同奮鬥
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。
目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任製。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行“自我控製”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
¨¨成功者善於用行動實現目標
任何企業都有目標，但不是任何企業都能實現目標。企業要明確自身的目的和使命，但更為重要的是企業要將目的和使命轉化為企業目標。企業目標的實現，不是紙上談兵，更不是空中樓閣，管理者必須用行動實現目標。成功者都善於把使命轉化為目標，並用行動實現目標。
我們有理想，因此我們不需要高談理想、闊論未來。我們需要準確地把握現實，靈活地麵對市場，需要以變革之心應對市場變化，因為我們要實現高績效。
成功者都能準確認識自己的理想，都能將理想轉化為自己的目標，並毫不猶豫地去行動。
這是一個著名的故事：
有一個年輕人，他對大學製度的弊端已經思考很久了，對此他有很多想法。一天，他終於鼓起勇氣，向校長提出若幹改進大學製度的建議。結果他的意見沒有被校長接受。於是，他作了一個在當時稱得上是駭人聽聞的決定——自己辦一所大學。他要自己來當校長，以消除這些弊端。在當時，辦學校至少需要100 萬美元。這可是一筆不小的數目，上哪找這麽多錢呢？難道要等到畢業後再掙嗎？那實在遙不可及。
這個年輕人每天都將自己封閉在寢室裏冥思能賺到l00 萬美元的各種方法，他堅信自己可以籌到這筆錢。同學們都認為他是白日做夢、不切實際，因為天上不會掉餡餅。
有一天，這個年輕人意識到，不能再停留在思考層麵了，長此下去永遠也不會有什麽結果。於是，他做出一個決定，那就是不再思考，而是立即開始行動。他果斷地采用了一些他在以前想出來的他且認為還不錯的計劃，然後拿起電話給報社撥了過去，說他準備舉行一個演講會，題目是《如果我有l00 萬美元》。
他不厭其煩地給無數家報社打電話，一遍遍地講述自己的想法。
但是沒有一家報社搭理他，更多的是對他的取笑，說他天真、無知。
然而這絲毫沒有打消他的熱情和行動。皇天不負有心人，終於有一個報社的社長被他的誠意和精神打動，告訴他後天有一個慈善晚會，並允諾在晚會上留出l5 分鍾作為他的發言時間。
那是場盛大的慈善晚會，有許多商界人士應邀出席。
機會來了，麵對台下諸多成功人士，他毫不怯場，走上講台，發自內心、飽含真摯地說出了自己的構思和計劃。
等他演講完，一個叫菲利普·亞默的商人站了起來：“小夥子，你講得非常好。我決定投資100 萬，就照你說的辦。”
事情馬上變得簡單了。年輕人用這筆錢辦了一所自己理想中的大學，起名為亞默理工學院——這就是現在著名的伊利諾理工學院的前身。年輕人實現了自己的夢想。
這個將自己想法轉化為目標並敢於行動的年輕人就是後來備受人們愛戴的教育家——岡索勒斯。
岡索勒斯敢想敢幹，用他的行動實現了自己的夢想。這個世界並不缺少理想，而是缺少能把理想轉化為自身目標的行動。管理者如果僅僅對企業的使命高談闊論，而不能將使命轉化為目標，這樣的管理者絕不是一流的管理者，這樣的企業也絕不是一流的企業。企業必須行動，必須用行動來實現目標。
一流的企業用三流的員工創造一流的業績，而三流的企業用一流的人才創造三流的業績。一流的公司能堅持不懈地將目標轉化為實際行動，即使在發展壯大、招募新員工，甚至兼並其他公司以後亦能如此。而三流公司空有許多既聰明又勤奮的優秀人才，卻不能將他們的滿腹經綸用於經營實踐，給公司創造績效。公司之間出現的這種差距就是行動力的差距。
對於一個公司來說，無論規模多小都必須以實際行動甚至是從失敗的教訓中獲取經驗和目標。但遺憾的是，許多管理者寧願去對問題進行反複討論、界定和分析，也不直接去解決它。導致這種情況發生的原因之一，就是將高談闊論等同於實際行動的傾向。實際上，事情隻有付諸實施，而且必須有人去做，才能夠完成。
