每個人都會支持他參與創造的事物。
美國著名企業家M?K?阿什提出參與法則，強調參與是支持的前提。
在現實中，不少企業的普遍做法是：關鍵決策通常由高層的幾個人製定，然後不管員工能否參與進來或融人其中，就在企業內部推行。這樣做的結果，往往會遲滯企業戰略決策的推行，因為員工的參與才是企業戰略能否貫徹的關鍵。
為探討員工參與與企業發展之間的關係，美國阿肯薩斯大學教授莫麗?瑞珀特曾做過一個實驗。瑞珀特教授的這項研究是在美國的一個物流公司總部及其分支機構中進行的。該公司的所有全職員工都參與了調查，其中有81％的人完成了調查內容。對調查結果，瑞珀特教授分成兩組，分別被稱作參與組和限製組。參與組的特點是戰略遠景清晰，在製定戰略決策時員工參與度高，戰略決策被員工高度認同等；而限製組的特點是戰略遠景不明確，戰略決策製定的參與度低，戰略決策缺乏認同等。所以，瑞珀特教授總結道：“工作滿意度和組織參與度與企業的參與性文化密切相關。參與程度高的那一組顯示，對戰略決策的認同性是工作滿意度的最重要因素，而對戰略決策的參與性是組織參與度的最重要因素。”
在這項研究的基礎上，瑞珀特教授得出了這樣的結論：企業隻有為員工提供明晰的戰略遠景，加強員工對戰略的認同，增強員工參與設計不同階段的戰略流程的意識，企業才能從中受益。它告訴我們，隻有當員工參與了公司的決策和管理後，才能對企業產生認同感和很高的滿意度，才能最大限度地激發自己的工作熱情，企業也才能真正實現利潤的最大化目標。
國內外許多企業都已經認識到了員工參與對企業的重要性，紛紛推出了各種員工參與決策或管理的方式，取得了很好的效果。
美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年傑克?韋爾奇接任總裁後，認為公司管理人員太多，而會領導的人太少。韋爾奇認為，員工們對自己的工作會比老板清楚得多，經理們最好不要橫加幹涉。於是，他開始在通用實行“全員決策”製度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。全員決策的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了煩瑣程序。在這項製度實行後，通用公司在經濟不景氣的情況下取得了巨大進展，保持了連續的盈利。
著名企業豐田汽車公司為了調動員工參與管理，在總廠及分廠設了130多處綠色的意見箱，並備有提建議的專用紙，每月開箱1至3次，建議被采納後進行獎勵。這種做法開始實行後，僅1980年一年公司便有859000條建議，比1979年增長50％，建議采納率是93％，付出的獎金達9億日元。據統計，在豐田公司實行這項製度的35年間，員工們提出的建議共有442萬條。豐田有45000名從業人員，平均每人提100條建議。這些建議即使不采用，豐田的有關部門也付以500日元作為“精神獎”，給予獎勵。現在，豐田對最高的“合理化建議”的獎金高達20萬日元。此外，對技術上的重大革新創造，豐田自然另有重獎。公司還設有專人負責收集、整理合理化建議，研究其可用價值，評級發獎，並盡快采用。在這種員工普遍參與決策和管理的氛圍下，經過半個世紀的經營，豐田公司已成為日本汽車製造業中規模最大的生產廠家，生產量為日本之冠，已擠入世界汽車工業的先進行列，僅次於美國的通用汽車公司，居世界第二位。
讓員工參加決策與管理，可以全麵地動員企業全體員工集思廣益，在諸如優化產品設計、提高產品質量、降低產品成本及增進福利等經營管理方麵出謀獻策。當員工親自參加企業製度目標的製定後，無疑會感到自己為目標的達到負有責任，並以極大熱情投入工作。員工更多地關心和參與企業管理，可以強化員工的主人翁意識，從而達到留住人才、穩定員工隊伍的目的。員工大量參與企業管理與決策之日，也正是企業欣欣向榮之時。
沸騰效應
水溫升到99℃，還不是開水，其價值有限；若再添一把火，在99℃的基礎上再升高1℃，就會使水沸騰，並產生大量水蒸氣來開動機器，從而獲得巨大的經濟效益。
水溫升到99℃，還不是開水，其價值有限；若再添一把火，在99℃的基礎上再升高1℃，水就會沸騰，並產生大量水蒸氣來開動機器，從而獲得巨大的經濟效益。
對於寒窗苦讀的莘莘學子而言，能夠取得優異成績，是每個人的深切期望。那麽怎樣才能使自己在考場上正常發揮，避免考試失常呢?這就如同水的變化一樣，水由冰水到溫水再到開水的升溫過程，需要不斷的燒火添柴，水的溫度才能不斷升高，直至達到100℃。為使已經99℃的水上升到100％，同學們需要繼續將水加熱上升1℃，才能讓水最終沸騰。
有一些企業，看起來規模已經做到了足夠大，實力做到了足夠強，為什麽還難以與另外一些企業相抗衡?說白了，可能僅僅是一步的差距，但這一步卻是量變和質變的區別。就好比99℃的水和100℃的水，雖然僅僅1度之差，但卻是天壤之別。
怎樣才算是讓“水”沸騰了呢?從管理員工的角度來看，就是使水保持99℃不降溫，同時還要上升1℃，讓水沸騰。然而這關鍵的1℃怎麽升呢?
