年3月王勇離開國資委時，央企數量減至115家，比李榮融時代年均減少10家，速度明顯放緩。王勇之後的接任者蔣潔敏眾所周知是最“短壽”的國資委主任，其6個月的任期內僅發生了一起央企重組，即2013年7月中國二重與國機集團實施聯合重組。
隨後出任國資委主任的張毅擁有多年紀檢領域的工作履曆，且臨近正部級幹部65歲的退休年齡，外界普遍認為張毅的主要任務是直指國資係統貪腐問題。在張毅主政的2014、2015兩年，中國華孚整體並入中糧集團，再一個是南北車合並的事。直到中央提出供給側改革才在一個多月內急匆匆推出4起重組。中央企業的重組步履躊躇，到了2015年12月，突然間出現驚人一跳，出現6家央企重組，央企數量也隨之降至106家。這三屆是一個階段，緩慢而平靜階段。應該說，最後的驚人一跳，標誌著新階段的開始，這就是供給側改革階段。
2015年官方大半年不提國企兼並重組，相關方麵對此持否定甚至是批評態度。抽象肯定重組，具體否定重組，到了2015年上半年甚至有誰講重組就是犯錯誤的感覺，形勢非常壓抑，也非常被動。但到下半年形勢有變化，11月提供給側後便有了大變化。以供給側改革為分水嶺，央企重組由被動走向主動。從2014年底到2015年6月，有中國南車、北車對等重組為中國中車，國家核電和中國電力投資集團宣布正式合並，成立國家電力投資集團公司。到了2015年12月，央企重組突然發力。12月1日，國資委宣布南光(集團)有限公司和珠海振戎公司實施重組，珠海振戎將整體並入南光集團，成為南光集團在內地的子公司。12月8日，中國五礦集團公司與中國冶金科工集團有限公司宣布實施戰略重組，中冶3500億資產並入五礦，成為其全資子企業。12月11日，中國遠洋運輸(集團)總公司與中國海運(集團)總公司整合方案獲批，集團名稱為中國遠洋海運集團有限公司(中遠海運)，5000億元資產航運浮出水麵。僅短短10天就有3起重組，涉及6家央企近萬億資產。到了12月29日，國資委發布公告稱，經國務院批準，中國外運長航集團有限公司整體並入招商局集團有限公司，成為其全資子企業。
至此，國資委直接監管中央企業從2015年年初的116家減至106家。2015年成為中央企業兼並重組的落地年，年初的種種兼並傳聞大部分坐實。在供給側改革提出前是被動重組，基本上處在按兵不動的狀況，雷聲大，就下了兩點雨，比較有影響的是南北車合並。在供給側改革提出來以後，雨點嘩啦啦的就下來了，在短短的十天內國資委就宣布6家央企的重組。2015年9月13日，國務院公布《關於深化國有企業改革的指導意見》的文件後，先後出台了21個配套文件，混改方案出台了，但是重組方案還沒有出來。解決重組問題的方案還沒有出台，重組的**還沒有到來。
第三階段是加大中央企業重組力度，結構重組與產權改革同步階段，也就是肖亞慶階段。新任國資委主任肖亞慶2016年3月12日在兩會期間的新聞發布會上說：“2015年6對12家中央企業重組，效果不錯。2016年我們會加大力度進一步推動中央企業的調整重組，優化布局結構。”3月15日，肖亞慶在招商局和中國外運長航集團的重組會議上再次強調，目前的106家央企仍存在大量同質化競爭、競爭力不強的問題，還需要進一步重組整合。
肖亞慶4天兩提重組，這意味著，加大央企兼並重組的力度已經成為國資委2016年的一項重要任務。據肖亞慶透露，目前國有企業普遍麵臨產業結構偏重的問題，僅央企重化工領域資產總額就接近70%。下一步國企改革重點，將對國家戰略需要、央企有優勢的產業和戰略性新興產業，比如航空航天、核電、高鐵、新能源、新材料、智能電網等，加大投入力度，同時對於央企長期虧損和資不抵債的低效無效資產，加大處置力度，積極化解過剩產能。