很多公司常常忘記企業之使命，從而錯誤地製訂計劃，他們把結論問題當作實際解決問題的過程。以施樂公司為例，它曾經在一個名為“質量掛帥”的計劃中推行全麵質量管理，結果卻由於撰寫和討論大量書麵文件的原因而陷入困境。直到4 年之後，實施的情況仍然良莠不齊。大約有7 萬名施樂員工接受了為期6 天的質量管理培訓，然而調查顯示，隻有13％的員工自稱在決策中用到了質量成本方法。盡管施樂盡了最大努力，但是質量觀念仍然沒有成為該公司的基本經營原則。
為什麽召開了這麽多會議，組織了這麽多特別任務小組，編寫了一大堆報告，公司卻隻產生了如此小的變化呢？因為管理者隻是在盲目地製訂計劃，而沒有將計劃轉化為行動。這是一種不顧績效的盲目決策行為。
企業管理必須有效，必須追求績效。沒有行動力和執行力的企業，任何決策都會“失靈”，往往還沒有行動就已經失敗。管理就應該重視實踐、重視行動、重視績效，管理者應該做到“知行合一”。
¨¨建立完整的目標體係
企業明確了自身的願景、目的和使命後，就應該將企業的目的和使命轉化為目標並進行有效的目標管理。目標管理是企業提高績效的重要手段，企業必須建立完整的目標體係。企業必須有總目標，各個部門及各個員工都應該有自己的分目標，而且分目標從屬於總目標，分目標是實現總目標的基礎。
企業應該建立怎樣的目標體係呢？企業的目標體係有哪些重要的方麵呢？企業目標應該建立在八個主要方麵：市場目標、創新目標、人力資源目標、財務目標、物質資源目標、生產率目標、社會責任目標、利潤目標。
企業存在的目的是為了創造顧客，那就必須首先有市場，應該建立完整而有針對性的市場目標。這與企業的定位和目的密切聯係，一定要首先確定自己的目標顧客是哪些人。
企業必須明確它所生產產品的創新點，即它需要在哪些方麵進行創新；必須明確創新方向以及產業方向，因為不創新就會被市場淘汰。
所以，企業必須建立創新目標，而且能使創新目標在企業活動中被貫徹和執行。
企業要生產，必然需要最基本的資源，這包括人力、資本、物質投入等。這些方麵的目標與企業規模和市場前景相關。企業應該充分有效地利用資源，以降低成本，進行成本控製，所以必須有相應的效率目標——生產率目標。
企業存在於社會中，企業必須承擔社會責任，這由企業的使命決定。企業必須有社會責任目標，如企業應該為社會提供怎樣的產品，企業的生產經營活動會不會影響到人們的生活，會不會破壞環境，等等。企業的社會責任目標應該與企業所需要建立的信譽、形象、知名度、美譽度等聯係起來。
¨¨協調離不開目標管理
《紅樓夢》中王熙鳳說：“大有大的難處。”的確，任何企業發展到一定階段，企業的協調成本就會迅速增加。管理者應該盡可能把“大的難處”降低，把協調成本降低。目標管理有利於提高組織的整體協調能力；目標管理促使組織內部的各部門之間相互協調合作，從而步伐一致；目標管理也促使企業員工團結，朝一致的方向努力。
電影《勝利大逃亡》中的故事，是運用目標管理實現高協調能力的經典案例。《勝利大逃亡》講述的是二戰期間一次驚心動魄的大逃亡故事，可謂人類協作精神的完美典範。
二戰期間，在德國柏林東南部有一座德國戰俘營。為了逃脫納粹的魔爪，250 多名戰俘準備越獄。然而，在納粹的嚴密控製之下，要實施越獄計劃談何容易，這要求戰俘們進行最大限度的協作才能確保成功。為了實現成功越獄的目標，他們進行了明確分工。
這是一件極其複雜的事。首先要挖地道，而挖地道和隱藏地道則極為困難。戰俘們一起設計地道，動工挖土，拆下床板和木條支撐地道，處理挖出的新鮮泥土的方式更令人驚歎。他們用自製的風箱給地道通風吹幹泥土，並且製作了軌道和手推車，在狹窄的坑道裏鋪上了照明電線。所需的工具和材料之多令人難以置信：3000 張床板、l250根木條、2100 個籃子、7l 張長桌子、3180 把刀、60 把鐵鍬、700 米繩子、2000 米電線，還有許多其他東西。為了尋找和搞到這些東西，他們絞盡腦汁。此外，每個人還需要普通的衣服、納粹通行證和身份證以及地圖、指南針和食品等一切可以用得上的東西。擔任此項任務的戰俘不斷弄來任何可能有用的東西，其他人則有步驟、堅持不懈地賄賂甚至訛詐看守以得到東西。