對於不同的企業和不同的管理者來說，一個行之有效的途徑就是要善於點燃激勵之火，激發員工的工作熱情，使其發揮內在潛力。實踐證明，一個明確的、經過努力能夠達到的目標，對員工有相當大的激勵。企業管理者如果深入了解企業文化和員工的傾向性，適時、恰當地提出目標，並使目標與員工需要緊密聯係，就能極大地激發職工的熱忱。國際著名的大企業，像通用電氣、索尼、澳柯瑪等，都是這方麵的典範，而它們的成功，也一再證明了這一商業法則的正確性。
從產品本身的角度看，要贏得“沸騰效應”，關鍵還是要看品質和質量。一個看似微不足道的瑕疵，可以讓一個奮鬥多年的著名品牌信譽掃地，毀於一旦。1℃的差別，真是可天堂，亦可地獄。百年老字號“張裕”對這一點有著非常清醒的認識。他們對質量的追求始終保持著一種兢兢業業的態度，在99％與100％之間始終保持著高度的戒備。因為張裕人深深地懂得，這1℃之差，正是消費者之所以選擇“張裕”而不選擇其他品牌的原因，也正是它與眾不同的地方。
目前產於中國的體育用品占世界市場的30％以上，並有上升之勢。但不容否認的是，中國體育產業在GDP中所占比重不到0．2％，在體育市場上，我們仍缺乏像喬丹那樣魔力四射的明星，以及類似耐克、阿迪達斯那樣世界知名的體育品牌。也就是說，缺乏使中國體育市場“沸騰”起來的“1度”。
“萬事俱備，隻欠東風”，這裏的“東風”就如同那“1度”，但如果東風始終不露麵，則再完美的計劃也隻能成為遺憾了。
水的沸騰效應說明一個道理，成功也許就是努力堅持到最後一刻的韌勁，而失敗也許就是自身的惰性使然。一步之遙的缺失造就了平庸與偉大的差距。所以，考試前，學生們應該想方設法使自己儲備的能量發揮到最大值，在戰略上采取舉重若輕的不在乎態度，藐視它；在戰術上本著舉輕若重的不馬虎態度，重視它。依靠自身的綜合實力、良好的心態、科學的應試策略這三根支柱，為最後能夠升溫1℃，實現100~C沸騰效應，也許堅持、堅持、再堅持，是每個學生能夠獲取成功果實的惟一選擇。
零和遊戲
在一項遊戲中，遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠為零。
零和遊戲原理源於博弈論，即兩人對弈。在大多數情況下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把贏者計算為得1分，而輸者計算為得一1分，那麽，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0。博弈論的英文名為game theory，直譯就是“遊戲理論”。遊戲過程有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠是零。
零和遊戲之所以受人關注，是因為人們在社會生活中處處都能找到與零和遊戲雷同或類似的現象。我們大肆開發利用煤炭石油資源，留給後人的便越來越少；我們研究生產了大量的轉基因產品，一些新的病毒也跟著冒了出來……
曾經有這樣一個笑話，有兩個經濟學家，在馬路上散步討論經濟問題，甲經濟學家看見了一堆狗屎，思索著對乙經濟學家說：“你吃了這堆狗屎吧，我給你100萬塊錢。”乙經濟學家猶豫了一會兒，但是還是經受不住**，吃了那堆狗屎。當然，作為條件，甲經濟學家給了他100萬塊錢。過了一會兒，乙經濟學家也看見了一堆狗屎，就對甲經濟學家說：“你吃了這堆狗屎吧，我也給你100萬塊錢。”甲經濟學家猶豫了一會兒，也是經受不住**，吃了那堆狗屎。當然，作為條件，乙經濟學家把甲給他的100萬元還了回去。走著走著，乙經濟學家忽然緩過神來了，對甲說：“不對啊，我們誰也沒有掙到錢，卻吃了兩堆狗屎……”當然，這隻是一個笑話，但是它卻讓我們深刻地理解了什麽是零和遊戲。
20世紀以來，人類在經曆了兩次世界大戰、經濟的高速增長、科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境汙染之後，“零和遊戲”觀念正逐漸被“非零和遊戲”即“負和”或“正和”觀念所取代。“負和遊戲”指一方雖贏但付出了慘重的代價，得不償失，可謂沒有贏家。贏家所得比輸家所失多，或者沒有輸家，結果為“雙贏”或“多贏”，稱為“正和”。比如投資股票和債券，投資者一方麵可在股票或債券的價格漲落中賺取差價或從每年的分紅之中獲得利益，上市公司用投資者的錢來經營，創造利潤，上繳稅金，增加就業等等，雙方或多方麵都可從中獲益。
目前股票的形勢很不穩定，也許有人想知道，為什麽說股票不是零和遊戲呢?下麵，我們分四點詳細談論一下，以便投資者能夠認清股票形勢。
(1.贏家的獲利總額不始終等於輸家的損失總額。
因為當股市上漲時，隻有贏家沒有輸家；當股市下跌時，隻有輸家沒有贏家，更談不上贏家的獲利總額始終等於輸家的損失總額。
(2.股市是創造價值的而零和遊戲並不創造價值。
2006年，滬深兩市1474家上市公司共實現淨利潤3781億元，平均每個交易日有15億元的價值注入股市；美國股市自1871年以來股市整體平均的回報率達到了1(4.7％，也就是說，所有參加股市交易的投資者平均回報是1(4.7％，這也充分說明投資者的平均回報並不是零，即美國的股市不是零和遊戲。
(3.股市是零和遊戲的結論不符合風險大收益大的公理。
股票投資風險巨大，它理應對應比較高的預期收益率。比如美國，股票投資的長期預期收益率是年均1(4.7％，而零和遊戲的預期收益率為零，請問，這種風險大而預期收益率為零的投資活動有誰會去參與?事實是，國內股市目前的參與者數量不斷創出新高，這也從一個側麵說明股市並不是零和遊戲。
(4.股市是開放的，比如股票持有者會獲得分紅，而零和遊戲是封閉的。
從以上四點可以看出，股市絕不是零和遊戲，隻不過是身處其中的投資者有虧有賺。
在競爭的社會中，人們開始認識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎上。有效合作，得到的是皆大歡喜的結局。從“零和”走向“正和”，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，遵守遊戲規則，不耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，否則，“雙贏”的局麵就不會出現，吃虧的最終還是自己。實踐證明，通過有效合作，實現皆大歡喜的結局是可能的。
領導者要善於跳出“零和”的圈子，尋找能夠實現“雙贏”的機遇和突破口，防止負麵影響抵消正麵成績。批評下屬如何才能做到使其接受而不抵觸，發展經濟如何才能做到不損害環境，開展競爭如何使自己勝出而不讓對方受到傷害，這些都是每一個為官者應該仔細思考的問題。
還是那句話，世上沒有現成的標準答案。各類企業經營管理法則隻能供我們參考和借鑒，至於什麽條件下適合借鑒哪一種，回到手表定理上去，你需要自己選擇一塊戴著舒適而又走時準確的手表。
避雷針效應
善疏則通，能導必安。
在高大建築物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建築物等避免雷擊。“避雷針效應”的寓意是：善疏則通，能導必安。