肖亞慶表示，央企有106家，從企業自身來看，無論是機製體製，還是管理能力，與經濟發展新常態的要求還有很多不適應的地方。2015年央企整體利潤出現了6.9%的負增長，央企在經濟下行情況下感覺到了壓力。2016年1月至2月份，央企的總利潤增長4.7%。目前來看，央企2016年的情況相對穩定，各個央企在穩增長、提效益方麵做了大量工作。但是，也要看到，現在經濟存在下行壓力，一方麵是需求不旺，另一方麵是需要改革。
可以預計，下一步以市場化為主導的央企兼並重組將進入全麵加速期。
二、央企整合的三大曆史背景
央企整合是一個不能回避的問題，而且會上升到異常突出地位。這個問題要從大曆史坐標來看。
央企整合是大企業時代的形勢所趨。這是筆者從2012年來強調的大企業時代理論。中國內地企業入圍世界５００強數量超越日本，成為世界５００強第二大來源地。中國已經進入“大企業”時代，兼並重組是目前這個階段的主要特征。兼並重組是實現產業結構優化與提升企業競爭力的重要手段之一。自2003年提出央企大整合以來，央企的數字從當年的191家已經整合到2014年的112家，主要涉及能源、冶金、鋼鐵、醫藥、電信、軍工、交通、汽車、電子、技術裝備、糧油、房地產等行業領域，而這些領域都有以下特點：(1)關係到國計民生；(2)資金需求巨大；(3)技術要求較高；(4)規模效應明顯。通過央企之間的整合，可以迅速提升企業的競爭實力，形成巨大的規模效應。2013年5月，南北車的訂單爭奪戰鬧得沸沸揚揚。當中國北車等企業競標阿根廷動車訂單時，南車開出127萬美元/輛的“超低價”介入競標，結果北車敗北，也促使阿方對中國軌道交通裝備價格持有不信任的態度。這樣的削價競爭不僅給中國其他企業帶來經濟上的損失，也導致這些中國企業的聲譽受損。除此之外，南北車在國內市場惡性競爭中的瘋狂擴張也導致城軌、貨車的產能過剩。這種惡性競爭帶來的“窩裏鬥”現象愈演愈烈。央企重組是提高控製力和競爭力的需要。以提高競爭力和控製力為重點深化國有企業改革，是現階段的重要改革任務。要提高競爭力和控製力，就要集聚企業的核心業務，做大主業、做強優勢。
央企重組是投資運營公司改革的必然結果。隨著國資委的成立，國資委作為政府委托的出資人代表，專門行使所賦予的出資人職能。這其中就包括對所監管的國有企業和資產進行整合與重組。推動國有企業的大規模重組，對出資人來說是天經地義的，也符合現階段改革的特點。當前國有企業改革是出資人主導的改革，就是要由出資人設計和推動，以出資人的意誌為轉移，服從出資人的需要。由出資人主導下的企業重組，麵臨的突出問題就是同一出資人條件下的資源整合，這是新的國有資產管理體製格局下的必然過程。也就是對那些產業鏈一體、同業性強的企業，應當根據經濟全球化背景下的競爭要求和市場經濟規律，根據產權關係變更的現實，按出資人的要求進行新的、更加符合競爭要求和國資監管目標的調整。結果是形成30個至50個投資運營公司。
在全球配置資源適應國際競爭的需要。應當要著眼於與跨國公司的競爭，集合我們的優勢，盡快做強做大成具有國際競爭力的大公司大集團。所以，既然是在同一出資人條件下，就不能再像過去那樣，在不同行政部門隸屬下無序競爭，而要按照“從優原則”以優勢企業為龍頭重新整合，把優勢資源集中於優勢企業，進一步做強優勢，做優企業。這裏適用的是“新木桶理論”，也就是企業不必為接長“短板”而各自打造小木桶，而要把所有木桶的長板和短板進行重新整合，集合所有長板打造一個“大木桶”以及集合所有的短板，打造一個“大木盆”。其著眼點是提高總的盛水能力。目前，在同一出資人條件下的資源整合就是要加快國有企業資產重組，形成“四個集中”，即推動國有資本向關係國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，向國有經濟具有競爭優勢的行業和未來可能形成主導產業的領域集中，向具有較強國際競爭力的大公司大企業集團集中，向企業主業集中。