每個人都有各自的分工：做裁縫、做鐵匠、當扒手、偽造證件……他們日複一日地秘密工作，甚至還組織了一些掩護隊，以吸引德國哨兵的注意力。
此外，他們還要負責安全問題。德國人雇用了許多秘密看守混入戰俘營，專門防止越獄。安全隊監視每個秘密看守，一有看守接近，就悄悄發信號給其他戰俘、崗哨和工程隊隊員。而這一切工作，由於眾人的密切協作，在一年多的時間內竟然躲過了納粹的嚴密監視。他們成功地完成了這一切。曾把此事拍成電影《勝利大逃亡》的著名導演約翰·斯蒂爾格斯評論這件事時，感歎不已地說：“這次逃亡需要200 多人完完全全地投入，每個人都要竭盡全力，每分、每時、日日夜夜連續作戰，時間長達一年多。人的能量從來沒有被發掘到如此淋漓盡致的地步過，這種決心和勇氣令人震撼。”在這次逃亡中，戰俘們要成功越獄是總目標。根據這個總目標，每個人都有相應的分工，所有人都必須協調一致，一旦有一個人走漏消息或是出現了紕漏，整個目標就會全麵失敗。因此，任何人都不得出現任何問題。這個故事中200多人共同協作，最終實現了目標，成功越獄。
這個故事對企業管理者非常具有啟發意義。企業管理者通過目標管理把所有的員工團結起來，每個員工都盡心盡力地完成自己的任務，從而最大化地提高了資源利用效率，防止部門、人員之間不協調所造成的人力、物力浪費。企業內部協調合作當然不可能有《勝利大逃亡》中那些戰俘那樣艱辛，但是管理者必須向那些戰俘們學習，他們的這種協作精神，幾乎開掘出了人類協調共進的極限。每個組織都必須通過目標管理努力提高組織效率、增加績效。
¨¨學會追求“適度”的市場目標企業要追求市場目標，但不應該把市場目標放在最大化上，而要放在最適度上。這就需要管理者全麵分析和認識顧客、產品、服務、流通等各方麵的問題，這一類的決策屬於高風險決策。管理者必須學會追求適度的市場目標。
所謂適度的市場目標從其本質上可分兩種：一種是定量目標，一種是定性目標。定量目標是可以量化的目標，比如某企業在某年度的市場占有率要達到40％ ；定性目標指不可以被量化的目標，比如馬獅公司的目標就是通過銷售物美價廉的服裝消除階級差別，實現社會革命。對於不能量化或難以量化的目標，一般都采用定性目標。很多企業迷信量化目標，把不能量化的目標也要量化，這樣隻能適得其反。另外，決策者在製定目標時，不能隻強調目標的量化與層次而忽視了目標的可操作性，因為不能被操作和執行的目標就沒有價值。
德魯克所強調的目標管理，非常關注員工的參與度。決策者在製定目標時，要充分考慮員工的意見，要充分吸收他們的建議，因為最終目標都需要他們去執行和實現。很多領導者唯我獨尊，從不考慮員工的意見和感受，這種專製的管理方式與目標管理的精神背道而馳。
有些企業老總自己製定目標，然後分解給員工去執行。結果有的部門輕而易舉就完成了任務，有的部門即使再努力也不能實現，從而引起下屬對這種目標的對抗情緒，最終導致企業管理成本增加，而管理效用大為降低。
領導者和決策者建立適度的市場目標，必須強調人的參與意識，調動人的積極性。20 世紀90 年代中期，全國都在學邯鋼，當時邯鋼采用的就是目標管理。它有幾句話喊得很響，叫作“千斤重擔萬人挑，人人肩上有指標”，特別是在製定目標時，讓人感到跳一跳就夠得著。這種目標就是適度的，隻要努力就能達到，自然能激發員工的工作熱情。
企業要建立適度的市場目標，必須注意以下幾個方麵的問題：1．要改變目標的設定方式
很多管理層在製定目標時，都喜歡自上而下層層推進。這種製定目標的方式效率高，但準確性差。製訂適度的目標是為了有效，而不是為了有效率，所以必須從員工實際出發。在製定適度的市場目標時，尤其要考慮市場和營銷部門意見。領導者要習慣采用自下而上的目標設定方式，因為這樣的目標設定方式是一種雙贏的模式。管理者因此可以在決策中處於主動地位，並有效地調動員工的工作積極性。而目標是員工自己製訂的，他們就會認真負責地完成任務；即使任務沒有完成，他們也願意承擔責任。