中國對外經濟貿易合作部原部長龍永圖在中國入世談判時曾選過一位秘書。當龍永圖選該人當秘書時，全場嘩然，因為這個人根本不適合當秘書。在眾人眼中，秘書都是勤勤懇懇、少言少語的，講話很少，做事謹慎，對領導體貼人微。但是龍永圖選的秘書，處事完全不一樣。他是一個大大咧咧的人，從來不會照顧人。每次龍永圖和他出國，都是龍永圖走到他房間裏說，請你起來，到點了。對於日程安排，他有時甚至不如龍永圖清楚，原本9點的活動，他卻說是9點半，經過核查，十次有九次他都是錯的。但為什麽龍永圖會選他當秘書呢?因為龍永圖是在其談判最困難的時候選他當秘書的。當時由於談判的壓力大，龍永圖的脾氣也很大，有時候和外國人拍桌子，回來以後一句話也不說。每次龍永圖回到房間後，其他人都不願自討沒趣到他房間裏來。惟有那位秘書，每次不敲門就大大咧咧走進來，坐到龍永圖的房間就翹起腿，說他今天聽到什麽了，還說龍永圖某句話講得不一定對，等等，而且他從來不叫龍永圖為龍部長，都是“老龍”，或者是“永圖”。他還經常出一些餿主意，被龍永圖罵得一塌糊塗，但他最大的優點就是耐罵。無論怎麽罵，他5分鍾以後又回來了，“哎呀，永圖，你剛才那個說法不太對。”
這位秘書是個學者型的人物，他對很多事情不敏感，人家對他的批評他也不敏感，但是他是世貿專家，他對世貿問題簡直像著迷一樣，所以在龍永圖脾氣非常暴躁的情況下，在龍永圖當時難以聽到不同聲音的情況下，有那位耐罵的秘書對龍永圖就顯得分外重要了。
“避雷針效應”在實際生活中可以有如下運用：
第一，作為黨和國家要注意對社會矛盾和人民關注的社會焦點加以解決和疏導；
第二，作為一個單位的領導要關注員工（工作人員）的心理和思想問題，要加強談心、交流和思想工作；
第三，作為個人要注意調解自己的情緒，及時校正自己的心理問題。
居家效應
一個人在自己熟悉的環境中能產生一種優勢心理效應。
一個人在家裏或自己最熟悉的環境中，言談舉止表現得最為自信和從容。心理學家指出，一個人在自己熟悉的環境中能產生一種優勢心理效應，這就是“居家效應”。
通過談心，教師能夠了解學生，增進與學生之間的感情。而實踐證明談心成功與否，受很多因素的製約和束縛。在眾多因素中，不容忽視而往往又容易被忽視的一個因素，那就是“居家效應”。因此，當教師在教學過程中發現問題需要同學生進行交流溝通時，要注意利用“居家效應”，選擇好談心的地點，充分利用“居家效應”，往往能收到事半功倍的效果。有的學生性格內向、孤僻，教師找這類學生談心時，就應該選擇他們熟悉的環境，以便使他們產生優勢心理效應，從而能無拘無束地說出心理話。倘若選擇他們不熟悉的環境，就會使他們產生劣勢心理效應，並影響談話的進行。反之與性格外向、態度傲慢的學生談心，教師就應該選擇自己熟悉的環境，這既能使自己產生一定的優勢心理效應，又能有效地抑製對方的情緒衝動，從而為談心取得好效果創造條件。
通過談心，企業領導能了解下屬，增進與下屬的感情。因此，企業領導找下屬談心時，要注意利用“居家效應”，選擇好談心的地點。倘若地點選擇不當，則會影響談心的效果。
有的下屬性格內向、孤僻、緘默，企業領導找這類下屬談心時，就應該選擇他們熟悉的環境，如在其工作地點或家中，以便使他們產生優勢心理效應，從而能無拘無束地說出心裏話。倘若選擇他們不熟悉的環境，就會使他們產生劣勢心理效應，並影響談話的順利進行。反之，與性格外向、態度傲慢、易急躁衝動的下屬談心，企業領導就應該選擇自己熟悉的環境，如在自己的辦公室等，這既能使自己產生一定的優勢心理效應，又能有效地抑製對方的情緒衝動，從而為談心取得好效果創造條件。一般地說，談心地點應選擇在企業領導與下屬雙方都不很熟悉且較為優雅的環境，這樣有利於雙方在心理上都處於平等的地位，縮短彼此的心理距離，消除下屬的戒心，使談心能在和諧融洽的氣氛中進行，從而取得良好的談心效果。
在具體的操作過程中，還須注意一個時限問題。著名作家馬克?吐溫有一次在教堂聽牧師演講。最初，他覺得牧師講得很好，使人感動，就準備捐款，並掏出自己所有的錢。過了十分鍾，牧師還沒有講完，他就不耐煩了，決定隻捐一些零錢。又過了十分鍾，牧師還沒有講完，他於是決定一分錢也不捐。到了牧師終於結束了長篇的演講開始募捐時，馬克?吐溫出於氣憤，不僅沒捐錢，相反，還從盤子裏偷了二元錢。
牢騷效應
牢騷是改變不合理現狀的催化劑；牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
牢騷效應來源於美國哈佛大學心理學係組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家製造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設施都很完全，社會保險、養老金等等其他方麵做得也相當不錯。但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產積極性卻並不高，產品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學心理學係發出了求助申請。哈佛大學心理學係在梅約教授的帶領下，派出一個專家組對這件事展開了調查研究。經調查發現，廠家原來假定的對工廠生產效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工作效率的相關性很低，而工廠內自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關程度卻較大。
在他們進行的這一係列試驗研究中，有一個“談話試驗”。具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年，在這兩年多的時間裏，研究人員前前後後與工人談話的總數達到了兩萬餘人次。
結果他們發現：這兩年以來，工廠的產量大幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方麵就有諸多不滿，但無處發泄。“談話試驗”使他們的這些不滿都發泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作幹勁高漲。這就是牢騷效應。由於這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現象稱為“霍桑效應”。它告訴我們：人有各種各樣的願望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒，千萬不要壓製，而是要讓它們發泄出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。
在日本，很多企業都非常注重為員工提供發泄自己情緒的渠道。鬆下公司就是如此。
在鬆下，所有分廠裏都設有吸煙室，裏麵擺放著一個極像鬆下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裏用竹竿隨意抽打“他”，以發泄自己心中的不滿。等他打夠了，停手了，喇叭裏會自動響起鬆下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩：“這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。於事情可以有分歧，但記住，日本人隻有一個目標：即民族強盛、和睦。從今起，這絕不再是幻覺!”當然，這還不夠，鬆下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他!”正是通過這種方式，使鬆下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。
凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裏的公司要成功得多。
另外，在生活中，我們很多情況下都會碰到這樣的事情：早晨乘公交上班，因為人多，太擠，導致車廂內有兩名乘客未能如願下車，雖然前麵的男子喊破了喉嚨：“下車，下車，我要下車”，但是擁擠的人流已經湮沒了他帶著哀怨的嗓音。於是這名乘客臉上寫滿了怨恨和憂傷，似乎這個感覺充斥了整個車廂，每名乘客心裏都種下了這樣的印象：看人家這麽擠這麽喊都不能下車，那我下車的時候該怎麽辦?於是，很多人快要到站的時候，不聞不問就使勁往前擠，生怕自己也像前麵那位乘客一樣，但是這引來了不少吵鬧，甚至有的乘客要為此大打出手。其實也許隻有一站出現了這種情況，或者，如果那名要下車的乘客早點換出來，也不會出現這樣的群體效應了!我們也會遇到這樣的情況：一節擁擠的車廂內，由於要下車的乘客提前換位，而且很禮貌的問前麵的乘客：“同誌，您下車嗎?”於是整個車廂一片和諧，所有人都非常願意為後麵要下車的乘車讓地方，也不存在誰下不了車的情況。
一個車廂就如一個團隊，一個成員的牢騷可能影響到整個團隊，同樣一個成員的積極也能感染其他人!
管理溝通論
管理就是溝通、溝通再溝通。
通用電氣公司前總裁傑克?韋爾奇很注重與下屬及公司內部員工的溝通，他強調：管理就是溝通、溝通再溝通，後來被人稱為管理溝通論。
《聖經?舊約》上說，人類的祖先最初講的是同一種語言。他們在底格裏斯河和幼發拉底河之間，發現了一塊異常肥沃的土地，於是就在那裏定居下來，修起城池，建造起了繁華的巴比倫城。後來，他們的日子越過越好，人們為自己的業績感到驕傲，他們決定在巴比倫修一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，並作為集合全天下弟兄的標記，以免失散。因為大家語言相通，同心協力，階梯式的通天塔修建得非常順利，很快就高聳入雲。上帝耶和華得知此事，立即從天國下凡視察。上帝一看，又驚又怒，因為上帝是不允許凡人達到自己的高度的。他看到人們這樣統一強大，心想，人們講同樣的語言，就能建起這樣的巨塔，日後還有什麽辦不成的事情呢?於是，上帝決定讓人世間的語言發生混亂，使人們互相言語不通。由於人們各自操起不同的語言，感情無法交流，思想很難統一，就難免出現互相猜疑，各執己見，爭吵鬥毆。這就是人類之間誤解的開始。修造工程因語言紛爭而停止，人類的力量消失了，通天塔終於半途而廢。
良好的溝通可以讓人與人之間互相了解，有助於解決各種問題，同樣，如果溝通不好，也可能出現下麵這種混亂的情況。有一個老板告訴其秘書：“你幫我查一查我們有多少人在華盛頓工作，星期四的會議上董事長將會問到這一情況，我希望準備得詳細一點。”於是，這位秘書打電話告訴華盛頓分公司的秘書：“董事長需要一份你們公司所有工作人員的名單和檔案，請準備一下，我們在兩天內需要。”分公司的秘書又告訴其經理：“董事長需要一份我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有其他材料，需要盡快送到。”結果第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。
團隊沒有默契，不能發揮團隊績效，而團隊沒有交流溝通，也不可能達成共識。身為領導者，要能善用任何溝通的機會，甚至創造出更多的溝通途徑，與成員充分交流。惟有領導者從自身做起，秉持對話的精神，有方法、有層次地激發員工發表意見，進行討論，匯集經驗與知識，才能凝聚團隊共識。團隊有共識，才能激發成員的力量，讓成員心甘情願地傾力打造企業的通天塔。領導之間、領導與團隊之間，溝通是形成領導力的基礎。
位差效應
來自領導層的信息隻有20％～25％被下級知道並正確理解，從下到上反饋的信息不超過10％，平行交流的效率則可達到90％以上。
溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行研究後得出的重要成果。他們發現，來自領導層的信息隻有20％～25％被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10％，平行交流的效率則可達到90％以上。進一步的研究發現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。為試驗平等交流在企業內部實施的可行性，他們試著在整個企業內部建立一種平等溝通的機製。結果發現，與建立這種機製前相比，在企業內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與下屬之間的協調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方麵很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業務流、信息流、製度流也更為通暢，信息在執行過程中發生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結論：平等交流是企業有效溝通的保證。
我們在實際工作和交往中也常有這樣的體驗，在一個比自己地位高或威望大的人麵前往往會表現失常，事前想好的一切常在不知所措中亂了套，以至出現許多尷尬的場麵，可是如果在一個地位或能力都不如自己的人麵前，我們卻可一切應付自如，乃至有超常發揮。
1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如員工可以書麵形式提出對公司各方麵的改善建議，全麵參與公司管理；可以對真實的問題進行評論、建議或投訴；定期召開座談會，當場答複員工提出的問題，並在7日內對有關問題的處理結果予以反饋；在《大家》、《移動之聲》等雜誌上及時地報道公司的大事動態和員工生活的豐富內容。另外，公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，並由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。
通過這一係列的舉措，摩托羅拉讓員工感到了企業對自己的尊重和信任，從而產生了極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作。
日本管理學家在實踐中證實：信息每經過一個層次，其失真率約為10％一15％；上級向他的直接下屬所傳遞的信息平均隻有20％一25％被正確理解，而下屬向他的直接上級所反映的信息被正確理解的則不超過10％。
為避免溝通中“位差效應”的擴大，上級應注意兩點：
(1.把下屬克隆成你自己
古語有雲：“上有好者，下必甚焉。”因此，有什麽樣的上司，自然會有什麽樣的下屬。諸位在責怪下屬處事不當之前，應該想想自己是否有同樣的缺點。其身不正的，試問又如何去責怪下屬?