三、央企重組的10種方式
國企改革基本到位後，目前由國資委監管的112家“央企”可能會在5到7年內重組30—50家具有國際競爭力的大企業集團。此外，還有一些未列入國資委監管的國有控股銀行、證券、保險類金融企業以及鐵路、文化、農業企業等，這樣估算廣義央企總計約百家左右。當然這種格局不是短時間能夠實現的，大約需要5—10年的時間實現。現在看來，央企重組正在以10種方式展開。
第一種模式，是橫向“合並同類項”模式。中國南車和中國北車為代表是強強聯合，對等合並，屬於強強合並模式，當然也包括強弱合並模式。過去，國資委給出“強強聯合”的政策空間是，自找對象，自由組合，在不做到行業前三名就要被淘汰的硬指標下，必然有很多公司要在並購重組的形式下被重新洗牌。現在，更多地從全球化角度提出與回答問題。這是以推動國有企業間的並購為主，按業務相近、優勢互補、有利於資源優化配置和比較優勢最大化的方向，這一層麵的重組是緊緊圍繞積極發展具有自主知識產權、知名品牌和國際競爭力的大公司大企業集團，促進各種資源要素向優勢企業集中，做大企業規模、做強企業優勢。
第二種模式，是集團層次合並、產業鏈條重組模式。以中遠、中海為代表的同類合並模式，屬於國資委可考慮設立若幹家投資型控股公司或資產管理公司，能源、冶金、鋼鐵、醫藥、電信、軍工、交通、汽車、電子、技術裝備、糧油、房地產、日用消費品和投資等諸多領域，把被剝離後找不到“婆家”的企業劃入。如此，國資委就不直接管理這些企業，由控股公司決定這些企業是繼續發展、重組還是破產。從“進”的角度，在經濟社會發展中，若出現新產業，對國民經濟帶動作用很大。這時投資型控股公司就可介入，發揮國有經濟的主導作用。從“退”的角度，許多央企過去亂投資、多元化形成的許多沒有競爭力的輔業，就可以由投資型控股公司接手加以整理，提升其價值，做大主業。
第三種模式，是圍繞產業鏈條的縱向集結模式。縱向聯合方式目前主要在兩個層麵進行：一是類似於中石油、中石化內部上市公司的整合，二是央企某個行業上下遊的整合。許多大型央企在原有業務重疊、多級法人體製的低效率弊端下，又增添嚴重的主業重疊和關聯交易，與國際資本市場規則相衝突。因此，集團內部的整合成為“做強做大”的必要前提。目前央企中上市的企業多是集團公司下的子公司、孫公司。在上市之初，不少央企將精華部分包裝獨立上市，但隨著“做強做大”需求，一家央企集團下存在多個上市公司的現狀，破壞了央企戰略的整體性和協調性。對產業鏈上下遊相關行業進行收購合並。這種方式主要發生在高能耗、高汙染的有色金屬行業。比如，中國鋁業收購鋁錠生產企業焦作萬方、蘭州鋁業及旗下的氧化鋁企業山東鋁業等。
第四種模式，是兼並式重組的資源組合模式。既有重組的特征，又有清理退出的特征以強並弱模式。中冶和五礦是將二者的優勢資源結合到一起，消除劣勢，屬於模式。
第五條模式，是內部結構拆分調整模式。從集團企業的實際情況看，結構調整的空間相當大，任務也相當重。這是由於在集團成長過程中，比較普遍地存在注重規模成長忽視結構優化的問題。集團形成過程中既有行政“撮合”的因素，也有市場選擇的結果，形成了我國企業集團的畸形結構。拆分在技術上不存在任何問題，隻是操作中困難多。同一企業包含各種性質的業務，很難拆分。剝離非核心業務的大方向是原則性的，一定會逐步推進。對於可拆分的領域，可以從能源、資源、基礎設施等行業做起。石油、電網、鐵路等領域的國企應該聚焦主營業務，如油氣采集業務可以壟斷，管道業務和終端的加油站其實可以放開；鐵路的投資、建設、運營可以拆分；電網的輸電和配電應該分開。如果基礎部門和行業的利潤上去了，實際上提高的是全社會的運營成本，帶來的負效應將大於國企得到的利潤。
