溝通協調，是管理者為了實現管理目標，運用正確的手段和方法，積極穩妥地處理各種矛盾關係，促使矛盾朝著目標方向轉化的一種創造性活動。溝通是協調的條件和手段，協調是溝通的目的和結果，二者密切聯係，相輔相成，缺一不可。
¨¨善於調解下屬之間的矛盾
一天，乾隆在宰相和珅和三朝元老劉通訓的陪同下，到承德避暑山莊的煙雨樓前觀景賦詩。乾隆向東一望，湖麵碧波**漾；向西一觀，遠方山巒重疊，不禁隨口說道：“什麽高，什麽低，什麽東，什麽西。”
飽有學識的劉通訓隨口和道：“君子高，臣子低，文在東來武在西。”
宰相和珅見劉通訓搶在他的前麵，十分不快，想了一下說道：“天最高，地最低，河( 和) 在東來流( 劉) 在西。”這裏，“河”與“流”明指熱河向西流入離宮湖，但和珅卻用諧音暗示自己與劉通訓，並借皇家禮儀上的東為上首、西為下首的習俗暗示劉通訓：你雖是三朝元老，但在我和坤之下。
劉通訓聽了，知道和珅詩意所指，甚是惱怒，便想尋機報複。這時，乾隆正要兩人以水為題，拆一個字，說一句俗語，做成一首詩。
劉通訓望著清波中自己老態龍鍾的麵容，偷視了一下和珅自負的得意之形，靈機一動，詠道：
“有水念溪，無水也念奚，單奚落鳥變為雞。得意的狐狸歡如虎，落坡的鳳凰不如雞。”
和珅聽罷，既暗自讚歎劉通訓的才華，又為詩中諷刺他是狐狸和雞而惱怒，便反唇相譏道：
“有水念湘，無水還念相，雨落相上便為霜。各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜。”
言外之意，暗示劉通訓不要多管閑事。
乾隆聽罷兩人的詩，自然覺出了兩人不和的弦外音，便麵對湖水說道：“兩位愛卿，朕也不妨對上一首：有水念清，無水也念青，愛卿協心便有情。不看僧麵看佛麵，不看孤情看水‘情’。”
和珅和劉通訓聽罷，心中為之一震，頓時臉上燒得火辣辣的，知道皇上是在誘導他們應當同心協力。二人當即拜謝乾隆皇帝。從此，和珅和劉通訓便結為忘年之交。
作為領導者，對下屬之間產生的摩擦，最好是采取循循善誘的方法，耐心細致地從思想引導著手。切不可采取強硬粗暴的態度，更不可以用“高壓”的手段。
¨¨給溝通助力
在當今社會，企業的結構發生了巨大變化，由傳統的金字塔形轉向了扁平化。中間管理層大量減少，使高層和基層員工的溝通迅速增加，但同時也使高層的工作壓力增加。龐大的基層和小而精的高層需要實現有效的溝通，而目標管理正是為這種新型的組織溝通提供了有效性。管理層和員工有共同的目標、共同的任務，這就使得溝通的針對性增強，避免了龐雜、無謂、浪費時間的溝通，從而也有效地降低了溝通成本。
目標管理首先增強了組織高層和基層的溝通，同時有利於員工將這種溝通有效地向外部延伸。目標和任務把管理者和員工密切地連成一個整體。管理者為了使員工能理解企業的戰略和目標，並將之貫徹到自己的行動中，就必須與員工全麵地溝通，必須使員工認同企業的戰略、目標和決策。一方麵，員工認同了組織目標，就會將之內化為自身的目標，從而有效地提高工作效率；另一方麵，員工認同了組織目標，就能將之延伸給顧客並進一步輻射到組織外去。這就使員工與顧客及外界得以溝通，更能體現企業的戰略需要，因為每個員工都既是組織的人，也是社會的人。
美國西南航空公司在這方麵做得非常優秀。
美國西南航空公司一以貫之地全力推行員工參與決策製訂，這使每一位員工都能夠充分理解公司的戰略意圖。這樣的做法增強了組織內溝通，也增強了組織外部溝通。有一次，一位等候登機的乘客向一位經理抱怨：“西南航空公司的班機為什麽不把座位分為不同檔次呢？
像別的航空公司那樣，他們不都是那樣做的嗎？那樣我們就不用再在登機的時候排長隊了。”這位經理正準備站起來向乘客解釋，一位普通的乘務員已客氣地回答了乘客的這個問題：“我們公司之所以不把機艙分成不同檔次，是因為我們一貫實行的是低價政策。這樣不但省去了預訂係統，而且提高了座位利用率。這當然不僅僅對公司有利，節省下來的同樣是乘客的錢。如果公司和別的航空公司一樣采用分檔的策略，公司必須增加l7 架飛機才能滿足需要。要知道，每架飛機價值3500 萬美元，這需要投入巨大的成本。而按照我們現在的策略，每位顧客每次飛行至少節省了70 美元。”
這位乘務員的解釋讓乘客十分滿意，他為西南航空公司讓利消費者的做法而感動，也為這位乘務員能與他無偏見地進行溝通感到驚訝。