傳統的目標管理一般都是先總後分的形式，這樣很容易造成強製性目標的現象，從而忽略下屬部門及員工的感受。如果采用自下而上的形式，先讓下屬部門根據實際情況製訂出目標，然後層層上報，最終製訂出總的目標，這樣不僅提高了員工的參與意識，而且使公司的總目標有了支撐基礎。領導者必須明確，這樣一種目標設定需要不斷修整，因為員工畢竟對行業的整體把握能力有限。
2．適度的市場目標要重視經驗
企業在製訂市場目標時，可以根據本企業近幾年的增長率以及同行業的增長率，來客觀評價企業的發展狀況及行業的市場飽和程度。
企業可以參照這兩種標準，然後再結合企業內外部實際情況加以綜合考慮。
3．要注意目標的協調性
企業製訂的往往是一組目標，這些目標必須相輔相成、協調一致。
市場目標必然涉及成本、利潤、廣告、公關、生產等各個部門，市場目標的變化必須參照這些部門的情況來綜合確定。所以，適度的市場目標必然是協調的目標，否則就會導致部門衝突和矛盾，最終會影響員工的生產積極性及企業整體業績的提升。
¨¨目標提升自製力
目標管理追求目標實施的最終結果，這就使得管理者能有效控製自己的績效表現。重視結果意味較強的自我控製，同時也是一種自我激勵。對於大多數員工而言，都希望自己能做得更好，因此每個人都希望超越目標，而不是勉強達到目標。這就使企業裏洋溢著一種追求卓越、渴望進步的精神，這種自我控製、自我實現的精神比任何管理製度都有效。因此目標管理大大增強了個人的自製力。
自製力是指一個人自覺地調節和控製自己行動的能力。目標管理使管理者能夠理性對待周圍發生的事件，他不需要再關注乏味而惹人討厭的具體問題，因為員工們都能有效提高自己的自製力。所有的活動都由員工自我設定、自我完成，他們能夠約束自己的行為和感情，不會再去浪費時間做那些影響目標實現的事情。通過實施目標管理，管理者調動了員工的工作積極性，同時也使自己從冗雜的事務中解放出來，專注於解決重要的問題。
員工認同了目標，就會集中精力完成某項任務，從而排除外部幹擾，抑製那些不必要的活動。目標強化了自製力，而在自製力的調節下，人能夠選擇正確的活動動機，調整行動目標和行動計劃。
為了實現目標，人們就能理智地控製自己的欲望，分別以輕、重、緩、急去安排自己的工作，調整自己的行為。作家李準在報告文學《兩個青年人的故事》中曾有過這樣一段描述：“楊樂到了北大數學係後，學習更努力了。他和張廣厚每天學習演算l2 小時，他們沒有過過星期天，沒有過過節假日。‘香山的紅葉紅了’，讓它紅吧，我們要演算題。‘中山公園的**展覽漂亮極了’，讓它漂亮吧，我們要學習。
‘十三陵發現了地下宮殿’，真不錯，可是得占半天時間，割愛吧。‘給你一張國際足球比賽的入場券’，真是機會難得，怎麽辦？犧牲了吧，還是看我們案頭上的數學競賽題。”楊樂、張廣厚在強烈的學好數學的事業心的召喚下，一次次克製了遊玩的衝動。這為他們在數學領域中獲得重大的成就創造了條件。
每個人可能都有這樣一種生活體驗：當沒有目標的時候，很容易變得懶惰和迷茫。而一旦確立了目標，並且要求你在一定期限內保質保量地完成任務，這就使個體有了壓力。這種壓力能使人們學會選擇自己的行為、控製自己的情緒，以便於按照目標的要求完成任務。
可見，目標管理可將一種外在的壓力轉化為人的一種內在的需要，人的自製力會因此得以提高，做事的效率和有效性也會得以增強。
¨¨好的目標關鍵在於執行
有一隻燕子，她的家在房頂下麵。她的鄰居麻雀住在屋簷下麵。
麻雀的窩比較簡單，不過是排水管和房簷之間的一個小小的空隙罷了。
燕子每年都孵育小燕子，教她們飛翔、唱歌。麻雀卻不一樣，她每年也生不少蛋，可是她從沒有把小麻雀孵育長大：不是淘氣的孩子們掏走了她窩裏的蛋，就是小麻雀被貓吃掉了。
麻雀看到燕子一家其樂融融，非常羨慕。
“你真幸福!”麻雀說，“你每年都能孵出小燕子，而我的孩子卻總是保不住!”