(2.別當“原則”的奴隸
所有員工希望自己有一位理想的上司，時間觀念寬鬆、為下屬爭取高薪酬、與下屬同喜同悲等，所以記住，要想籠絡下屬，就得少一點原則，多一點靈活!
溝通還能化解矛盾，澄清疑慮，消除誤會。在聯想的企業文化手冊中明確寫道：放開自我，讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助。主動了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助。做到五多三少：多考慮別人的感受，少一點兒不分場合地訓人；多把別人往好處想，少盯住別人的缺點不放；多給別人一些讚揚，少在別人背後說風涼話；多問問別人有什麽困難，多一些燦爛的微笑。正是通過這些溝通渠道，聯想充分喚起了員工間家庭般的和諧與溫暖的感覺，營造了一個和諧溫馨、信息暢通的工作氛圍‘，達到了一種真正的上下同心。古語雲：上下同心，其利斷金。聯想取得的成就很好地說明了這一點。
氨基酸組合效應
組成人體蛋白的8種氨基酸，隻要有一種含量不足，其他7種就無法合成蛋白質。
組成人體蛋白的8種氨基酸，隻要有一種含量不足，其他7種就無法合成蛋白質。在自然界，所有動植物的組織中都含有蛋白質，凡是含有蛋白質的有機物都是由氨基酸構成的。目前，有些食品的宣傳中強調含有17種氨基酸，這種提法並不確切。因為你隨便摘一片樹葉，也可測定出17種氨基酸來。一種食物的營養價值除了看它所含的營養成分外，關鍵不是含不含有氨基酸，而是其中必需氨基酸占的比例和氨基酸之間的比值即氨基酸的模式是否合理。所謂氨基酸模式是指，構成蛋白質的氨基酸除要有一定數量外，它們之間還要有一定比例，以滿足合成蛋白質的要求。膳食中蛋白質越接近人體蛋白質的組成，越易被機體吸收和利用，其營養價值就越高。
其實，氨基酸組合效應講的是一個協調問題。比如，在係統管理與決策時：
(1.要全盤統籌，認識到諸要素都起到重要作用；
(2.不能厚此薄彼，甚至人為地忽略掉某一環節的存在；
(3.在即將作出決定時，最好再次重點分析一下薄弱環節的影響力。
2000年3月，號稱給全球通信業帶來革命的銥星公司向紐約破產法庭提出了破產清算申請，宣告公司正式破產。
銥星公司是由以美國摩托羅拉公司為首的幾家國際公司組建的一個財團公司，這家公司經過近十年的策劃於1999年1月開始正式運營。銥星公司總共投入了50億美元組建一個覆蓋全球的低軌道衛星網絡，為世界各地的用戶提供衛星電話服務。該公司的銥星電話價格高達3000美元，通話費用高達每分鍾7美元，一般用戶很難承擔。連美國國防部這樣為數不多的大客戶，也隻購買了800部銥星電話。由於公司的設備和運營費用過高，致使公司負債累累，終於因債務過多而破產倒閉。
銥星公司的教訓是：技術和市場是缺一不可的，隻看到事物的一個方麵，必然導致失敗。
企業作為獨立的組織而存在，影響企業價值觀的因素很多，企業目標、組織形式、規章製度、行為規範、成員與組織的關係，都是強有力的客觀影響因素。例如，個人在組織中的地位越高，對企業價值觀的影響越大，領導者之所以能夠轉變企業原有價值體係，是因為他能對企業的一切活動施加影響，是企業運轉過程的真正權威，他的戰略性決策和操作性管理決定著企業的興衰。大部分企業的成功就在於全體員工能夠分辨接受和執行組織的價值觀。一個人隻有融入社會才能有所建樹；社會離開一個個活生生的個體也不會發展。
拉鋸效應
一個優秀的人才要發揮作用，必須善於與他人相互配合，否則將一事無成。
拉鋸效應源於日本一家企業的麵試。日本一家企業招聘員工時，他們把報考的人帶到一個農場，並隨機將每兩個人分成一組，然後發給每組一把鋸子，要求他們共同將一根圓木頭鋸成兩段。在鋸圓木頭時，有的組兩個人不能相互配合，快慢不當，費了很長時間才把圓木頭鋸開；有的組兩個人很快就磨合好，能相互配合，用了很短時間就把圓木頭鋸開。結果，這家企業將“能否相互配合很快地鋸開圓木頭”作為是否錄用的一個重要指標。在社會分工更加精細更加需要協調的今天，一個優秀的人才要發揮作用，必須善於與他人相互配合，否則將一事無成。人們將此稱為“拉鋸效應”。
在一個團隊中，要想完成工作目標，則需要團隊中所有的成員很好的配合，如果大家都想著自己的利益和前途，那麽事情不會做好，更不會成功。同樣，成功後的鮮花和掌聲不可能均等地分配給所有成員，但如果大家搶著要去出風頭，也許就不會有成功。
第一次登陸月球的太空人其實共有兩位，除了大家所熟知的阿姆斯特朗外，還有一位是奧爾德林。當時阿姆斯特朗說過一句話：“我個人的一小步，是全人類的一大步。”這早已是全世界家喻戶曉的名言。在慶祝登陸月球成功的記者招待會中，一個記者突然問了奧爾德林一個很特別的問題：“阿姆斯特朗先下去，成了登陸月球的第一個人，你會不會覺得有點遺憾?”
