張先生與林先生都是附近的鐵匠，張先生的技術非常高超，經驗也很豐富，無論是打造一口鐵鍋，還是打造鋤頭與砍柴的刀具，質量都有很大的保證。林先生算是一位後起之秀，與張先生相比，在技術和經驗上都有所欠缺。那麽林先生在經營自己的打鐵生意時，應該如何做出最合理的選擇呢？雙方各有什麽優勢？
想要弄清楚林先生的選擇，首先就應該了解一個重要的經濟學概念：比較優勢。什麽是比較優勢？比較優勢是指一個生產者以低於另一個生產者的機會成本生產一種產品的行為。比如，甲養牛的話，每年能夠掙到1.2萬元，而養雞最多隻能掙到8000元，養羊的話能掙到1萬元，所以甲養牛的機會成本就是1萬元，相比之下，甲養牛的優勢比養其他動物更大。而乙養牛每年能掙到1.3萬元，養雞的話反而隻能掙到9000元，養羊的話能掙到1.2萬元，那麽乙養牛的機會成本就是1.1萬元。兩個人進行對比的話，甲養牛的機會成本要更低一些，而養牛就成為甲的比較優勢。
比較優勢涉及了生活中的各個方麵，無論是宏觀層麵，還是微觀層麵，都會涉及這個概念的應用，但是情況要比單純的養牛選擇更加複雜。比如為什麽中國的製造業體係要比美國的更加完善？為什麽富士康無法在美國順利建廠？為什麽蘋果手機隻有在中國設立加工廠和代工廠才具備強大的競爭力？為什麽美國的鞋子、玩具、各種機械配件都要從中國購買？為什麽美國無法進行稀土加工？
是不是因為美國的製造業真的缺乏競爭力，是不是美國的加工技術比不上中國？事實並不是如此，所有的這一切都是因為中國在製造和加工業方麵具有很大的比較優勢，美國人或者美國企業在製造業方麵的機會成本太大了。一家美國公司可以設立蘋果手機的代工廠，可以招收大量工人進行工作，但是這些工人做其他工作同樣有不錯的收入，甚至還要更好一些。因此，他們進入蘋果公司加工產品的機會成本很大，而中國的工人進入蘋果代工廠上班的機會成本要小很多，很多工人不具備太多的生存技能，這種加工工作能夠確保他們價值的最大化。
又如中國的加工能力更強，營銷能力也更強，那麽中國難道要將加工業和營銷全部承包嗎？在一個講究合作的全球化環境中，中國是不可能大包大攬的，任何一個國家都需要扮演好屬於自己的角色，那麽中國究竟要怎樣去做呢？那就是比較哪一種優勢更大。假設中國企業的製造加工能力比美國企業的高出5分，而營銷能力比美國企業高出6分，那麽中國企業應該將製造加工的業務讓給美國同行來做，因為自己做銷售獲得的效益更大，這種合作方式才會確保效益最大化。
在微觀層麵上來說，個人在工作中的很多選擇同樣需要涉及比較優勢。比如一個人在工作中可能擅長理財，同樣也擅長營銷，但他不可能一個人將公司裏的兩項業務全部一肩承擔下來，這個時候他就需要進行對比，看看如何在理財和營銷中進行取舍。比如這個人在理財方麵的收益為7，在銷售方麵的收益為5，那麽就需要將銷售工作讓給同事，即便他在這一領域的成就要高於對方。試想一下，如果這個人選擇了銷售工作，那就意味著需要放棄理財方麵的收益，這樣的機會成本太大了。相比之下，同事在理財方麵的收益可能為3，銷售方麵的收益為4，無論做出怎樣的選擇，機會成本都是要低於那個人的。
重新回到開篇的那個例子，將張先生和林先生放在職場中來描述的話，那麽對個人的工作選擇絕對有重要的指導意義。假設張先生打造一口鐵鍋獲利70元，打造刀具獲利30元。而林先生對業務比較生疏，打造鐵鍋隻能獲利50元，打造刀具隻能獲利20元。那麽最合理的做法就是雙方密切合作，張先生專門負責打造鐵鍋，而林先生專門負責打造刀具，雙方的每一次合作都會創收90（70+20）元。如果讓張先生負責刀具，林先生負責鐵鍋，總收益為80（50+30）元。當張先生和林先生一同負責鐵鍋的時候，理論上可以創造120（70+50）元的收益，但實際上由於資源的有限利用以及職能的分配，兩個人不可能被安排在同一個崗位上工作。假設每個月有一口鐵鍋的需求量，那麽張先生打造鐵鍋的收益最高，一旦兩個人搶占資源，將一部分資源分配給林先生，就會產生小於70元的收益。同樣，當兩個人一起打造刀具時，效益也不可觀。要是兩個人都同時經營兩個項目，那麽收益會少於各自分工時的90元。
所以對於職場上的工作者來說，在競爭的同時，還需要重點把握合作，這種競爭與合作主要抓住兩個點：第一個就是保持自己的專業優勢，盡可能選擇效率更高、收益更高的項目，這樣做可以最大限度地提高效益；第二點就是機會成本的對比，對整個公司來說，個人的專業優勢未必是公司資源配置的優勢，公司往往會針對個人多方麵的表現，並且綜合所有人的優勢進行對比，最終選擇一個最合理的資源組合。