這位乘務員之所以能如此徹底地執行、解釋企業決策，就在於西南航空公司的決策讓所有員工共同參與。管理層和每位員工充分地溝通，增強了員工和顧客溝通的有效性。即使最基層的員工，都能了解公司的戰略意圖，都能清晰地表達出企業對顧客利益的重視。這樣的企業使員工以主人翁的精神參與到企業管理中來，自然能贏得市場，獲得長遠發展。可見，目標管理大大強化了組織高層和基層的溝通，從而有效地貫徹了組織的戰略和目標。
目標管理還可以促進組織內部不同部門之間的溝通合作。傳統企業的各個部門之間相互條塊分割，彼此聯係較少、溝通有限，這就會造成企業總目標在執行過程中形成不同的執行方案，部門與部門之間的協調不充分，從而影響企業整體績效的實現。通過目標管理加強跨部門溝通，從而打破部門樊籬，使企業內部能夠充分協調合作。
飛利浦公司組織的戰略**談活動，充分體現了目標管理對於增強企業跨部門溝通合作的重要性。
飛利浦是歐洲最大的電器設備生產商，全世界每7 台電視機中就有1 台裝的是飛利浦的顯像管，但是它占據整個公司銷售額1/3 的家電部門卻效益很低。2001 年新上任的總裁傑拉爾德聲稱，在未來的三年裏，飛利浦的家電部門要麽贏利，要麽就關門! 這個目標計劃並沒有人相信。
傑拉爾德並沒有采取極端的措施，而是在各部門以這一目標為中心展開了一場戰略陛交談活動。他認為應樹立員工們的信心，通過目標管理增加溝通的有效性，從而實現跨部門的合作。因為他上任後發現，公司被條塊化地分成了六個業務部門，它們之間很少或者完全沒有溝通。
他的第一個動作是根據總目標確定了四個關鍵性的主題。這些主題描繪了飛利浦可能取得成功的技術前景，它們包括：顯示器、存儲器、連通性和數字視頻程序。這樣一來，這些主題就使得不同技術部門之聞的邊界變得模糊。要取得成功，這些部門就必須進行全新的、直接的深入對話。
傑拉爾德開始戰略**談的方法是聚集所有對該主題做出貢獻的人，不管其職位的高低，一起參加一次為期一天的峰會，讓與會者交流看法、討論方案並且針對不同的重要項目製訂最終的策略和方針。這一會議促使目標變得非常清晰，並且促成了不同部門之間更好的合作。
戰略**談很快顯示出效率，一個顯著的例子就是飛利浦在DVD 市場上取得了成功。當管理層確信在光學存儲器上的成功就意味著會在DVD 市場上取得成功後，一個囊括了來自飛利浦公司的半導體部門、配件部門以及家電等部門的人員的項目團隊開始行動。他們改寫了DVD 的新標準，並在2003 年搶占了美國DVD 市場60％的份額。
為什麽飛利浦公司最重要的贏利部門卻不能產生效益，其根本原因就在於：各個部門各自為政，互相扯皮，彼此間缺少共同的目標，因此不能實現有效的合作。傑拉爾德通過設定企業未來3 年的發展目標，進而確定了戰略**談，並通過全麵溝通使跨部門合作成為可能，進而大大提高了企業效益。可見，目標管理有利於企業增強組織內部跨部門溝通合作，從而有利於全麵提高企業的業績。
總之，目標管理使員工可以參與到管理過程中來。因此，企業的總目標和員工的分目標趨於一致，不僅使組織內縱向的上下級溝通、橫向的部門溝通增加了有效性，而且使員工與外部的溝通也具有了有效性。
¨¨消除“位差效應”，與員工平等交流美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行研究後得出了一個重要成果：溝通的位差效應。他們發現，來自領導層的信息隻有20%—25% 被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90% 以上。進一步的研究發現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。
為試驗平等交流在企業內部實施的可行性，他們試著在整個企業內部建立一種平等溝通的機製。結果發現，與建立這種機製前相比，在企業內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與下屬之間的協調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方麵很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業務流、信息流、製度流也更為通暢，信息在執行過程中發生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結論：平等交流是企業有效溝通的保證。