在全場有點尷尬的注目下，奧爾德林很有風度地回答：“各位，千萬別忘了，回到地球時，我可是最先出太空艙的。”他環顧四周笑著說：“所以我是由別的星球來到地球的第一個人。”大家在笑聲中，都給予他最熱烈的掌聲。
可想而知，沒有奧爾德林和阿姆斯特朗很好的配合，出色地完成工作任務，也許人類的登月計劃不會獲得如此成功。
依據“拉鋸效應”，企業領導要管理好一所企業，企業領導成員之間、下屬之間以及企業領導者和下屬之間都要注重在各方麵相互配合，形成1+l2的局麵，從而促使企業的教育工作不斷上新台階。
米格-25效應
前蘇聯研製的米格一25噴氣式戰鬥機的許多零部件與美國的相比都落後，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方麵成為當時世界一流的戰鬥機。
前蘇聯研製生產的米格一25噴氣式戰鬥機，以其優越的性能而廣受世界各國青睞，然而，眾多飛機製造專家卻驚奇地發現：米格一25戰鬥機所使用的許多零部件與美國戰機相比要落後得多，而其整體作戰性能卻達到甚至超過了美國等其他國家同期生產的戰鬥機。造成這種現象的原因是，米格公司在設計時從整體考慮，對各零部件進行了更為協調的組合設計，使該機在升降、速度、應激反應等諸方麵反超美機而成為當時世界一流的戰鬥機。這一因組合協調而產生的意想不到的效果，被後人稱之為“米格一25效應”。
米格-25效應是指，事物的內部結構是否合理，對其整體功能的發揮關係很大。結構合理，會產生“整體大於部分之和”的功效；結構不合理，整體功能就會小於結構各部分功能相加之和，甚至出現負值。
恩格斯講過一個法國騎兵與馬木留克騎兵作戰的例子：騎術不精但紀律很強的法國兵，與善於格鬥但紀律渙散的馬木留克兵作戰，若分散而戰，3個“法”兵戰不過2個“馬兵”；若百人相對，則勢均力敵；而1000名法兵必能擊敗1500名馬兵。說明法兵在大規模協同作戰時，發揮了協調作戰的整體功能，說明係統的要素和結構狀況，對係統的整體功能，起著決定性作用。
從哲學高度看，“米格一25效應”是質量互變規律的生動體現。事物的質變有兩種基本形態：一是量的積累；一是結構的變化。兩者都能使事物發生質的飛躍。碳（C）原子的空間排列不同，其物理性質也就截然不同：金剛石堅硬無比，石墨則柔軟細膩。田忌與齊威王賽馬，是結構變化引發質變的一個經典。田忌三戰三敗後，請軍事家孫臏點撥，以同樣三匹馬複賽，結果二勝一負，反操勝券，隻因排序的調整，即結構的變化。
人類思想和觀點上的交流與碰撞，是結構變化促成質變的高級形態，是“米格-25效應”價值的高層體現。這就是中國傳統文化中所提煉的“集思廣益”思想。成功學大師拿破侖?希爾對此給予了極高評價，他認為，“集思廣益”是人類最了不起的能耐，不但可以創造奇跡，開辟前所未有的新天地，還能激發人類的最大的潛能。常見的情況是，人們在思想的交流與碰撞中，一次就有可能產生獨自一人10次才能完成的思考和聯想。
集思廣益的思維方式，在當代社會已被眾多有識之士和明星企業應用。能夠鼓起勇氣，誠懇地言他人所不敢言，是集思廣益的起點。它能夠填補個人頭腦中的知識空缺，通過互相激勵、誘發，產生連鎖反應和腦力激**，使創造性設想大大增加。人類具有趨同性的一麵，能夠在不同思想之間建立和諧關係，可以產生吸引力和凝聚力，促使你進入和他人和諧合作的思想狀態。隻要你能夠將你的熱忱注入到別人體內，就會出現團隊合作的結果。
尊重差異是腦力合作、集思廣益的本質。隻有重視不同個體的不同心理、情緒、智能，以及個人眼中所見、腦中所想的不同世界，才能相互吸收有益的東西，彌補各自的不足，做到資源整合，發揮整體大於部分之和的重要作用。敞開胸懷，準備接納?切“稀奇古怪”的想法，同時也誠懇地貢獻自己的“淺見”，讓眾人暢所欲言，展開腦力激**。
權威效應
一個人要是地位高，有威信，受人敬重，那他所說的話及所做的事就容易引起別人的重視，並讓他們相信其正確性。
權威效應（Appeal t0 Authority），又稱為權威暗示效應，是指一個人要是地位高，有威信，受人敬重，那他所說的話及所做的事就容易引起別人的重視，並讓他們相信其正確性，即“人微言輕，人貴言重”。
美國心理學家們曾經做過一個實驗：在給某大學心理學係的學生們講課時，向學生介紹一位從外校請來的德語教師，說這位德語教師是從德國來的著名化學家。試驗中這位“化學家”煞有介事地拿出了一個裝有蒸餾水的瓶子，說這是他新發現的一種化學物質，有些氣味，請在座的學生聞到氣味時就舉手，結果多數學生都舉起了手。對於本來沒有氣味的蒸餾水，由於這位“權威”的心理學家的語言暗示而讓多數學生都認為它有氣味。
人們都有一種“安全心理”，即人們總認為權威人物的思想、行為和語言往往是正確的，服從他們會使自己有種安全感，增加不會出錯的“保險係數”。同時，人們還有一種“認可心理”，即人們總認為權威人物的要求往往和社會要求相一致，按照權威人物的要求去做，會得到各方麵的認可。因此，這兩種心理就誕生了權威效應。
其實，對所謂“權威”的迷信古已有之。春秋時期，齊景公生重病，十幾天臥床不起。有一天晚上，他突然夢見自己與兩個太陽搏鬥，結果敗下陣來，驚醒後競嚇出一身冷汗。第二天，大臣晏子來拜見齊景公。齊景公不無擔憂地問晏子：“我昨夜夢見自己與兩個太陽搏鬥，我被打敗了，這是不是我要死了的先兆呢?”晏子想了想，沒有回答。晏子知道齊景公十分相信占卜，便建議齊景公召國內最“靈驗”的占卜人進宮，先聽聽占卜人如何解釋這個夢，然後再做道理。於是齊景公委托晏子去辦這件事。
晏子出宮後，立即派人將齊國最著名的占卜人請來。占卜人問：“您召我來有什麽事?”晏子遂將齊景公做夢的情景告訴了占卜人，並請他進宮為之圓夢。占卜人對晏子說：“我反其意對大王進行解釋，您看可以嗎?”
