分工合作產生效能
有家公司準備生產新能源汽車，需要自己完成的工作包括電池生產、外部框架生產、底盤生產、操控係統以及車窗玻璃。為了更好地生產出相關的零配件，公司準備集中力量逐一進行攻破，先解決電池問題，然後一起提高操控係統的產量，接著生產外部框架、底盤等部件。結果一年之後，該公司整體的生產進度非常緩慢，連預期汽車產量的一半都沒有達到。公司的負責人認為是自己的員工在偷懶，沒有用心工作，準備來一次大裁員。後來，有人給負責人提供了建議，認為這樣幾種力量共同做某一項業務，雖然可以集中人力資源，但是不免會造成低效與浪費，因為任何一個業務版塊其實都不需要這麽多人，還不如按照專業技能將所有參與者分配到各自的版塊上工作，實行分工協作的方式，最後直接將所有配件進行組裝即可。在采納這個建議後，公司的產品產量很快得到了提高。
某車間有幾個員工在一起裝配貨物，他們需要對所有包裝盒內的產品進行檢查，然後用膠帶封好包裝盒並貼上標簽，接著將包裝盒搬上貨車，送到客戶的廠裏。為了確保工作進度，部門經理要求員工全部按照流程行動，先將所有包裝盒內的產品檢查一遍，然後貼上膠帶和標簽，最後搬上貨車。可是在實施這一方法之後，經理發現每一次檢查產品之後，都需要找一塊很大的空地存放檢查過關的產品，貼標簽的時候又不得不再次挪出一個地方來進行操作，可以說製造了很多多餘的工序，還產生了空間利用上的不便，嚴重降低了工作效率。因此，他直接將員工分成了4批，3個人負責檢查產品，5個人負責封膠帶和貼標簽，然後2個人負責將貨品往車上搬運，2個人在貨車上負責將貨品堆放整齊。這樣一來，整體的工作流程非常流暢，大家互不幹擾，而且在分工協作中極大地提高了工作效率。
在現實的管理中，管理者經常會將資源的利用局限於“將資源集中作用於某個項目上”，這是一種比較常見的合作方式，資源的集中使用可以快速攻克某個項目。不過這種方式的缺點也比較明顯，那就是它通常隻能用在一些產業單一、業務單一的項目上，對於那些存在眾多分支的項目，則會導致一定的滯後性，而且還會因為大家都擁擠在某一個項目當中而產生一定的低效工作和資源浪費。
全球的產業發展常常會涉及“產業鏈”這個詞，而在企業內部，則存在“業務模塊”和“流程”的說法。無論是產業鏈，還是業務模塊和流程，本質上都是一種分工，是將資本、技術、時間、人力資源進行合理的配置，分工合作會帶來更高的效率和效益。同樣以生產汽車為例，A部門、B部門和C部門的員工如果都擠在生產電池的車間裏，那麽就會造成資源的浪費。比如很多不善於研發和生產電池的員工可能無法發揮優勢，工作效率會比較低，還浪費了不少資源。不僅如此，在人多的時候，會產生責任分散的問題，部分人寄希望於讓別人多做一點，從而出現“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的局麵。
而在分工明確的合作體係中，每一個部門、每一個員工都能夠找到自己的位置，都可以在自己最擅長的位置上發揮作用，每一個人都可以在流程中扮演好自己的角色。對於管理者來說，分工協作思維是一個最基本的管理思維，也是經濟學思維中的重要組成部分，因為分工合作本身就代表了資源的高效配置和利用，這種利用會帶來更多的優勢。
就像iPhone手機一樣，如果直接采取各個部件相繼生產的方式，而不是各部門合理分工的方式，那麽iPhone手機的生產效率可能會下降10%，成本會增加30%，產量會下降50%，產品收益會下降70%，也許還會更多。同樣，飛機、汽車、電視、電腦，以及生活中食用的牛奶和麵包，用來裝扮的衣服和皮鞋，如果它們的生產效率嚴重下降，整個社會、整個企業都會變得更加封閉，資源的浪費會變得越來越嚴重。而在分工合作的思維模式下，管理者往往可以將資源分配在最合適的地方，以最經濟的方式產生最大的效益。分工以及最終的配合，會讓整體的效益產生“5×5”的效果，而不是單純的“5+5”。
不過，分工合作的思維並不是簡單的人員配置、資源配置，它更多還會涉及製度的安排和流程的控製，以及績效考核與激勵。如果流程不明確，那麽員工可能會在分工的過程中失去方向，甚至做一些無用功。如果製度不合理，那麽員工在工作中的積極性會下降，整體的分工得不到合理約束的話，持續性也無法獲得保障。如果績效考核與激勵不到位，那麽員工往往會抗拒分工，會消極怠工，甚至故意給同事使絆子。所以分工合作不僅僅是一種形式，而是體製的改變，是企業管理思維的變革，這些才是管理的保障。
對於任何一家企業、任何一個管理者來說，分工合作都是最基本的工作模式，它才是體現管理者的能力、智慧以及思維高度的一個基本標準。