許多企業強調溝通，卻往往忽視有效溝通渠道的建立。企業規模不大時，這種問題可能表現不會很明顯。但當企業發展到一定規模的時候必定會出現溝通上的問題，從而影響企業的發展。如果不能很好地解決這些問題，企業發展就會嚴重受挫。在企業中，信息的交流主要有三種：上傳、下達、平行交流。前兩種是非平等交流，後一種總體上是一種平等交流。要想擴大溝通的有效，就需要把平等的理念注入前兩種交流形式中去。
一個企業要實現高速運轉，要讓企業充滿生機和活力，有賴於下情能為上知，上意迅速下達，有賴於部門之間互通信息，同甘共苦，協同作戰。要做到這一點，有效的溝通渠道是必需的。權威調查資料表明，在一個企業中，中級領導大約有60% 的時間在與人溝通，高級領導則可達80%，溝通的有效性對領導力和企業發展的影響由此可見一斑。國內外事業有成的企業無不視溝通為管理的真諦。正如英特爾公司的前任CEO 安迪·格魯夫所言，“領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通”。
以上傳而言，最大的問題就在於言路不暢，當管理層次增加以後，基層的聲音就很難傳達到高層領導那裏。要解決這些問題，最好的方法就是打破上下級之間的等級壁壘，實現盡可能的平等交流。在沃爾瑪，這一信條得到了完美的體現。
沃爾瑪公司一再強調傾聽基層員工意見的重要性，即使現在公司規模不斷擴大也是如此。在公司內，沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書麵形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會討論員工們的意見，對於可行的建議，公司會積極采納並用來管理公司。在沃爾瑪公司，經常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，並做到將他們要說的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決有關的問題。他要求公司每一位經理人員認真貫徹公司的這一思想，而不要隻做表麵文章。沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別優秀的管理人員，授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號。
在下傳上，沃爾瑪做得同樣很棒。老板山姆·沃爾頓強調：公司領導是員工的公仆。公仆領導，也就是領導和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關係，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。隻有把“上帝”伺候好了，大家的口袋裏才會有更多的鈔票。員工作為直接與“上帝”接觸的人，其工作精神狀態至關重要。因此，領導的工作就是指導、支持、關心、服務員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務於顧客。
正是這種視員工為合夥人的平等精神，造就了沃爾瑪員工對公司的強烈認同和主人翁精神。在同行業中，沃爾瑪的工資不是最高的，但他的員工卻以在沃爾瑪工作為快樂，因為他們在沃爾瑪是合夥人。
平等的溝通渠道為沃爾瑪帶來了巨大的財富，同時給我們以無盡的啟示：有平等才有交流，有平等才有忠誠，有平等才有效率，有平等才有競爭力。
¨¨不搞一言堂，給員工發表意見的機會很多企業的領導都喜歡自己的員工按自己的意思行事，一旦有人對他的想法提出質疑或有不同的意見，就會覺得很不爽！員工隻要按自己的意思辦了，心裏才舒服，隻有這樣才有成就感！如果不同的聲音出現，就會很不高興，輕的當麵斥責，態度強硬，重者對持有不同意見的員工打擊報複！