晏子連忙搖頭說：“那倒不必。因為大王所患的病屬陰，而夢中的雙日屬陽。一陰不可能戰勝二陽，所以這個夢正好說明大王的病就要痊愈了。你進宮後，隻要照這樣直說就行了。”
占卜人進宮以後，齊景公問道：“我夢見自己與兩個太陽搏鬥卻不能取勝，這是不是預兆我要死了呢?”占卜人按照晏子的指點，以釋夢權威者的口吻對齊景公說：“大王您所患的病屬陰，而雙日屬陽，一陰當然難敵二陽，這個夢說明您的病很快就會好了。”齊景公聽後，不禁大喜，不出數日果然病就好了。
齊景公決定重賞占卜人。可占卜人卻對齊景公說：“這不是我的功勞，是晏子教我這樣說的。”齊景公又決定重賞晏子，而晏子則說：“我的話隻有由占卜人來講，才有效果；如果是我直接說，大王一定不肯相信。所以，這件事應該是占卜人的功勞，而不能記在我的名下。”
對於同一個夢，齊景公的理解是消極的，而晏子的理解是積極的，晏子之所以要把自己的意見通過相士的口向齊景公傳達，而不直接說出來，就是因為他明白齊景公對相士的話更為信任，因為相士是眾所周知的“釋夢權威”。
在現實生活中，利用“權威效應”的例子很多：做廣告時請知名人士讚譽某種產品，在辯論說理時引用權威人物的話作為論據，等等。在人際交往中，利用“權威效應”，還能夠達到引導或改變對方的態度和行為的目的。
在企業中，領導也可利用“權威效應”去引導和改變下屬的工作態度以及行為，這往往比命令的效果更好。因此，一個優秀的領導肯定是企業的權威，或者為企業培養了一個權威，然後利用權威暗示效應進行領導。當然，要樹立權威就必須先對權威有一個全麵深層的理解，這樣才能正確地樹立權威，才能讓權威保持得更加長久。
套裁效應
裁製兩件以上服裝時，要在一塊布料上作合理的安排，盡量減少廢料。
北宋時，京都汴梁的皇宮內遭到大火，宮殿被焚毀。丁渭受宋真宗之命修複。在交通不便的情況下，要在如此緊迫的時間內完成如此浩大的工程，很不容易。
丁渭想出了一個一舉三得的方案。他先命人把皇宮前的大街挖成一條溝河，利用挖出來的土燒製成磚瓦；然後把京城附近的汴河水引人溝河，用船把大批的建築材料直接運到宮前。新宮建成以後，把廢墟及建築廢料填人溝河，修複原來的大街。這一方麵一舉解決了就地取土、運輸和清理廢料三個問題，大受皇帝讚賞，丁渭也就更受重用。
丁渭的成功啟發我們，在任何事物發展的不同階段，會遇到很多不同的問題。我們應該學會麵對不同的問題，學會如何抓住“牛鼻子”即事物的關鍵，爭取用最簡潔的方法、最少的資源解決最多的問題，好像做衣服一樣，用最少的布料做出更多的衣服，而不會浪費。
美國汽車公司總裁莫端，也是這樣一個善於抓牛鼻子的人。不過，他的管理方式主要體現在對日常事物的協調安排上。
他要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中：紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；橘色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。
這個故事告訴我們，要成功，不僅要學會做事，更要學會管理自己，運用套裁效應，把工作分出輕重緩急，條理分明，才能在有效的時間內，發揮出更大的效率，也使工作事半功倍。
一家公司在麵試新員工時，列出下麵這道測試題。
你開著一輛車，在一個暴風雨的晚上經過一個車站。有三個人正在等公交汽車：一個是快要死的老人，很可憐；一個是醫生，他曾救過你的命，是你的大恩人，你做夢都想報答他；還有一個女人／男人，她／他是那種你做夢都想娶／嫁的人，也許錯過就再也遇不到了。
但你的車隻能坐一個人，你會如何選擇?請解釋一下你的理由。
也許有些人會考慮：老人快要死了，首先應該先救他。然而，每個老人最後都隻能把死作為他們的終點站；或者先讓那個醫生上車，因為他救過你，你認為是個好機會報答他；同時有些人認為一樣可以在將來某個時候去報答他，但是你一旦錯過了這個機會，你可能永遠不能遇到一個讓你這麽心動的人了。
在200個應征者中，隻有一個人被雇傭了，他並沒有解釋他的理由，他隻是說：“給醫生車鑰匙，讓他帶著老人去醫院，而我則留下來陪我的夢中情人一起等公交車!”