第六種模式，是共享競合的“鐵塔模式”。把相關央企中重要鏈條剝離出來，而後以同類產業相合，形成新的獨立企業。2014年三大電信公司共同出資100億元注冊設立的中國通信設施服務股份有限公司，這被稱為共享競合為核心的“鐵塔模式”。
第七種模式，是強勢企業托管弱勢企業的模式。此前有中國糧油食品(集團)有限公司托管中國土產畜產進出口總公司、中國農業發展集團總公司托管中國農墾(集團)總公司、中國誠通控股公司托管中國普天信息產業集團公司等幾個案例。分兩步走，第一步托管；第二步，在兩者的磨合中進行可能的合並。
第八種模式，是國有股權轉讓的“讓股引援”模式。最近6家國資旗下的上市公司接連宣布“讓股引援”，並且地點剛好分布在上海、浙江、山東、山西、廣西、重慶等國企改革推進較快的省市。在強調提質增效和供給側改革清理“僵屍企業”的大背景下，已體現出新動能和新思路。
第九種模式，是混合所有製模式。麵向市場，公開出售資產。當然首先要列出負麵清單，有幾類不能進的，包括：(1)涉及國家安全的行業，包括國防安全、經濟安全(如戰略儲備安全)以及信息安全等行業和關鍵領域；(2)真正的“自然壟斷性行業”即具有長期規模經濟的行業；(3)不以贏利最大化為目標、旨在提供重要公共產品和服務的行業；(4)支柱產業中和高新技術產業中的重點骨幹企業。這幾條“底線”需要守住，發揮國有經濟在其中的控製作用(當然，未必獨資，可以采取各種控股方式)。除此之外，則逐步退出或進行重組。路徑是：第一條，開放“管理服務外包”;第二條，開放“特許經營權”;第三條，開放“新建項目產權”;第四條，開放“壟斷企業存量格局”，讓民營資本“參股”或“控股”。采取拍賣、招投標、協議轉讓以及法律、行政法規定的方式進行公開轉讓。購買主體可以是國有法人或非國有法人和自然人，既包括內資，也允許外資介入。上述四條路徑，由淺入深，由易到難，逐步地使民營資本進入壟斷性行業。
第十種模式，是合資重組和跨國並購模式。進入20世紀90年代以來，跨國並購特別是涉及大型跨國公司、巨額資金和公司重大改組的並購成為經濟全球化最明顯的特征。國有企業重組改革的進一步深入就是要加大合資重組的力度，推動有條件的大企業跨國並購，真正實現企業在全球配置資源。中國企業2015年進行海外並購的規模超過600億美元，超越日本成為亞洲最大的海外投資國。中海油出資151億美元收購加拿大能源開采企業Nexen以及雙匯斥資47億美元收購美國肉製品生產商是其中兩宗規模較大的並購。中國企業2014年海外並購強勁，食品、能源和私募股權領銜。這個勢頭在2016年越來越猛。
央企整合能產生哪些效應？通過央企的整合能直接帶來四大效應：規模效應、活力效應、速度效應、協同效應、配置效應。至於央企整合可能存在哪些問題？央企整合需要攻克哪些難關？是另外一些問題了。
現在，最緊急的事情是，國企改革首先要清查國有資產“家底”，明確國有企業功能定位，分類然後才能定位。人們對國企有那麽多的意見，就是因為對國企的分類沒搞好。中國的國企太大，中石油、中國電信這些企業既有政策性業務，也有競爭性業務，很難管理。例如執行國家政策的電網、采油等業務如果虧損，國家來補貼，沒問題，但經營性業務也在同一個企業內，造成交叉補貼。分類管理還涉及關於國企整體上市的爭論，政策性業務是不宜上市的，如果各種業務分開就好辦。要把國企業務界定清楚，就涉及包含多重業務的大型國企的拆分。國有企業從部分行業退出或分拆一些大型國企，細分市場，成立若幹投資運營公司委托管理人經營國有企業。但這些目前還沒有達成共識，分類方案出不來。穩妥些自然會好，但是漸進式國企改革唯一的問題在於往往耗時過長，且結果無法預測。