經濟學追求的是資源的合理配置，從而實現效益的最大化，但在資源分配的過程中，人們往往會陷入一個誤區，那就是將資源用在優勢項目上。聽上去似乎很有道理，但實際上在現實操作中，人們可能會走入一個極端，由於受到馬太效應的影響，將資源過分集中於某一個優勢項目上，而忽略了那些次要項目的投入，優勢項目中的資源超過了實際的需求量，就會造成低效和浪費。
關於這個問題，其實涉及一個經濟學概念，那就是邊際效用的平衡，簡單來說，就是讓不同用途的邊際效用趨於相等。比如某一項目的邊際效用比較低，而另外一個項目的邊際效用很高，那麽就要將邊際效用低或者在不斷下降的項目上的資源，挪用到邊際效用比較高的項目上，這樣才有機會實現整體效益的提升。舉一個最簡單的例子，一個學生的語文考試成績一般為95分左右，而數學成績為70分上下，這個時候，學生不應該將更多的時間和精力用在語文上，因為語文成績想要提升1～2分很困難，可能每天多投入兩個小時複習語文，也不會有什麽太大的提升效果。但是數學不一樣，隻要每天多花一點時間做數學題，數學成績可能就會提升到80分，再努力一點的話，提升到90分也沒有問題。考慮到時間和精力是有限資源，那麽最合理的資源分配的方式就是，每天多花一點時間和精力在數學上，這樣就可以有效提升總成績。換句話說，個人的學習時間和精力的總效用可以做到最大化。
實現邊際效用平衡，是一個資源分配者應該重點去做的一件事，是涉及資源分配、資源平衡、整體效益等多個方麵的一個概念。本質上是為了讓優勢項目得到發展的同時，能夠適當讓那些次要項目的效益得到保障，然後在綜合不同項目效益的基礎上，打造一個更具競爭力和更高效益的資源配置和資本投資組合。
假設A公司主要負責生產輪胎和車窗玻璃，其輪胎製造技術世界領先，但車窗玻璃方麵則沒有太多的技術優勢，如果A公司想要爭取到奔馳公司、法拉利公司、寶馬公司的相關業務，那麽就應該適當將更多的資源集中在車窗玻璃的研發上，因為車窗玻璃研發潛在的邊際效用相比其他的要高出很多。一家公司在培訓員工的時候，通常注重對精英的培養，但是從邊際效用的平衡上來說，應該將大部分的資金和時間投到能力相對較次的員工身上。對於那些優秀員工來說，想要讓他們從優秀變得卓越，從卓越變成超級精英，會越來越難，付出的成本也會越來越大，從整個企業的內部培訓和管理效果來說，將大部分資源集中在優秀人員的培訓上顯然不恰當。
讓優秀的人優先占據資源，讓優勢項目得到更多的資源補充，這本是一個提高資源利用率的方法，畢竟在競爭中，真正發揮作用的是那些優勢項目，是核心競爭力與頂尖人才。但企業的發展不能僅僅依靠那些優勢項目，也不能完全寄希望在那些頂尖人才的身上，作為團隊中的一分子，任何一個參與者都有自己的價值，也都可以發揮出其應有的作用，他們同樣可以創造效益，而且相比於那些頂尖人才，他們進步的空間更大，創造效益的空間也更大。
很多時候人們都忽略了一點，那就是一個優秀的人做出更加優秀的工作成績會很困難，讓一個原本可以在一個月內拿下3000萬訂單的優秀銷售員，將工作層次提升到平均一個月內拿下3500萬元的訂單，會有些勉為其難。讓一個每年為企業創收1個億的超級員工，上升到每年創收1.2個億，往往也很困難。可是讓一個每個月內拿下1000萬訂單的員工，上升到每個月拿下1500萬的訂單會相對比較容易。讓一個每年創收1000萬元的員工，上升到創收3000萬元，也不算難。隻要給予類似的員工更多的機會，隻要公司裏存在幾個類似的普通員工，那麽在整體上完全可以獲得比那些超級銷售員更好的效益。
管理者在激勵優質員工創造更大財富的時候，在對優勢項目加大投資並寄予厚望時，也要關注他們的邊際效用，從邊際效用平衡的角度來進行分析，找到一個保障整體效益最大化的點。管理者要改變過去那種狹隘的競爭思維，要改變過去那種隻看局部不看整體的慣性思維，盡量在優先配置資源的基礎上做到一定程度的平衡。比如培訓資源不能全部集中在優秀人才上，普通員工也應該得到培訓的機會，這對他們的成長和價值提升很有幫助。又如資源投入不能集中在某一個部門，需要適當分給其他次要的部門，確保不會出現“木桶效應”（一個木桶的盛水量不是由木桶上最長的那塊板決定的，而是由最短的那塊木板決定的）。
總而言之，確保任何資源的分配都不能過分集中在少數人手中，不能過分集中於某一個領域。尤其是對企業來說，各個部門、各項業務、各個環節都需要消耗資源，一旦基本的資源配置失衡，就會打破邊際效用平衡，導致整體的效益受損。