“都怪你自己不用心，”燕子說，“要是你的窩也和我的窩一樣結實，小孩和貓就沒有辦法了。”
“那就請你教我搭窩吧!”麻雀說，“你一定知道什麽秘密，或者有什麽訣竅。”
“搭窩要動動腦筋才行，”燕子說，“不過，其實也沒有什麽訣竅。
咱們一起飛吧，我一定教會你。”
燕子和麻雀一起飛到了一個湖邊。
“喂，我親愛的朋友，你用嘴巴銜一點泥，學我的樣子。”燕子邊說邊做給麻雀看。
“唧唧唧!”麻雀回答說，“原來是這樣啊! 依我看，搭窩一點也不難，什麽訣竅也沒有!”燕子沉默，她看了看麻雀，然後銜著一塊泥飛回家，把它糊到牆上。
“你也這樣做吧!”她又勸麻雀。
“我看見了，看見了!”麻雀說，“很簡單啊。我還以為你做的那個窩有什麽秘密呢! 這樣糊泥誰不會呀？不! 這種小事我可不幹!”
燕子一次又一次地飛到湖邊，每次都銜回一塊泥。泥銜夠了以後，她又去銜稻草。材料備齊了，她就開始築窩。她一層泥，一層草，又一層泥，又一層草……把窩搭得嚴嚴實實。
“窩隻有這樣搭才行。”她教麻雀說，“先糊上一層泥，再加上一層草，再糊上一層泥，再加上一層草……這樣，一個結結實實、舒舒服服的窩就搭好了。”
“我知道，我知道! 這裏麵一點高明之處也沒有!”麻雀以輕蔑的口吻嘰嘰喳喳地說。
燕子回答說：“我知道你知道，可是光知道永遠搭不成窩，沒有行動怎麽可能有成果？你隻知道誇誇其談，那樣永遠也孵不出小麻雀來!”
寓言總是很簡單，其中的寓意卻不簡單。燕子和麻雀的區別就在於，燕子是行動家，而麻雀卻隻知道誇誇其談。在麻雀的眼裏，燕子一點都不高明，可是比燕子更高明的麻雀卻永遠也孵不出小麻雀來。
任何目標再宏大、再美好，都需要去執行、去運用、去實踐，脫離行動的目標就不是有效的目標。
有效的目標管理應該能落實到實踐中，應該可以被執行和應用。
德魯克認為，有效的目標絕不是美好的願望，倘若如此，那麽企業的目標就形同廢紙。因此，任何抽象的目標都必須轉化為各項具體的工作，這種工作應該有期限限製，可以考核並有特定的責任者。
一個缺乏執行力的管理者不是一個合格的管理者，一個不能被應用的目標不是一個有效的目標。好的目標必須被運用，隻有在運用中才能真正體現目標管理的價值。目標管理的優勢在於，它能有效地提高工作效率。好的目標關鍵在於運用，在於執行。而運用就必須有方法，將目標管理應用最為成功的國內企業是海爾集團。
海爾集團董事長張瑞敏根據德魯克的目標管理理論，結合海爾的實際，提出了著名的OEC 管理法。0EC 管理方法也叫日清日高管理法，它是英文Overall Every Control and C1ear 的縮寫。其含義是全方位對每人、每天所做的每件事情進行控製和清理，並要求每天者有所提高，做到“日事日畢，日清日高”。具體地講就是企業每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏項；所有的人均有管理、控製內容，並依據工作標準對各自控製的事項按規定的計劃執行，並每日把實施結果與計劃指標進行對照、總結、糾偏，以達到對事物發展的過程日控、事事控製的目的，確保事物向著預定的目標發展。
OEC 管理法促使企業以及每位員工、每項工作都能自我設定目標、自我發展、自我約束並實現良性循環。這一方法可以概括為：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。其中，總賬不漏項是指把企業內部所有的事物按照事與物分成兩類建立總賬，使企業正常運行過程中所有的事和物都能在控製網絡之內，確保體製完整不漏項，從而有利於全麵的目標管理。事事有人管、人人都管事是指將總賬中所有的事與物都通過層層細化設定目標，並落實到各級人員，由此製定各級崗位職責以及每件事情的工作標準。為達到事事控製的目的，每個人根據其職責建立工作台賬，明確每個人的管理範圍、工作內容，每項工作的工作標準、工作頻度、計劃進度、完成期限，等等。管事憑效果、管人憑考核是指任何人在實施過程中，都必須依據總台賬的要求開展本職範圍內的工作。這就使每個人在相對的自由度下可進行有創造性的能力發揮，力求在短時間內完成達到各自標準甚至高於標準的各項工作。