有時，如果我們能放棄一些固有的想法，跳出狹隘的圈子，也許我們會得到更多。事與事之間總會有可以協調的部分，那麽就要求我們去合理的安排，達到最理想的效果。
毛毛蟲效應
毛毛蟲習慣於固守原有的本能、習慣、先例和經驗，而無法破除尾隨習慣而轉向去覓食。
法國心理學家約翰?法伯曾經做過一個著名的實驗，稱之為“毛毛蟲實驗”：把許多毛毛蟲放在一個花盆的邊緣上，使其首尾相接，圍成一圈，在花盆周圍不遠的地方，撒了一些毛毛蟲喜歡吃的鬆葉。毛毛蟲開始一個跟著一個，繞著花盆的邊緣一圈一圈地走，一小時過去了，一天過去了，又一天過去了，這些毛毛蟲還是夜以繼日地繞著花盆的邊緣在轉圈，一連走了七天七夜，它們最終因為饑餓和精疲力竭而相繼死去。
約翰?法伯在做這個實驗前曾經設想：毛毛蟲會很快厭倦這種毫無意義的繞圈而轉向它們比較愛吃的食物，遺憾的是毛毛蟲並沒有這樣做。導致這種悲劇的原因就在於毛毛蟲習慣於固守原有的本能、習慣、先例和經驗。毛毛蟲付出了生命，但沒有任何成果。其實，如果有一個毛毛蟲能夠破除尾隨的習慣而轉向去覓食，就完全可以避免悲劇的發生。後來，科學家把這種喜歡跟著前麵的路線走的習慣稱之為“跟隨者”的習慣，把因跟隨而導致失敗的現象稱為“毛毛蟲效應”。
我們甚至可以說，我們人類也難逃這種效應的影響。比如說，在進行工作、學習和日常生活的過程中，對於那些“輕車熟路”的問題，會下意識地重複一些現成的思考過程和行為方式，因此很容易產生思想上的慣性，也就是不由自主地依靠既有的經驗，按固定思路去考慮問題，不願意轉個方向、換個角度想問題。
清朝揚州“八怪”之一鄭板橋自幼酷愛書法，古代著名書法家的各種書體他都臨摹，經過一番苦練，終於和前人寫得幾乎一模一樣，能夠亂真了。但是大家對他的字並不怎麽欣賞，他自己也很著急，比以前學得更加勤奮，練得更加刻苦了。
一個夏天的晚上，他和妻子坐在外麵乘涼，他用手指在自己的大腿上寫起字來，寫著寫著，就寫到他妻子身上去了。他妻子生氣地把他的手打了一下說：“你有你的身體，我有我的身體，為什麽不寫自己的身體，寫別人的身體?”
鄭板橋猛然從這句話中受到啟發：各人有各人的身體，寫字也各有各的字體，本來就不一樣嘛!我為什麽老是學著別人的字體，而不寫自己的字體呢?即使學得和別人一樣，也不過是別人的字體，沒有自己的風格，又有什麽意思?
從此，他取各家之長，融會貫通，以隸書與篆、草、行、楷相雜，用作畫的方法寫字，終於形成了雅俗共賞的“六分半書”，也就是人們常說的“亂石鋪街體”，成了清代享有盛譽的著名的書畫家。
做學問如此，做生意賺錢又何嚐不是如此呢?
有一年，市場預測表明，該年度的蘋果將供大於求。這使眾多的蘋果供應商和營銷商暗暗叫苦，他們似乎都已認定：他們必將蒙受損失!可就在大家為即將到來的損失長籲短歎時，聰明的某甲卻想出了絕招!他想：如果在蘋果上增加一個“祝福”的功能，即，隻要能讓蘋果上出現表示喜慶與祝福的字樣兒，如“喜”字、“福”字，就準能賣個好價錢!
於是，當蘋果還長在樹上時，他就把提前剪好的紙樣貼在了蘋果朝陽的一麵，如“喜”、“福”、“吉”、“壽”等。果然，由於貼了紙的地方陽光照不到，蘋果上也就留下了痕跡——比如貼的是“福”，蘋果上也就有了清晰的“福”字!這樣的蘋果的確少見，這樣的創意也的確領先於人，正因為他的蘋果有了這種全新的祝福功能——而這又是別人所沒有的，他果然在該年度的蘋果大戰中獨領**，賺了一筆大錢!
轉眼到了第二年，他的這一手別人學會了，但仍然是他的蘋果賣得最火，為什麽?因為他的點子想得更絕，他的蘋果上不僅僅仍然有“字”，而且還能鼓勵青睞者“成係列地購買”。原來，他早已將他的蘋果一袋袋裝好，且袋子裏那幾個有字的蘋果總能組成一句甜美的祝詞，如“祝你壽比南山”，“祝你們愛情甜美”，“祝您中秋愉快”，“永遠懷念你”，等等。人們再度慕名而至，紛紛買他的蘋果作為禮品送人!
固有的思路和方法具有相對的成熟性和穩定性，有其積極的一麵。是因為沿用前人的思路和方法，有助於人們進行類比思維，可以縮短和簡化解決的過程，更加順利和便捷地解決某些問題；但與此同時，它的消極影響也不容忽視，那就是容易使人們盲目運用特定經驗和習慣的方法，對待一些貌似而神異的問題，結果浪費時間與精力，妨礙問題的解決。而且經年累月地按照一種既定的模式思考問題，不僅容易使人厭倦，更容易麻痹人的創造能力，影響潛能的發揮。
時代在不斷變化和發展，我們自己也在不斷地成長和發展，對於任何問題的解決不能禁錮於以往的僵化模式，而要不斷地創新和與時俱進，從而能夠適應時代變化及自身發展的需求。惟有在工作和生活中有所創造，擺脫自己頭腦中的思維定勢，不再因循前人的足跡，而是另辟一條屬於自己的蹊徑，才能百尺竿頭更進一步。
毛毛蟲那種毫無意義的繞圈所導致的悲劇還說明：在實際工作中“一分耕耘，一分收獲”的神話並不存在，我們不能隻注意自己做了多少工作，而且還要關注這些工作帶來多少成果，也就是人們常說的績效。如果沿著一個錯誤的方向，老是跟在別人後麵走，可能會付出很多無謂的努力，隻有找到一個新的方向和思路，才能有更多的收獲。
所以，當生活和工作遭遇挫折或陷入停頓時，我們不能再像毛毛蟲那樣做毫無意義的努力，而應該轉變思路和善於另辟蹊徑，以便更有技巧、更有效率地工作，從而達到事半功倍的效果。