久而久之，企業裏麵就會隻有一個聲音，再無雜音，真正成了“一言堂”！然而這樣做好嗎？這是一個不用討論的話題，對企業肯定是不好的。因為企業領導有時候在工作上所做的決策也不能保證100% 的正確，如果在企業裏搞一言堂，當領導有錯誤決策的時候，沒有站出來阻止，很可能會釀成大的錯誤，給企業造成不可挽回的損失。
所以說，公司領導就應該敞開胸懷，去接納不同的意見，多多發揮員工的主觀能動性，群策群立，要知道集體智慧的力量是無窮的，這樣可以最大限度地避免由於一個人的想法之局限性而造成的工作失誤，使企業在發展過程當中少走彎路，從而避免一些重大的決策失誤。
小到一個企業是這樣，大到一個國家也是這樣，像唐代的三省六部製，則從組織機構上從根本上解決了一言堂的不良現象，中書省負責對國家大事進行決策，而門下省則對中書省的決策進行審核，有權進行否定，並將決策打回中書省進行重新決策，這就避免了由皇帝一個人說了算從而造成決策失誤的風險，貞觀之治的盛世的開啟，除了唐太宗李世民是一個開明的統治者能夠聽取不同意見之外，這樣的機構也起到了重要作用。
近代史當中，也是一樣，在中國的抗日戰爭當中，也曾經出現過領導與下屬意見不一的情況，那就是對要不要打平型關戰役進行了爭論。中央領導認為現時期要以遊擊戰爭為主，避免大規模的運動戰，但前線指揮員認為戰機良好，適合打一次主力伏擊，經過多少次電報溝通，最終領導同意了前線指揮員的意見，打了這場伏擊戰，並大獲全勝。平型關戰役意義非常，它從根本上打破了日本鬼子不可戰勝的神話，給中國軍民的堅持抗戰堅定了信心，可以想象，如果當時中央領導搞一言堂，我中國的曆史上就沒有了這次精彩戰例了！
綜上所述，在公司領導崗位的人員一定要警惕“一言堂”現象，要容得下不同的聲音，才能使企業朝著良性方向發展！
¨¨下屬有過錯，給機會改正比批評更重要許多管理者對待犯了錯誤的下屬，不是將其調走，就是降低使用，或是不再給予重要性的工作。其實，下屬犯了錯誤，最痛苦的是其自身，應該給其改正錯誤的機會。
美孚石油公司有一位部門經理，由於在一筆生意中判斷錯誤，致使公司損失了幾百萬美元。公司上下都認為這個經理肯定會被炒魷魚，這位經理也做好了被炒的準備。他去見洛克菲勒檢討了錯誤並要求辭職。而洛克菲勒卻平淡地說：“開除了你，這幾百萬學費不是白交了。”
此後，這位經理在工作中為公司創造了巨大的經濟效益。
按理說，這位經理造成了這麽大的損失，開除也不為過，至少在某些管理者那裏一定會電閃雷鳴地大加訓斥一頓。而有些管理者喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。
這樣做會是什麽結果呢？一種可能是被罵之人垂頭喪氣；另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為，自己認了錯，上司還抓住我不放，實在太過分了。
美國人鮑勃·胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。
一次，他從聖地亞哥表演完後，準備飛回洛杉磯。倒黴的是，飛行時剛好有兩個引擎同時出現故障。幸虧他反應靈敏，控製得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已麵目全非。
胡佛在緊急降落以後，第一個工作就是檢查飛機用油。
不出所料，那架第二次世界大戰的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油。回到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪，眼淚沿著麵頰流下。以胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發雷霆，痛責一番。
然而，胡佛並沒有責備那個機械工人，隻是伸出手臂，拍了拍工人的肩膀說：“為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的F-51 飛機。”
相信胡佛的做法已經足以讓年輕的機械工終身記住這—教訓，永不再犯。所以，對於犯了錯誤的下屬批評和責罵並不是最好的做法。
錯誤已經犯下了，責備和抱怨都是於事無補的，你又何必如此呢？