海爾集團的0EC 管理體係由三個基本框架構成，即目標體係、日清控製體係和有效激勵體係。
通過完整的管理體係，海爾集團將企業目標有效分解，並層層落實到每一個員工身上。從目標的設定到目標的控製，再到目標的考核，每一個階段，目標都能被有效執行。這樣就大大提高了員工的工作效率和績效，並有效地將企業的績效和員工的個人工作成果統一起來。
正是由於海爾建立了科學的目標管理體係並有效地應用了目標，海爾才能快速、持續、健康地發展。
由於海爾的OEC 管理充分關注了管理中人的因素，因此目標的執行就不再是刻板嚴肅的數字和製度，而是轉化成了員工空前高漲的工作熱情。海爾集團洗衣機海外產品經理崔淑立將日清日高管理法創造性地轉化為“夜半日清”就是一個典型案例。
崔淑立剛接手管理美國市場時，同事們都說：“拿下美國B 客戶非常難!”因為前任各產品經理在這位客戶麵前都業績平平。
真這麽難嗎？崔淑立不信這個邪。這天，崔淑立剛上班就看到了B 客戶發來的要求設計洗衣機新外觀的郵件。因時差為12 個小時，此時恰好是美國的晚上。崔淑立很後悔，如果即時回複，客戶就不用再等到第二天了! 從這天起，崔淑立決定以後晚上過了11 點再下班，這就意味著可以在當地上午時間裏處理完客戶的要求。
三天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時溝通，開發部很快完成了新外觀洗衣機的設計圖。就在決定把圖樣發給客戶時，崔淑立認為還必須配上整機圖，以利確認。當她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整理出整機外觀圖並發給客戶時，已經是晚上12 點了。大約淩晨1 點，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦。當她看到客戶的回複：“產品非常有吸引力，這就是美國人喜歡的。”她頓時高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”產生效果而興奮不已！
樣機推進中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件，可以回複的就即時給客戶答複。美國那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動了，推進速度更快了。B 客戶第一批訂單終於敲定了!
其實，市場沒變，客戶沒變，企業的目標沒變，拿大訂單的難度也沒變，改變的隻是一個有競爭力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說：“有時差，我沒法當天處理客戶郵件。”但她隻認目標，不說理由!
崔淑立說：“我從中感受到的是自我經營的快樂! 有時差，也要日清!”
好的目標需要好的方法來落實，好的方法更需要優秀的人去貫徹。
海爾通過將目標管理有效地移植，充分地提升了員工的工作境界，使員工以主人翁的精神去經營工作、滿足客戶需求和創造業績。
中國有那麽多的企業，為什麽缺少優秀的企業家，缺少優秀的員工呢？關鍵在於管理機製，在於管理方法。目標管理的優勢不言而喻，為什麽執行就那麽困難？為什麽目標隻停留在口頭上，而無法落實到行動中？所有的管理者、決策者都必須深入反思這些困擾中國企業發展的基本問題。